基于合約規(guī)劃的國企地產公司開發(fā)項目招采模式探索

鄭順盈

（莆田聯欣泰置業(yè)有限公司，福建 莆田 351100）

0 引言

2003—2013年普遍被認為是我國房地產市場的“黃金十年”，隨著國家調控政策不斷收緊，2014年之后，房地產市場開啟“白銀時代”。隨著市場規(guī)模不斷擴大，行業(yè)內競爭也越來越激烈，企業(yè)逐漸開始將競爭的重點轉移到管理升級、新業(yè)務模式拓展等方面，項目大型化、管理一體化、周轉高速化和產業(yè)分工專業(yè)化趨勢愈發(fā)明顯。2020年，為限制房地產行業(yè)的系統(tǒng)風險，中央出臺房地產的“三條紅線”，同年各地政府也陸續(xù)推行對房地產企業(yè)的資金監(jiān)管要求。在2022年萬科集團“敢拼就會贏”年會上，為我國房地產行業(yè)劃分了新階段——“黑鐵時代”。因此，在市場和政策雙重縮緊的時代，更重要的則是向項目內部管理要效益，為加快項目的快周轉，通過壓縮關鍵線路上的關鍵工作，科學制定合約規(guī)劃，快速定標總承包單位，對于項目開發(fā)的關鍵里程碑節(jié)點，如預售節(jié)點、監(jiān)管資金提取及資金回籠都有重大意義，從而實現財務費用的有效降低。

1 國有企業(yè)定義

國有企業(yè)，在國際慣例中僅指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業(yè)。在我國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。根據《招標投標法實施條例》第八條、《工程建設項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》第九條規(guī)定，依法必須招標的項目中，國有資金控股或占主導地位的應公開招標，國家發(fā)展改革委最新發(fā)布的《必須招標的工程項目規(guī)定》（16號令）第二條再次重申使用國有企業(yè)事業(yè)單位資金，并且該資金控股或占主導地位的項目，依法必須招標。

2 合約規(guī)劃的重要性

合約規(guī)劃是在項目成本目標制定后，有關本部門預估項目全生命周期內所發(fā)生的全部合同大類及金額是實現成本控制的重要基礎。合約規(guī)劃作為房地產成本管理環(huán)節(jié)的關鍵部分，能夠有效連接動態(tài)成本與目標成本，有利于及時監(jiān)控目標成本的執(zhí)行效果。有效的合同規(guī)劃是房地產企業(yè)進行事前成本控制的重要方法之一。合約規(guī)劃并不是一成不變的，可通過5種“變通”方式，即合約拆分、合約合并、合約刪除、合約新增和合約重組，通過科學組合將模板與項目實際充分結合，才能發(fā)揮最大工效。

3 工程案例及招采策略研究

3.1 工程案例1

某國企房地產自營開發(fā)毛坯交房項目總建筑面積119 851m2，屬于總包必須公開招標的項目。由于審計要求能進站需進站，必須在當地公共資源交易中心平臺開展公開招標工作，以往采用施工總承包招標的必要條件是具有圖審合格證，通過工期鋪排摘牌至總包開標的時間為125d。而采用工程總承包（EPC）進行招標，則工期鋪排僅90d，可壓縮35d，優(yōu)勢顯而易見，預計節(jié)約財務費用468萬元。

1）管理難點及思路 工程總承包（EPC）意味著設計和施工一體發(fā)包，此模式與大部分成熟的房地產企業(yè)設計由建設單位把控的理念相違背，因此如何做到采用工程總承包（EPC）發(fā)包模式時設計效果由建設單位把控至關重要。通過對某市整個工程總承包（EPC）招投標數據的調研，歷史潛在中標單位僅29家，且80%的項目屬于其中的6家。本項目采用綜合評分法，滿分100分，其中投標報價81分，工程業(yè)績4分，資信15分。通過在合法合規(guī)的前提下設置區(qū)分度更高的加分項，對14家潛在中標單位進行分析，如表1所示，投標報價期望分差約4分，因此非報價得分與投標人C分差在4分以內的僅有A、B、D、E、H，通過分析A、B、C、H中標概率達90%以上，因此使得建設單位與這4家簽訂長期戰(zhàn)略關系成為可能，以確保期望的設計效果得以落地。

表1 某省內14家工程總承包（EPC）招投標得分數據分析

2）合約規(guī)劃（充分合并） 本項目的合約規(guī)劃表通過工程總承包（EPC）對合約充分集成，極大提升招標速度，對于外墻涂料、公共部位裝修、景觀工程屬于客戶敏感點，為確保品質，采用甲指乙分包方式，預計多產生成本157萬，雖然增加部分工程成本，但有助于項目高品質落地。

3.2 工程案例2

某國企與私企房企合作開發(fā)精裝交房項目總建筑面積244 286m2。通過股權比例設置，采用某國企49%，某私企49%，另外某私企2%，項目公司的國有資金未控股或占主導地位，使整個招標過程相對靈活，不受發(fā)標至開標滿20d的制約，通過工期鋪排摘牌至總包開標可控制在60d以內，相比自營項目工程總承包（EPC）招標壓縮30d，預計節(jié)約財務費用1 221萬元。

1）管理難點及思路 合作開發(fā)項目的管理，成立新的項目公司為最常見模式之一，意味著項目公司由2個或多個不同的利益群體組成，如何揚長避短，發(fā)揮各股東方的優(yōu)勢，弱化沖突關系，是該目成功與否的關鍵所在。①信息透明化：營銷、前期、設計、成本、工程、物業(yè)各線條的選擇雖然重要，但現在主流的合作模式已經弱化了操盤方和參與方的關系，更多的是崗位正副職的關系，作為崗位副職也要參與到具體事項的管理及審批中，使得雙方信息的透明化，將更有利于項目開發(fā)的順利推進。②強制推進機制：項目停滯往往因為某些事項無法達成一致，因此在合作協(xié)議中提前約定公平公正的有效推進機制，例如超出某個時限將自動放棄推薦或推薦蓋章后將不得進行調整，或超出時限未作審批且未提出合理原因將默認審批等強制性的推進機制，可很好地解決因決策慢導致影響整個項目開發(fā)進度的問題。

2）合約規(guī)劃（充分拆分） 本項目通過對合約規(guī)劃拆分、標段拆分，既能降低總承包管理及配合費，又能發(fā)揮各合作方集采的優(yōu)勢，充分“背靠背”競爭，實現成本最優(yōu)。

4 結語

房地產開發(fā)項目的合約規(guī)劃并不是一成不變的，需充分考慮公司自身管理水平、現場條件、審計要求及股權情況，制定科學且契合實際情況的合約規(guī)劃，方可將成本降到最低，而且有利于提高項目開發(fā)速度。在政府土拍政策為“限地價”和“限房價”雙控情況下，項目開發(fā)企業(yè)需加強自身管理水平，才能在眾多房地產企業(yè)中生存下來。