基于EPC模式的項(xiàng)目進(jìn)度管理探索

文／郭磊 浙江省建科建筑設(shè)計(jì)院有限公司 浙江杭州 310012

引言：

EPC工程總承包模式作為一種新型的房屋建筑施工模式，是集設(shè)計(jì)采購施工為一體的成熟模式，取得了十分理想的效果，也能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)承發(fā)包模式中存在的不足和弊端，特別是在當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)成熟發(fā)展的今天，業(yè)主方需要對于項(xiàng)目實(shí)施前期的各類風(fēng)險(xiǎn)加以管理、評估和轉(zhuǎn)移，而在EPC項(xiàng)目下，可以有效地提高項(xiàng)目進(jìn)度管理方面的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避效果，更能夠避免企業(yè)資金的流失，從而合理地控制施工進(jìn)度。

1、EPC模式概述及特點(diǎn)

1.1 EPC概述

EPC管理模式是指按照合同具體的約定，工程總承包企業(yè)要承擔(dān)工程項(xiàng)目包括設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行等一系列工作，并全面負(fù)責(zé)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等。全權(quán)負(fù)責(zé)的模式可以減少業(yè)主的參與。自興起以來，EPC模式成為西方工程項(xiàng)目管理的主流，再引入我國煤炭、化工、石油等項(xiàng)目，也逐漸成為當(dāng)前一種常見的施工管理模式。一般來講，業(yè)主在與EPC總承包商簽訂合同后總承包商可以與分包商簽訂分包合同，將工程項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)、采購、施工等委托分包商完成，但是要由EPC總承包來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體控制。

在EPC模式下，可以對工程整體性具有原則性的進(jìn)行有效控制，或是由業(yè)主組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，或是業(yè)主可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司對其進(jìn)行管理。因此，在EPC的模式下，整個(gè)工程的管理風(fēng)險(xiǎn)會由承包商所承擔(dān)。也正因如此，業(yè)主獲得更多的利益機(jī)會，減少了工程管理風(fēng)險(xiǎn)，但要為此付出一定的資金支出。但是在工程介入的角度，一般業(yè)主介入到具體的事情相對較少，并且EPC的工程總承包介入較多，主要是因?yàn)榭偝邪叹哂懈嘭S富的管理經(jīng)驗(yàn)，也能夠?yàn)闃I(yè)主創(chuàng)設(shè)出更多的經(jīng)濟(jì)效益。在總承包商進(jìn)行工程管理的過程中，為了促使工程的順利開展，承包商往往會根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行多形式的分包。設(shè)計(jì)分包可以先從基本設(shè)計(jì)的角度開始，或者從詳細(xì)設(shè)計(jì)的角度入手，也可以分包給一個(gè)或是多個(gè)具有專業(yè)性質(zhì)的施工單位來完成。在國內(nèi)，工程總承包模式也稱之為交鑰匙工程。具體來講是業(yè)主希望總承包商能夠在保證進(jìn)度、質(zhì)量及費(fèi)用以后接收到，則可以做到正常投產(chǎn)施工。工程項(xiàng)目業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金即可，并且在提供相關(guān)合同約定的條件下對項(xiàng)目進(jìn)行總體的監(jiān)控，并不會對于實(shí)際的項(xiàng)目施工情況介入，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。

1.2 特點(diǎn)

在EPC總承包模式的建設(shè)中，往往需要投入前期更多的資金成本，因此，在整個(gè)建設(shè)周期中都會有著建設(shè)時(shí)間長，且時(shí)間緊等一系列的特點(diǎn)，這也為施工單位的施工專業(yè)性提出了更高的要求，再加上項(xiàng)目的整體管理以及各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)性會存在很大的難度，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）項(xiàng)目建設(shè)的整體周期較長，且參與方較多，需要各方形成緊密配合的狀態(tài)?？紤]到許多EPC項(xiàng)目規(guī)模較大，施工時(shí)限較長，最長時(shí)間甚至可達(dá)到十幾年，因此參與工程項(xiàng)目單位包括總承包商、設(shè)計(jì)以及施工、分包商等多個(gè)類型。落實(shí)工程建設(shè)中不同的參與方可能會因?yàn)槲幕尘?、?jīng)濟(jì)利益等一系列的差異產(chǎn)生矛盾，也加劇了整體EPC總承包的難度。

（2）項(xiàng)目要求施工方能夠達(dá)到更高的專業(yè)技術(shù)水平，無形中增加了建設(shè)的難度，特別是在一系列工程建設(shè)項(xiàng)目持續(xù)性擴(kuò)大的情況下，使得各參與部門以及相關(guān)的單位之間一系列交流信息需要能夠達(dá)到一種更加精確的程度。但是隨著建筑行業(yè)的成熟發(fā)展，工程項(xiàng)目建設(shè)所需要的各類信息也明顯增加，因此，更是要定期組織相關(guān)工作人員展開專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，否則沿用傳統(tǒng)的項(xiàng)目性管理模式，將很難適應(yīng)一系列的新變化，最后使項(xiàng)目的各個(gè)預(yù)防屬于一種長期分散的狀態(tài)，因此需要對各類知識進(jìn)行高效的共享，并且實(shí)施統(tǒng)一管理。由于許多大型項(xiàng)目是屬于跨境建設(shè)的，需要國外設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)，或是境外供應(yīng)商來采購專業(yè)的設(shè)備，因此若是正在沿用傳統(tǒng)的方式進(jìn)行管理時(shí)，往往會導(dǎo)致不同建設(shè)參與預(yù)防的運(yùn)作效率明顯下降。

2、EPC模式的優(yōu)勢及基本要求

2.1 優(yōu)勢

（1）有效縮短施工工期。在EPC模式下，不論是設(shè)計(jì)、采購、施工這三個(gè)環(huán)節(jié)都會打破原有獨(dú)立存在的狀態(tài)，緊密配合到一起，形成一種深度交叉的狀態(tài)。特別是對于一些周期較長，并且建設(shè)規(guī)模較大的工程項(xiàng)目而言，這種模式更有利于提升施工效率。并且在EPC模式下，通過聘請成熟且具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的承包商，在簽訂合同的同時(shí)會跟制造商預(yù)約訂單，讓其提前準(zhǔn)備材料和制造，這樣可以加快施工進(jìn)度，縮短項(xiàng)目的工期。雖然會存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)，但若是能夠形成一種科學(xué)合理的深度交叉交流模式，制定周密詳細(xì)的計(jì)劃時(shí)，能夠避免返工。

（2）適當(dāng)?shù)慕档惋L(fēng)險(xiǎn)，減少資金投入。在EPC的模式下，通常采用的是固定總價(jià)的合同，業(yè)主將投資的總額設(shè)計(jì)在項(xiàng)目初期，確定能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。在這期間不允許調(diào)價(jià)、調(diào)整工期等一系列的行為也能夠避免材料上漲費(fèi)用所造成的一系列額外的投資增加，更能夠確保投資處于一種固定的額度，否則當(dāng)承包商不能按照合同履行時(shí)，則需要支付業(yè)主高額的違約金，而這種具有約束的力度也能夠減少不必要的資金風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。

（3）提高管理及運(yùn)作效率。在EPC模式下，承包商也是項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)人，在各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)單位對于工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的目標(biāo)是一致的，因此業(yè)主會很少會涉及具體的事項(xiàng)，因此，也能夠有效的提升項(xiàng)目整體的運(yùn)作及管理水平，更能夠減少溝通中不必要的阻礙。

2.2 基本要求

由于EPC工程項(xiàng)目是集合設(shè)計(jì)、采購以及施工等全過程項(xiàng)目的綜合設(shè)計(jì)模式，對于施工中每一個(gè)細(xì)節(jié)的進(jìn)度都務(wù)必要予以重視，這樣才能夠確保整個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。因此，對于項(xiàng)目管理也有著以下幾點(diǎn)要求。

（1）進(jìn)度計(jì)劃的層次性

是指根據(jù)不同管理層次，在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過程中的需求所界定的第一個(gè)層次，也是一級進(jìn)度計(jì)劃，稱之為主進(jìn)度或是里程碑。進(jìn)度是指EPC總承包商根據(jù)合同約定的工期所編制的，也是項(xiàng)目的核心和骨架，通過一系列關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，能夠大致判斷后續(xù)的施工情況及整體的走向。第二層次是進(jìn)度計(jì)劃，是指對于一級進(jìn)度計(jì)劃的一次分解工程項(xiàng)目，各個(gè)職能部門一種指導(dǎo)性的計(jì)劃，例如設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃等等。第三層次是指第二個(gè)層次中的進(jìn)一步細(xì)化，也是具體的作業(yè)計(jì)劃。例如設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)專業(yè)進(jìn)度計(jì)劃，以及施工部門的施工作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃等等。

（2）進(jìn)度計(jì)劃的全面性

在EPC工程項(xiàng)目中，由于會有設(shè)計(jì)、采購、施工等一系列的環(huán)節(jié)所組成，會形成一種分階段深度交叉實(shí)施的模式，在不同部門或是分包廠也會在不同時(shí)間和空間中分別進(jìn)行。因此，進(jìn)度計(jì)劃的編制、優(yōu)化、調(diào)整等各個(gè)環(huán)節(jié)中，會使得不同的部門和分承包商之間的進(jìn)度銜接十分緊密，并且順利實(shí)施。

（3）進(jìn)度計(jì)劃管理的統(tǒng)一規(guī)定

是指各個(gè)承包商的作業(yè)進(jìn)度以及支持計(jì)劃的編制、更新、調(diào)整等各個(gè)環(huán)節(jié)彼此之間的溝通和銜接，包括項(xiàng)目業(yè)主以及總承包省進(jìn)度計(jì)劃中的對照和比較情況。其中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)仍然是分包商之間具有關(guān)聯(lián)，交叉作業(yè)要通過總承包商來建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系，彼此之間交換信息內(nèi)容，例如設(shè)計(jì)條件與設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)與采購、設(shè)計(jì)與施工等等。

（4）進(jìn)度計(jì)劃管理的職能部門

通過設(shè)置該職能部門，其目的是賦予進(jìn)度計(jì)劃管理的特殊性和重要性。特別是對于一些大型的工程項(xiàng)目而言，這種項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃也是整個(gè)工程實(shí)施中的核心環(huán)節(jié)，更是工程項(xiàng)目管理中的主鍵，會包括如設(shè)計(jì)、采購、施工各個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)進(jìn)度，開展工程量的統(tǒng)計(jì)以及資料的傳遞等一系列，幾乎涵蓋所有的工程信息。這也要求設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)度需要完全按照進(jìn)度計(jì)劃管理部門來客觀反映。但是，從近年來的大型工程項(xiàng)目實(shí)施情況來看，仍然十分需要這類形式的部門，并且是處于一種迫切需要的狀態(tài)。對于一些從事EPC工程項(xiàng)目實(shí)踐較早的工程公司，正在完善這種結(jié)構(gòu)，也開始形成了一系列理想的效果。

3、項(xiàng)目進(jìn)度管理的重要性

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是指對于工程項(xiàng)目建設(shè)中各個(gè)階段所涉及的工作內(nèi)容、程序以及持續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系的一種成熟、完善的編制計(jì)劃，其目的是計(jì)劃能夠付出于實(shí)踐，并且在實(shí)施過程中，要經(jīng)常檢查實(shí)際的進(jìn)度情況，是否能夠嚴(yán)格按照要求進(jìn)行，以及出現(xiàn)的偏差，分析原因，采取及時(shí)的完善補(bǔ)救措施，并且適當(dāng)?shù)男薷囊酝挠?jì)劃，直到整個(gè)工程順利竣工。而作為EPC的總承包商，對于項(xiàng)目工程進(jìn)度計(jì)劃的管理，不僅要局限于設(shè)計(jì)、采購、施工等一系列主線上的因素，更要關(guān)注其他環(huán)節(jié)及相關(guān)部門的要求，例如開發(fā)手續(xù)。以及項(xiàng)目的前期立項(xiàng)協(xié)作單位等等。

在EPC模式下，工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理具有以下特點(diǎn)：動態(tài)性特點(diǎn)，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，影響施工項(xiàng)目進(jìn)度的因素較多，并且任何一個(gè)因素往往都會導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃存在一定的偏差，因而進(jìn)度計(jì)劃管理要具有一定的動態(tài)性特點(diǎn)，這樣才能夠更好地應(yīng)用動態(tài)控制的原理去發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度之間的偏差。給予及時(shí)的糾正，解決問題，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。

項(xiàng)目進(jìn)度管理也是工程項(xiàng)目管理中的一條主線所在，是指建立在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)先進(jìn)性的基礎(chǔ)上，對于資源進(jìn)行有效的加載，通過計(jì)算機(jī)的計(jì)算功能，使項(xiàng)目監(jiān)督管理與其他的如資源管理、合同管理等等，建立起一種高度完善的邏輯關(guān)系，根據(jù)主線的特征展開組織，協(xié)調(diào)溝通，使得項(xiàng)目的進(jìn)度能夠得到有效的控制。除此之外，也要充分的考慮各種加載的資源，讓項(xiàng)目進(jìn)度管理能夠自始至終貫穿于整個(gè)管理的始終。

4、基于EPC模式的項(xiàng)目進(jìn)度管理措施

4.1 設(shè)置進(jìn)度管理目標(biāo)

基于EPC模式下的工程項(xiàng)目前期的進(jìn)度計(jì)劃編制完成以后，在整個(gè)施工實(shí)施過程中也需要對于項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃加以控制，更要考慮到以下幾點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是否具有波動性，當(dāng)整體進(jìn)度計(jì)劃確定以后，分項(xiàng)的進(jìn)度計(jì)劃也將成為了在總進(jìn)度計(jì)劃下的一次詳細(xì)的分解，今后也需要根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但是這種模式往往會導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃具有明顯的滯后性和波動性。

（2）進(jìn)度計(jì)劃的多變性和不均勻性。在EPC模式下，一系列建設(shè)項(xiàng)目需要以多個(gè)單位相互配合形成。會導(dǎo)致許多不可預(yù)見的因素存在，再加上如涉及環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)，彼此之間相互聯(lián)系，影響十分密切，以及施工進(jìn)度本身具有多變性，因此具有計(jì)劃穩(wěn)定性相對較小。加上施工計(jì)劃的不均勻性，會導(dǎo)致施工中多個(gè)單位施工面狹小，對于安全性要求較高。

綜合考慮上述兩方面的特點(diǎn)，使得一系列工程項(xiàng)目施工進(jìn)度的控制也顯得尤為重要，也要合理設(shè)置其進(jìn)度管理的目標(biāo)，考慮到施工進(jìn)度也會受到多方面因素的影響。因此，在編制進(jìn)度計(jì)劃過程中，為了確保進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施具有一定的可行性，則需要事先檢查一系列可能會影響最終進(jìn)度的因素，并且提前評估這一系列因素可能會產(chǎn)生的最后影響。還有及時(shí)做好糾偏措施，消除偏離的影響因素，或是積極修正進(jìn)度計(jì)劃，以此來適應(yīng)新環(huán)境下的進(jìn)度安排。而在工程項(xiàng)目中的項(xiàng)目進(jìn)度控制至關(guān)重要，其原因顯而易見，若是無法在預(yù)期的規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成時(shí)或嚴(yán)重影響業(yè)主的經(jīng)濟(jì)效益。因此，明確設(shè)置進(jìn)度管理目標(biāo)，完善進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施價(jià)值，并非在于工程的順利實(shí)施，也不僅僅是為了制訂計(jì)劃，而是進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度控制，彼此之間是處于相互聯(lián)系、相互影響的狀態(tài)。

在影響項(xiàng)目進(jìn)度各類因素中，要找到主要存在的問題，抓住關(guān)鍵的工序。通過檢查工程進(jìn)展來掌握實(shí)際的進(jìn)度，也要將項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)際的進(jìn)度計(jì)劃相比較，對于提前或延后的情況進(jìn)行分析，并及時(shí)采取補(bǔ)救措施，這樣才能夠確保所涉及的項(xiàng)目管理目標(biāo)更加貼合實(shí)際。

4.2 制定進(jìn)度控制計(jì)劃

進(jìn)度控制計(jì)劃前期需要掌握合理的方法。目前十分常見的精度控制方法有行政法、經(jīng)濟(jì)法和管理法這三種。

（1）行政法

行政法是指通過行政手段進(jìn)行干預(yù)和控制，是由上級領(lǐng)導(dǎo)對于項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃做出直接的指令，為使得行政手段變得更加有效，要復(fù)制一系列的激勵和獎懲機(jī)制來促使項(xiàng)目計(jì)劃能夠按照預(yù)期執(zhí)行。這種方法的決策效率較高，但是缺點(diǎn)是可能會出現(xiàn)過于主觀或片面的指令，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度會受到很大的影響。

（2）經(jīng)濟(jì)法

經(jīng)濟(jì)方法是指采用經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行干預(yù)。從承包合同約定的項(xiàng)目進(jìn)度中增加一些獎懲的條款，明確獎懲的金額、數(shù)量和完善獎懲的機(jī)制。

（3）管理法

技術(shù)管理方法是指根據(jù)項(xiàng)目管理中的一系列客觀規(guī)律來制定項(xiàng)目進(jìn)度的計(jì)劃，包括實(shí)際進(jìn)度計(jì)劃、管理技術(shù)方法，另一個(gè)重要的作用是能夠達(dá)到進(jìn)度控制的效果。

而在制定一系列的計(jì)劃以后，需要推進(jìn)進(jìn)度控制的實(shí)施，而控制的實(shí)施最好能夠結(jié)合計(jì)劃的制定，這樣才能夠避免出現(xiàn)一系列不必要的事情發(fā)生，也能夠保證整個(gè)工程項(xiàng)目處于一種可控的范圍內(nèi)?？紤]到許多項(xiàng)目在具體實(shí)施的過程中，會因?yàn)槿藛T、組織、管理水平以及一系列非常規(guī)因素的影響，對于項(xiàng)目的計(jì)劃產(chǎn)生一定的擾亂。因此，要保證所關(guān)注影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素能夠處于可控的范圍內(nèi)。一般來講，很多項(xiàng)目的進(jìn)度控制中都會涉及項(xiàng)目進(jìn)度的檢測。以及項(xiàng)目進(jìn)度的一些非常規(guī)因素的控制?？梢圆捎庙?xiàng)目管理軟件project，對于項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理，利用贏得值的方法進(jìn)行進(jìn)度的分析，在采集完各類項(xiàng)目數(shù)據(jù)以后，通過贏得值進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析比較，能夠找到進(jìn)度和實(shí)際偏差的原因。但是在針對具體的進(jìn)度計(jì)劃來控制后續(xù)的進(jìn)度時(shí)，需要考慮到弱勢工作的進(jìn)度，拖延時(shí)間在總體的時(shí)間范圍內(nèi)。但超出自由時(shí)間以外，為了確保能夠按時(shí)交工時(shí)，仍然需要在恰當(dāng)?shù)墓ば蛏线M(jìn)行趕工，也務(wù)必要優(yōu)化一系列的思想，找出一些能夠縮短工期并且減少費(fèi)用的工序。除此之外，還有一種情況，適當(dāng)進(jìn)度中的某項(xiàng)工作超前，并且不會影響總體工期，只會對后續(xù)的工期產(chǎn)生一定的影響。在調(diào)整之前需要確定后續(xù)的工作，允許拖延時(shí)間的限制，并且以此作為進(jìn)度調(diào)整的重要條件所在。

4.3 多元進(jìn)度保障策略

基于組織機(jī)構(gòu)方面的保障。目前有許多工程項(xiàng)目會采取一種矩陣管理的模式的，綜合了組織結(jié)構(gòu)、職能及項(xiàng)目結(jié)構(gòu)職能的優(yōu)勢以后。各個(gè)專業(yè)的工作人員能夠從職能管理部門中臨時(shí)任命，也能夠更好的去從事一系列工程項(xiàng)目的內(nèi)容。

（1）基于行業(yè)應(yīng)用

這種管理模式能夠有效地利用人力，組織人員配置相對靈活，一方面能夠提高人力資源利用率，另一方面也能夠發(fā)揮出人才的更大價(jià)值，更有利于提高項(xiàng)目地專業(yè)技能水平。

（2）基于專業(yè)角度

這種矩陣的管理模式下，項(xiàng)目技術(shù)人員具有極強(qiáng)的專業(yè)性，通常會與職能部門能夠保證專業(yè)水平處于一種較高的狀態(tài)，也能夠?yàn)檎麄€(gè)工程項(xiàng)目積累很多經(jīng)驗(yàn)。但是工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積會涉及兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目技術(shù)累積，另一方面是項(xiàng)目管理能力的累積。這種模式要注意避免出現(xiàn)職能部門和項(xiàng)目彼此之間的沖突，因此要提前做好可化解沖突的方法。

（3）人力資源的保障

一系列工程項(xiàng)目之所以能夠得到順利的推進(jìn)，是因?yàn)橛兄Ｕ虾诵膱F(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。出現(xiàn)人員流動的情況，而核心的團(tuán)隊(duì)中成員能夠精通一系列的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)水平較高，有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，并且協(xié)調(diào)能力和溝通能力較強(qiáng)，再加上這些工作人員具有較強(qiáng)的責(zé)任心和主動的意識。考慮到項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)往往是具有一定難度的工作，因此一系列關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作的及時(shí)完成，也是保證整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度順利完成和推進(jìn)的重要前提。為了確保核心團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目進(jìn)度控制中發(fā)揮的重要作用，要注重核心團(tuán)隊(duì)的搭建。管理核心成員以及技術(shù)和新的體系，更要保證核心成員在整個(gè)項(xiàng)目中工作，避免出現(xiàn)從事多個(gè)項(xiàng)目工作的情況，而為了保障項(xiàng)目的進(jìn)度，在穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也要注重營造一種良好的工作氛圍。

結(jié)語：

在EPC模式下，例如設(shè)計(jì)、采購、施工這幾個(gè)階段并非單獨(dú)運(yùn)作，而是處于一種相互交叉、共同進(jìn)行的，特別對于一些周期較長且所涉及的設(shè)備較多的項(xiàng)目，應(yīng)用這種模式時(shí)會有著如虎添翼的效果，能夠取得更加理想的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。