EPC 工程總承包模式下施工單位的管理策略研究

王軍安

0 引言

EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包模式主要是指業(yè)主與承包商簽訂服務協(xié)議，協(xié)議覆蓋了工程制造過程的各個環(huán)節(jié)，例如設計、施工、采購、調(diào)試直至項目交付的全過程。作為一種高度集成化的承發(fā)包模式，向業(yè)主方交付最終產(chǎn)品和服務是EPC 工程總承包模式所追求的最終目標，以提高服務質(zhì)量為核心，以堅持創(chuàng)新作為靈魂。同時，EPC 工程總承包模式通過采用總體協(xié)調(diào)管理作為其實現(xiàn)途徑，以業(yè)主的需求標準為最終目的，控制其規(guī)定的總價、保證工期按時完成并把控必要的質(zhì)量使用功能。

隨著建筑產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、社會經(jīng)濟發(fā)展的需求逐日增長，高質(zhì)量基礎建設已成為新時代經(jīng)濟發(fā)展的追求目標，適應新的項目管理模式是整個建筑業(yè)發(fā)展的必然趨向。傳統(tǒng)的平行分包模式通常采用分階段的管理思想，而EPC 工程總承包模式在應用過程中摒棄了傳統(tǒng)的管理模式，通過總承包管理對所有施工階段進行全面考慮，即由每家中標單位分別履行其合同內(nèi)容，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化管理以便達到建設規(guī)律和社會化大生產(chǎn)所提出的更高標準。綜上所述，在未來工程承包項目中，EPC 工程總承包模式將扮演舉足輕重的角色，將促進我國工程承包領域的改革和發(fā)展。

然而，EPC 總承包模式所具有的弊端也不容忽視。由于參建各方在該管理模式中立場位置不同，導致了各方所承擔的風險也不同。在EPC 總承包模式下，施工企業(yè)在項目實踐的過程中需背負起較大的壓力與責任。近年來，工程項目的造價逐漸實現(xiàn)信息公開透明化，項目審計提出了更高層次的標準，工程施工企業(yè)的利潤也在不斷地降低，施工企業(yè)所面臨的項目風險隨之提高。因此，本文將探討施工單位在EPC 總承包模式下的管理難點，提出切實可行的管控策略，從而為深入推廣EPC 模式、全面提升工程質(zhì)量與確保安全生產(chǎn)提供思路。

1 EPC 工程總承包模式的特點

EPC 工程總承包管理是一種環(huán)環(huán)相扣、前后銜接緊密的承包管理模式。該模式承擔了全過程的工作，最終向業(yè)主方交付出滿足其標準的產(chǎn)品。相較于傳統(tǒng)承包模式，其主要特點如下。

1.1 成本控制方面

在傳統(tǒng)承包模式中，承包商為增加工程造價和項目利潤可能會提出各項變更要求。在EPC 總承包模式中，常常會發(fā)生一系列項目價值變動的風險，例如由施工風險、未預計到的場地條件以及設計缺陷等所引起的各類風險，而承包商通常需要背負起相應的責任。業(yè)主方只需承擔固定總價合同內(nèi)造價和因業(yè)主方原因產(chǎn)生的變更，對項目造價能做到前期控制，在前期就做好項目的經(jīng)濟控制工作。因此，EPC 總承包模式能夠促使總承包商將其自身的優(yōu)越性發(fā)揮到極致，不斷進行施工圖設計和施工過程的升級與完善，提高費用的最大使用率，從而控制成本。

1.2 質(zhì)量控制方面

在傳統(tǒng)承包模式下出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時，往往會出現(xiàn)設計單位與施工單位相互推卸責任的棘手情況，無法充分保障業(yè)主方的利益。而EPC 工程總承包模式將設計、采購、施工三者組織在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作。工程質(zhì)量由總承包商總體負責，承擔實際施工過程中的責任，以“他控原則”為基礎，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容，根據(jù)合同所規(guī)定的范圍，分別承擔安全、質(zhì)量、進度、造價等方面的工作內(nèi)容并對其負責，實現(xiàn)對基建工程建設的全過程管控。具體而言，EPC 工程總承包模式實現(xiàn)了設計和施工的深度融合，施工單位不受時間因素的限制，能夠提前深入介入設計，深度把控設計目標以及設計要點；而設計單位一方能夠盡早估計施工難易程度，將各過程進行合理融合與銜接，從而在很大程度上將影響工程的不確定因素消除到最低，為整個工程質(zhì)量的提升奠定堅實的基礎。

1.3 進度控制方面

在傳統(tǒng)承包模式中，通常是完成施工圖設計環(huán)節(jié)后，再進行施工招標，對于工期緊張的工程項目易產(chǎn)生不利的局面。而EPC 工程總承包管理模式能夠做到對建設進度的有效管控，使得施工圖設計和施工能夠同時進行、雙管齊下，做到邊設計邊施工，大大避免了一旦遇到實際問題即返工重新設計及施工的情況。通過統(tǒng)籌安排以便于達到工程各版塊之間的相互制約與有效鏈接，從而使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律，使整體效率得到顯著提高。

2 EPC 總承包模式下施工企業(yè)的管理難點

EPC 總承包管理模式中通常由總承包商與施工單位進行工程施工合同的簽訂，承擔相應工程項目的工作任務。由施工單位對總承包商負責，對施工進度、質(zhì)量和安全承擔起主要責任；同時，施工企業(yè)將承擔總承包單位指派施工現(xiàn)場的項目管理部的管理。施工企業(yè)在EPC 總承包模式下所承擔的風險往往相對較大。具體來說，在工程建設施工的不同階段施工企業(yè)可能會出現(xiàn)以下三類管理難點。

2.1 施工招投標階段管理難點

為了不耽誤項目的建設進度，EPC 總承包管理模式通常由總承包商在發(fā)布初步設計計劃后才進行下一步的施工招標。因此，施工單位只能在缺乏施工計劃和施工預算的環(huán)境下進行投標報價。在當今競爭尤其激烈的建筑市場環(huán)境下，施工單位往往采取低價報價方案，這無疑會對自身帶來巨大的經(jīng)濟風險。同時，業(yè)主方采取EPC 總承包模式旨在盡可能壓縮項目建設周期，這使得總承包單位施工招標的時間十分有限。進一步導致在前期施工現(xiàn)場中，難以留給施工企業(yè)足夠多的時間與精力進行現(xiàn)場勘查，以及對當?shù)厥┕げ牧?、大型機械和人力市場的調(diào)查，大大增加了投標報價的風險。

2.2 施工階段管理難點

為了加快進度，EPC 總承包模式中通常采取邊設計邊施工的方式。因此，受限于緊張的設計時間，各專業(yè)之間難以保證有足夠交流、溝通時間，使得土建、安裝、電氣等各專業(yè)圖紙易發(fā)生匹配度較低等問題，致使簽證量的大幅增加。此外，在EPC 總承包模式中，施工合同不是根據(jù)施工計劃編制的預算簽訂的，因此在實際工程中，施工合同通常實行的是固定單價合同。在該種類型的合同中，總承包商為了達到控制項目成本的目的，通常借助控制現(xiàn)場簽證工程量的途徑。而在實際過程中，施工工程實際造價易受大幅增加的簽證量所影響，從而給控制項目實際成本和管理協(xié)調(diào)項目范圍帶來困難。

2.3 施工收尾階段管理難點

由于EPC 總承包管理模式所采用的是邊設計邊施工的方法，極易產(chǎn)生大量的現(xiàn)場工程簽證。然而，由于施工工期短等原因，大量的現(xiàn)場簽證極大增加了施工工程的結(jié)算審核工作量，提升了確認工程量的難度。同時，由于施工合同中無法明確施工單位的工程量，故總承包單位臨時增加的工程量可能會導致施工單位在工期和成本上的不可控局面。

3 EPC 總承包模式下施工單位的管理策略

綜上所述，EPC 總承包模式是一種將職責與職權、效益與風險、過程與結(jié)果有機結(jié)合的模式，并逐漸成為工程總承包中被采用最多的一種主流模式。建筑施工企業(yè)參與EPC 項目是大勢所趨，是應對國內(nèi)建筑行業(yè)與國際接軌的必然選擇。因此，如何精準解決以上所述的管理痛點與難點，是施工企業(yè)需要迫切思考的關鍵任務。結(jié)合筆者公司的自身情況與發(fā)展戰(zhàn)略，概括歸納了施工單位在EPC 工程總承包模式下可學習運用的七大管理策略。

3.1 明晰管理內(nèi)核與業(yè)務定位

首先，轉(zhuǎn)變理念是施工企業(yè)應邁出的第一步。施工企業(yè)需要精準把握EPC 模式的管理核心。例如，提升服務水平是實現(xiàn)EPC 模式的重中之重，堅持創(chuàng)新是實現(xiàn)目標的必要途徑，總體協(xié)調(diào)管理則是達成項目最終目標的必備條件，它有著減少招標次數(shù)、將設計和施工有效鏈接、使權責分明、提高項目效益等特點，以便為幫助企業(yè)更好地把控宏觀發(fā)展方向。

同時，建筑施工企業(yè)需明確EPC 業(yè)務定位。具體而言，建筑施工企業(yè)應以自身實際狀況為基礎，結(jié)合未來發(fā)展戰(zhàn)略、主營業(yè)務、自身實際能力等方面，全面分析EPC 模式下市場發(fā)展的動態(tài)，將EPC 業(yè)務板塊定位與企業(yè)自身發(fā)展趨勢進行有機結(jié)合，以便制定中長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略政策，為未來項目的建設奠定堅實的基礎。

3.2 落實頂層設計與運作體系

（1）施工企業(yè)必須根據(jù)其資質(zhì)和實際運營水平來設計更高級別的運營部門，并設立協(xié)調(diào)管理部門或分支機構(gòu)。同時，與其他職能部門和運營部門合作，創(chuàng)建與EPC 密切相關的戰(zhàn)略發(fā)展體系。各實施部門應當按照職責分工進行權限劃分，建立綜合管理體系，確定中長期發(fā)展目標和年度實施戰(zhàn)略。

（2）施工企業(yè)必須建立并實施內(nèi)部運營管理體系。建筑施工企業(yè)根據(jù)實際情況建立制定EPC 業(yè)務流程，加強內(nèi)部控制，確保綜合協(xié)調(diào)管理部門或公司分支機構(gòu)等業(yè)務部門相互支持、密切配合。必要時，應健全績效管理機制，完善指標體系，從而提供有效的建議、制約和獎勵。

3.3 建設專業(yè)團隊以整合外部資源

施工企業(yè)不僅要發(fā)展自己的業(yè)務能力，同時需要成為資源集成方。除了具備協(xié)調(diào)能力和施工管理能力外，設計能力和采購能力也非常重要。因此，建筑公司需要積極填補這些空白。在建設專業(yè)團隊時，建筑施工企業(yè)應該加強自身優(yōu)勢和能力，并更多地關注弱點和缺點，例如建立一個獨立的規(guī)劃、采購管理部門。加強團隊建設，增強成員的團隊意識，不斷總結(jié)和提高設計、項目管理能力、供應或制造能力，并嘗試在其成熟的領域內(nèi)來發(fā)展工藝設計能力。施工企業(yè)應努力培養(yǎng)高素質(zhì)、專業(yè)化的項目經(jīng)理，同時配備具有較強管理和協(xié)調(diào)能力的復合型管理人才，不斷引進和留住專業(yè)人才，形成人才隊伍，從而為未來項目的大規(guī)模開發(fā)奠定堅實的基礎。

其次，施工企業(yè)在發(fā)展自身能力的同時，也應該將設計機構(gòu)、設備制造公司等各方整合到自身專業(yè)領域，提高綜合應用能力，滿足業(yè)主需求。

3.4 重視企業(yè)文化建設

為了保證EPC 總承包模式的管理水平，施工企業(yè)應重視企業(yè)文化建設，探索企業(yè)文化的深度和廣度。首先，針對項目實施過程中顯現(xiàn)出的不足，公司應及時組織研討會，討論解決難點問題，并將企業(yè)文化理念與總承包管理方式相結(jié)合，從而推動良性互動。

此外，企業(yè)文化建設有待進一步完善。EPC 復合型人才是各單位爭搶的焦點。只有培養(yǎng)良好的企業(yè)文化和歸屬感，企業(yè)才能避免人才流失，幫助企業(yè)適應新形勢。然而，文化建設不能停留在口號上，而要通過各種實踐活動來傳達。公司可以合理利用時間組織開展活動，例如青年志愿者活動、各種文化娛樂活動、愛心捐贈活動、各種傳統(tǒng)主題節(jié)日活動等實踐活動，推動企業(yè)文化建設邁上新臺階。

3.5 積極運用BIM 技術

在傳統(tǒng)的二維設計模型中，操作人員對施工內(nèi)容和技術實踐的理解非常有限，這間接降低了一些項目經(jīng)理在項目施工的不同階段形成正確認識的概率。然而，BIM 三維建筑信息模型則能夠打破傳統(tǒng)的二維設計，使整個建筑項目的表達更加清晰明朗。

（1）施工單位應積極采用BIM 建造模式進行造價控制。根據(jù)三維可視化建立的3D 模型，例如結(jié)構(gòu)與建筑之間存在矛盾、設計尺寸不合理、安裝不精準等問題將被一覽無余。同時，根據(jù)專業(yè)和設計的數(shù)量，施工單位可對發(fā)現(xiàn)的設計問題進行匯總，盡快解決施工中可能出現(xiàn)的疑問，避免設計變更或?qū)彶閷こ踢M度和質(zhì)量的影響，造成不必要的人員、貨物和材料耗費。

（2）在現(xiàn)場布置中，通過利用BIM 技術，有關于工程的各類精準數(shù)據(jù)能夠被審核人員隨時調(diào)用，進行模擬施工計算，降低材料的運輸費用及二次搬運費，提高施工場地現(xiàn)場布置的效率。

（3）通過建立統(tǒng)一的BIM 模型，項目全貌能夠被直觀清晰地展現(xiàn)，以便參建各方更加全面進行信息共享，提升參建各方及各專業(yè)間的協(xié)同能力，有效控制項目的建設進度。

3.6 加強采購管理

為保證采購材料的質(zhì)量品質(zhì)水平，注意確定采購策略和明確基本設備的技術參數(shù)是重中之重。（1）應制定項目建設過程的物資采購總體戰(zhàn)略，尤其注意優(yōu)化購買基礎設備、非標設備、進口設備的方式。（2）購買前確定基礎設備、非標設備和進口設備的參數(shù)。要求負責采購的部門對市場資源進行全面細致的了解與調(diào)查。（3）將業(yè)主要求的檔次與采購部門取得的調(diào)研情況進行比較，確定業(yè)主方要求所需的設備梯度，然后將該梯度作為中間平衡點，按比例組織設備供應商參與技術交流。

3.7 注重項目風險的控制

與傳統(tǒng)的施工方式相比，施工企業(yè)在采用EPC 模式時更易承擔更多的風險與責任。因此，項目的風險控制是至關重要的。

（1）施工單位必須盡可能采取提前性措施，深入挖掘技術信息。同時，組織法務、合同、財務、設計、工程、施工等專業(yè)人員對項目進行綜合評價，關注項目的合法性、合規(guī)性以及運營的基本難點。提前將項目風險點羅列出來，依據(jù)要點提出風險控制措施，及時與業(yè)主溝通。

（2）加強施工組織設計和施工設計準備。施工設計是施工組織管理的重中之重。現(xiàn)階段我國施工單位往往對施工組織規(guī)劃和施工計劃的編制的重視程度不夠，普遍存在形式大于內(nèi)容的情況。施工企業(yè)應在方案編制方面進行更全面的審查，使編制更有針對性。經(jīng)過反復推敲的施工設計方案可為現(xiàn)場施工組織方面提供一定的指導作用，并促使相關管理以及技術人員更加全面、準確地了解現(xiàn)場施工技術，提前處理并應對施工中突發(fā)的工藝方面問題。同時，施工單位應提前編制相關防范措施，盡可能減少各類突發(fā)事件所造成的材料和勞動力損失。借助技術方案的持續(xù)更新，采用合理的施工工藝和工藝，爭取在減短項目工期的情況下，減少項目成本損耗，從而將人力、物力和機械成本的損耗降到最低水平。

（3）在項目開展過程中，為了將自身施工管理水平更上一層樓，施工企業(yè)應發(fā)揮組織協(xié)調(diào)管理能力。施工企業(yè)尤其需要加強施工與設計的信息溝通。具體而言，施工過程出現(xiàn)各類問題、事件后，建筑施工單位應該就這些突發(fā)事件積極主動地與設計單位以及業(yè)主方采購部門進行協(xié)商溝通，將可能影響施工進度、質(zhì)量的因素提前與各部門進行報告，從而避免影響施工的工期和成本等問題產(chǎn)生。

4 結(jié)語

本文論述了EPC 工程總承包模式的基本概念與特點，并對EPC 總承包管理模式下施工企業(yè)的管理難點進行了詳細查找與梳理，就如何完善管理水平給出了相應的管理方法。綜上所述，EPC 模式并非數(shù)個建設環(huán)節(jié)進行簡單疊加后產(chǎn)生的結(jié)果，而是以特定完整的組織架構(gòu)為支柱，以各環(huán)節(jié)不同工作背景、具備專業(yè)能力的團隊協(xié)同作用為動力，為業(yè)主方提供一種控制總價、承諾保證工期且滿足使用功能和質(zhì)量要求的集成服務。

作為建筑行業(yè)中極其重要組成部分的施工單位，如何應對瞬息萬變的市場變化趨勢、實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展，學習并適應EPC 總承包模式成為現(xiàn)階段的當務之急。國內(nèi)建筑施工企業(yè)應該加強自身管控的水平，更新優(yōu)化相關策略，從而在激烈復雜的市場環(huán)境下取得領先優(yōu)勢、脫穎而出。