資源與結(jié)構(gòu)組織發(fā)展的雙重依據(jù)

張繼亮，王映雪

(黑龍江大學(xué) 政府管理學(xué)院，哈爾濱 150080)

組織作為人的一種社會化存在形式和聯(lián)合實(shí)踐方式，始終以實(shí)現(xiàn)人、發(fā)展人為最高價值訴求。在秉持歷史唯物主義精神的現(xiàn)代組織理論看來，人不僅是組織發(fā)展的目的，也是組織發(fā)展所必須依靠的力量?！叭恕辈粌H代表和承載著現(xiàn)代組織發(fā)展所需的某種特殊的關(guān)鍵性資源，而且時刻要求通過變換自身在組織結(jié)構(gòu)中的位置來扮演組織發(fā)展中更加重要的角色。組織資源和組織結(jié)構(gòu)不僅是人的主體性實(shí)踐的重要條件，也是組織發(fā)展的重要依據(jù)。

一、組織發(fā)展的理論探緣

組織發(fā)展(Organization Development)是當(dāng)前管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)等諸多學(xué)科關(guān)注的一個熱點(diǎn)問題。從組織存在與發(fā)展的人學(xué)意蘊(yùn)來看，組織發(fā)展對于組織本身及其成員來說兼具重要意義。對于組織來說，組織發(fā)展可以提升其環(huán)境適應(yīng)力和對外綜合競爭力，以更高的效率和更低的成本應(yīng)對復(fù)雜性事務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。對于組織成員來說，組織發(fā)展可以為其施展才華、發(fā)揮創(chuàng)造力、實(shí)現(xiàn)人生價值提供更寬闊的舞臺。

組織發(fā)展的動因在于組織內(nèi)外環(huán)境的變化。最早對組織環(huán)境給予關(guān)注的是巴納德(Chester Barnard)及其所代表的社會系統(tǒng)學(xué)派。巴納德認(rèn)為，組織并不是孤立的，而是無時無刻不處于社會系統(tǒng)之中并受到外部環(huán)境影響，而且一直在與其外部世界進(jìn)行著各種形式的交換。目前，我們一般依組織邊界把促成組織發(fā)展的環(huán)境因素分為內(nèi)部和外部兩個方面，“外部原因一般是指社會、科技、經(jīng)濟(jì)、政治、法律等方面的變化……內(nèi)部環(huán)境的變化一般指人員的態(tài)度、工作期望、個人的價值觀，以及組織的目標(biāo)變化、權(quán)力結(jié)構(gòu)的改變。外部環(huán)境的變化勢必引起人們價值觀念的變化”。組織的內(nèi)外環(huán)境始終處于變動不居的狀態(tài)，時常會在某種意義上對組織生存的時間與空間、組織運(yùn)轉(zhuǎn)的效率與效能構(gòu)成威脅。無論是主動的適應(yīng)，還是被動的應(yīng)對，自我完善與發(fā)展都是組織的最佳選擇。同時，從動機(jī)行為理論來看，如同人在接受外部感觀刺激而產(chǎn)生某種物質(zhì)或精神需要一樣，組織環(huán)境的變化也使組織獲得了某種“欠缺性”體悟，激發(fā)了其在某些方面的需要，進(jìn)而產(chǎn)生了調(diào)整、優(yōu)化、變革等發(fā)展性動機(jī)與行為。因此，在瞬息萬變的環(huán)境面前，組織必須時刻具備環(huán)境感知力和自我更新力，以保證組織持久的生命力和整體運(yùn)轉(zhuǎn)效能。

組織發(fā)展問題的理論研究起始于20世紀(jì)上半葉的美國行為科學(xué)領(lǐng)域。羅思韋爾(William J.Rothwell)曾經(jīng)評價：“組織發(fā)展的基本技能是從20世紀(jì)早期社會學(xué)家所作的試驗(yàn)當(dāng)中總結(jié)演變而來的。在這個時期，很多組織發(fā)展的技能被廣泛采用?！币虼?，社會心理學(xué)家勒溫(Kurt Lewin)也被公認(rèn)為是組織發(fā)展問題研究的創(chuàng)始人。他憑借在行為科學(xué)領(lǐng)域數(shù)十年的潛心研究指出，組織發(fā)展是個體行為激勵的重要因素，必須秉持人本主義和民主主義精神，運(yùn)用行為科學(xué)研究方法，從場域環(huán)境角度分析組織(群體)與成員(個體)之間的相互影響。在勒溫看來，發(fā)展不僅有助于綻放個人魅力，而且可以推動社會的變革與進(jìn)步。勒溫的組織發(fā)展理念深深地影響了貝克哈德(Richard·Beckhard)、本尼斯(Warren Bennis)、布萊克(Robert Blake)、麥格雷戈 (Douglas McGregor)等一批社會心理學(xué)家。例如，貝克哈德從組織行為學(xué)角度提出，“組織發(fā)展是運(yùn)用行為科學(xué)知識進(jìn)行有計(jì)劃的、全局的和自上發(fā)動的努力，其目的在于通過對組織內(nèi)的各種過程的有計(jì)劃干預(yù)以增進(jìn)組織的有效性和健康發(fā)展”。本尼斯在《組織發(fā)展》(1969)一書中延用了群體動力學(xué)分析范式，強(qiáng)調(diào)組織的發(fā)展必須由擔(dān)任各種角色的組織成員共同參與，組織發(fā)展就是組織成員共同致力于建立并維持一個健康的組織系統(tǒng)而開展的團(tuán)體行動。

當(dāng)下學(xué)界對組織發(fā)展問題的認(rèn)識呈現(xiàn)多元化特征，既有繼承，也有創(chuàng)新。無論是繼承還是創(chuàng)新，均體現(xiàn)出近一個世紀(jì)以來“組織發(fā)展”本身所始終葆有的旺盛的理論生命力和強(qiáng)大的現(xiàn)實(shí)吸引力。在繼承方面，羅賓斯(Stephen P.Robbins)基于人本主義的民主價值理念，從發(fā)展內(nèi)容與發(fā)展目的相結(jié)合的角度為組織發(fā)展進(jìn)行了重新詮釋，組織發(fā)展“是各種致力于增進(jìn)組織效力和員工主觀幸福感的變革方法的集合”。在他看來，組織發(fā)展所應(yīng)遵循的價值理念主要應(yīng)該包括尊重人、信任人、支持人而不是控制人，坦誠地直面問題，鼓勵員工廣泛參與決策過程。至于“干預(yù)措施”則是在這些基本價值理念指導(dǎo)下，可以在“敏感性訓(xùn)練”“調(diào)查反饋”“過程咨詢”“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”“開發(fā)群體間關(guān)系”當(dāng)中選擇一種或若干種實(shí)施。在創(chuàng)新發(fā)展方面，臺灣學(xué)者龔平邦從組織文化及組織能力建設(shè)的角度將組織發(fā)展定義為“增進(jìn)組織的‘解決問題’與‘更新程序’的長遠(yuǎn)努力，特別地經(jīng)由有效的與協(xié)力合作的組織文化管理，更著重正式工作團(tuán)隊(duì)的文化，以及變動觸媒作用的助力，與行為科學(xué)理論和技術(shù)的運(yùn)用”。于顯洋教授基于組織發(fā)展的環(huán)境動因分析，從結(jié)構(gòu)功能主義視角指出，“組織發(fā)展……其核心都是使組織在變動不居的環(huán)境中，能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化，達(dá)到更新組織結(jié)構(gòu)、改進(jìn)組織效能和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的功能”。教軍章教授則認(rèn)為，“組織發(fā)展是一種組織化的發(fā)展過程，它是指圍繞組織確定的目標(biāo)或宗旨，通過有效整合組織資源以推動組織自身及其社會影響力不斷提高的進(jìn)步過程”。

基于上述觀點(diǎn)我們認(rèn)為，組織發(fā)展是以人為中心的發(fā)展，是具有人本主義精神的內(nèi)涵式發(fā)展，是組織依人的發(fā)展需要，為了提升自身的環(huán)境適應(yīng)力和解決實(shí)際問題的能力，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而在資源環(huán)境、結(jié)構(gòu)安排等方面持續(xù)做出改進(jìn)的系統(tǒng)運(yùn)動過程。組織資源與組織結(jié)構(gòu)成為組織發(fā)展的重要依據(jù)，也是組織發(fā)展問題分析需要解決的兩個關(guān)鍵性問題。

二、組織發(fā)展的資源依據(jù)

資源環(huán)境與資源效能共同構(gòu)成組織發(fā)展的資源依據(jù)。從組織資源與組織發(fā)展的關(guān)系來看，一方面，組織資源是組織發(fā)展必不可少的基礎(chǔ)性條件；另一方面，組織發(fā)展也需要從組織資源在質(zhì)和/或量方面所呈現(xiàn)出的積極變化中尋找證據(jù)。因此，組織發(fā)展過程事實(shí)上包含著組織資源環(huán)境的不斷優(yōu)化過程。但從組織資源的組織發(fā)展價值生成邏輯來看，優(yōu)質(zhì)的資源環(huán)境還只是組織發(fā)展的一個必要條件，組織發(fā)展更需要提升資源的實(shí)際利用效能。這實(shí)際上是對組織管理者資源獲取能力和資源駕馭能力提出的雙重挑戰(zhàn)。這種資源環(huán)境、資源效能與資源(獲取、駕馭)能力之間的關(guān)系正如學(xué)者所言：“影響經(jīng)濟(jì)增長的因素可以區(qū)分為直接因素和間接因素。直接因素是指資源投入數(shù)量和資源使用效率，間接因素是指影響資源投入數(shù)量和資源使用效率的各種因素?！?/p>

(一)組織發(fā)展的資源環(huán)境依據(jù)

科學(xué)的資源環(huán)境分析是環(huán)境優(yōu)化的前提和基礎(chǔ)。組織資源環(huán)境分析是環(huán)境優(yōu)化的一項(xiàng)前置性工作，其基本要求應(yīng)該是全面、客觀、準(zhǔn)確。沒有科學(xué)而系統(tǒng)的資源環(huán)境分析，我們就無法掌握組織資源環(huán)境的實(shí)際狀況，也無法為組織資源環(huán)境的優(yōu)化提供方向和具體建議。組織資源環(huán)境的分析與評價一般可以采用“兩個視角”和“三重維度”?！皟蓚€視角”分別是縱向的歷時性視角和橫向的共時性視角，前者主要是組織自身資源環(huán)境的前后歷史性比較，后者主要指同一時期組織自身資源環(huán)境與其他同類組織資源環(huán)境的比較。“三重維度”則分別是種類維度、數(shù)量維度和質(zhì)量維度。“種類維度”主要考察組織資源的全面性，以事業(yè)發(fā)展為依據(jù)，衡量組織在物力資源、人力資源、文化資源、信息資源、制度資源等方面是否存在“資源空洞”?！皵?shù)量維度”主要考察組織資源的豐富性，即組織在某些必要的資源方面是否存在“資源短板”?！百|(zhì)量維度”則主要考察組織資源的競爭力，即組織在參與同業(yè)競爭性活動中是否存在“資源劣勢”。我們認(rèn)為，在“兩個視角”中，共時性的橫向比較視角更為重要，它能標(biāo)示出特定時期組織所處的資源水平和比較位置；在“三個維度”中，質(zhì)量維度更為關(guān)鍵，它決定著組織在競爭性場域與情境中能否具備核心競爭力和整體競爭優(yōu)勢。

資源價值分析理論為我們研判組織資源環(huán)境提供了重要的視角。組織資源在巴尼(Jay Barney)和克拉克(Devoy Clark)那里被初步分為兩類：無價值資源和有價值資源。有價值資源是指那些“有助于企業(yè)構(gòu)建和實(shí)施提升效率和效能戰(zhàn)略的資本——包括物質(zhì)、財(cái)物、人力和組織資本的特質(zhì)”。在他們看來，也并非所有的有價值資源都能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，有的資源只能使企業(yè)與其他企業(yè)保持競爭均勢狀態(tài)。兩者對于組織來說就像是激勵因素與保健因素之于人的不同作用。能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的組織資源必須同時具備這樣兩個特征：異質(zhì)性和非流動性。異質(zhì)性意味著組織的某項(xiàng)資源是該組織或少數(shù)組織獨(dú)有的，在資源市場中總量較少。非流動性意味著組織可以長期持有某項(xiàng)優(yōu)勢資源，這種優(yōu)勢資源不易被復(fù)制，憑借資源優(yōu)勢地位組織可以保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。一般來說，這種兼具異質(zhì)性和非流動性特征的組織資源一般具有四個屬性：“(1)必須是有價值的，即能利用環(huán)境中存在的機(jī)會和/或化解環(huán)境中的威脅；(2)必須是稀缺的，這種稀缺性在企業(yè)所面臨的當(dāng)前競爭和潛在競爭中都是一貫的；(3)必須是不可能完全模仿的；(4)必須能被企業(yè)的組織過程加以開發(fā)利用?！边@四種屬性也可以被看作能夠用來評判資源異質(zhì)性和非流動性特征的四項(xiàng)重要指標(biāo)。怎樣的資源狀態(tài)才算是稀缺？巴尼和克拉克這樣描述：“擁有某項(xiàng)有價值資源(或一組有價值的資源)的企業(yè)數(shù)目少于使該產(chǎn)業(yè)變成完全競爭狀態(tài)時的企業(yè)數(shù)目。”也就是說，在完全競爭態(tài)勢形成前，少數(shù)企業(yè)正是憑借資源壟斷而在企業(yè)間競爭中處于壟斷地位。

不可模仿性是保證某種組織資源具有異質(zhì)性和非流動性特征的關(guān)鍵。處于競爭劣勢或均勢的眾多組織想要獲得這種異質(zhì)性資源以轉(zhuǎn)變競爭地位，該怎么辦？他們首先想到了模仿。眾所周知，模仿或者復(fù)制是一種學(xué)習(xí)方式，模仿和復(fù)制先進(jìn)組織的資源也是眾多組織快速補(bǔ)齊資源短板以提升競爭力的理想路徑。但是，資源模仿并非易事，有時即使付出很大的代價也無法完全模仿。比如某企業(yè)最先識別某項(xiàng)技術(shù)的產(chǎn)業(yè)開發(fā)潛力，率先開發(fā)并應(yīng)用了該項(xiàng)技術(shù)，第一時間申請了技術(shù)專利。在隨后的一段時間里，產(chǎn)品市場上可能會出現(xiàn)類似的模仿產(chǎn)品，這是因?yàn)榧夹g(shù)研發(fā)的高成本驅(qū)使某些同業(yè)企業(yè)選擇技術(shù)資源和產(chǎn)品模仿道路。但由于知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度和技術(shù)內(nèi)核的綜合影響，領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)勢資源始終無法被完全模仿。況且，已經(jīng)從行業(yè)競爭中獲得技術(shù)回報(bào)的優(yōu)勢企業(yè)會繼續(xù)追加技術(shù)研發(fā)投入，陸續(xù)開發(fā)出二代、三代產(chǎn)品，使其始終保持技術(shù)資源和競爭優(yōu)勢，盤踞行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，微軟公司、因特爾公司就屬于這類企業(yè)。在巴尼和克拉克看來，有三方面的原因影響了組織資源模仿行動：其一是這種資源優(yōu)勢來源于特定歷史條件；其二是某項(xiàng)資源與該組織競爭優(yōu)勢之間存在不明確的因果關(guān)系；其三是優(yōu)勢資源的形成具有社會復(fù)雜性。從社會歷史性來看，某些組織可能先于其他組織意識到某種政策資源對于組織發(fā)展來說是一個重要契機(jī)，雖然也存在風(fēng)險甚至不確定性，但政策資源本身及其附加的其他資源足以堅(jiān)定組織決策層最終選擇行動的信心。眾多實(shí)踐證明，善于把握政策資源的組織分享了更多的政策紅利。這種歷史性機(jī)遇是其他后繼者無法二次把握的，在歷史無法還原的前提下，這種政策資源也是很難復(fù)制的。

組織資源環(huán)境建設(shè)應(yīng)避免兩種認(rèn)識誤區(qū)：其一，認(rèn)為組織規(guī)模越大，資源環(huán)境越好；其二，認(rèn)為必須以獨(dú)占的方式改善組織資源環(huán)境。前者導(dǎo)致的后果是組織盲目地?cái)U(kuò)大資源規(guī)模，因同質(zhì)性加劇而降低資源的實(shí)際使用效能；后者則會給組織帶來沉重的負(fù)擔(dān)，因?yàn)榻M織要為這種“獨(dú)占”而支付相應(yīng)的持有成本。所以，組織資源環(huán)境建設(shè)要依托正確的資源觀，必須從實(shí)際需要出發(fā)，結(jié)合價值性和稀缺性對組織發(fā)展所涉及的資源進(jìn)行動態(tài)的整理和嚴(yán)格的分類，恰當(dāng)?shù)靥幚砗觅Y源所有權(quán)與使用權(quán)之間的關(guān)系，既追求資源本身質(zhì)量，也講求資源的實(shí)際效能?！叭缃?，在規(guī)模、范圍上增長長達(dá)一百年左右的商業(yè)企業(yè)，顯示出即將走到盡頭的清晰跡象……許多公司也已經(jīng)實(shí)行規(guī)?？s減……許多美國最大、最有名的公司，包括通用汽車、國際商用機(jī)器和美國電報(bào)電話公司，在1995年的規(guī)模都遠(yuǎn)小于1985年……過去，人們普遍認(rèn)為，公司規(guī)模越大越好，覺得在單一等級制度的控制下，能帶來更多的行為和資源的做法總是有利的。而如今，這一設(shè)想已開始讓位于這樣的認(rèn)知：重要實(shí)力常常和聯(lián)盟、松散組織等的聯(lián)合有關(guān)?！蓖ㄟ^組織間聯(lián)盟關(guān)系的建立，現(xiàn)代組織似乎找到了以更低成本分享到更優(yōu)質(zhì)資源的方法，畢竟在他們看來，分享比獨(dú)占更經(jīng)濟(jì)、更有效，資源合作在某些場合更適合自身的發(fā)展需要。從組織規(guī)模來看，“小型化意味著組織的精良化發(fā)展趨勢，它去掉一切多余無用的東西，留下最精干的，凡是不能為組織增加利益的部分就去掉”。

現(xiàn)代開放性資源市場為組織從外部攝取資源提供了可能，也更好地解釋了為何諸多“企業(yè)帝國”會主動選擇裁員和縮減資源規(guī)模。正如上文所述，世界上那些曾經(jīng)輝煌過的規(guī)模龐大的“企業(yè)帝國”已經(jīng)或者正在縮減規(guī)模。事實(shí)證明，這種選擇使他們繼續(xù)保持了原有的競爭優(yōu)勢。除節(jié)省資源開支外，他們這樣做另一個理由就在于當(dāng)今世界資源市場所呈現(xiàn)的極高的高放性與共享性。這給他們提供了充足的信心。博圖斯在《一個分析組織為什么要裁員的概念框架》一文中認(rèn)為，組織裁員是組織創(chuàng)新的一種手段，而并非一定意味著組織的衰敗。組織通過裁員留住組織發(fā)展最核心的力量，同時減少了組織不必要的開支，并保留著使組織保持競爭優(yōu)勢所依托的重要資源?？梢哉f在全球市場背景下，在組織間資源交換日漸頻繁、資源依賴性逐漸增強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)面前，現(xiàn)代組織已經(jīng)在很大程度上改變了傳統(tǒng)封閉的發(fā)展理念與發(fā)展方式，組織管理者已經(jīng)意識到并逐步深刻地體會到外部合作對組織發(fā)展的重要性。他們一方面通過對外聯(lián)系、合作以擴(kuò)大資源優(yōu)勢，另一方面積極調(diào)整組織內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)文化建設(shè)以提高資源凝聚力。

(二)組織發(fā)展的資源效能依據(jù)

當(dāng)組織已經(jīng)通過占有或分享的方式獲得了價值性資源的使用權(quán)后，接下來的問題便是如何提高這些資源的使用效率與綜合效能，使其發(fā)揮應(yīng)有的價值。從資源向資本的轉(zhuǎn)化過程來看，組織對價值性資源的獨(dú)占或分享，只是資源價值實(shí)現(xiàn)的必要而非充分條件，提升資源在使用中的實(shí)際效能更為關(guān)鍵。同時，對某些行業(yè)內(nèi)稀缺的、異質(zhì)性資源的獨(dú)占也不并不代表組織一定能取得同業(yè)競爭優(yōu)勢地位，關(guān)鍵是要利用好這些寶貴的資源，使其真正能夠轉(zhuǎn)化為核心競爭力。相對于以不同形態(tài)存在的稀缺性資源本身而言，組織能否意識到并且正確對待自身所擁有的資源優(yōu)勢，能否準(zhǔn)確衡量自身在競爭與發(fā)展中的資源處境，能否最終采取恰當(dāng)?shù)馁Y源行動對于組織持續(xù)競爭優(yōu)勢創(chuàng)造及長遠(yuǎn)發(fā)展來說至關(guān)重要。

施樂(Xerox)公司的經(jīng)歷從反面證明了核心資源開發(fā)利用及整體資源效能的重要性。施樂公司成立于1906年，壟斷世界復(fù)印機(jī)行業(yè)長達(dá)半個世紀(jì)之久。在人力資源鼎盛時期，施樂匯聚了全美最優(yōu)秀的100位電腦科學(xué)家中的76位，本可以將領(lǐng)先地位從復(fù)印機(jī)擴(kuò)展到計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等更多領(lǐng)域，因?yàn)椋贗MB生產(chǎn)出第一臺個人電腦之前，施樂的科學(xué)家就已經(jīng)用上了自己發(fā)明的電腦；在微軟正式推出操作系統(tǒng)之前，帕克就已經(jīng)發(fā)明了圖形用戶界面……然而，因?yàn)楣緵Q策層更多的人認(rèn)為施樂只是一個生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的公司，而且只適合生產(chǎn)復(fù)印機(jī)，時任CEO麥克卡隆所提出的“電腦時代”和“信息建筑”理念太過理想化，最終施樂公司放棄了“電腦科學(xué)家”及其掌握的尖端電腦科技，也放棄了一個成為電子行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的絕佳機(jī)會。當(dāng)后來施樂高層意識到新技術(shù)的市場價值時，那些原本處于領(lǐng)先地位的技術(shù)中只有少數(shù)存活了下來，大多數(shù)有競爭力的技術(shù)已隨電腦科學(xué)家轉(zhuǎn)移到IBM、微軟、蘋果等其他公司?，F(xiàn)如今的施樂雖然在世界復(fù)印機(jī)行業(yè)仍占有一席之地，但必須通過尋求合作的方式解決復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的兼容性問題，以緩解生存壓力。不能不說施樂公司的資源戰(zhàn)略經(jīng)歷給世界尖端科技企業(yè)發(fā)展史留下了巨大的遺憾，也為資源效能問題研究提供了鮮活的案例。

從施樂公司的企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷可以看出，即便擁有再多再優(yōu)秀的人力資源、再先進(jìn)的技術(shù)資源，如果不加以恰當(dāng)使用，也無法發(fā)揮出這些資源應(yīng)有的價值。拋棄稀缺的異質(zhì)性資源就等于主動放棄了競爭優(yōu)勢地位。對于組織發(fā)展來說，能夠帶來競爭優(yōu)勢的有價值資源和組織對這些資源的合理使用同樣都很重要。

三、組織發(fā)展的結(jié)構(gòu)依據(jù)

組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)是組織發(fā)展的重要推動力量。國內(nèi)外學(xué)者在研究組織發(fā)展問題時，大多關(guān)注到了組織結(jié)構(gòu)問題。例如，組織目標(biāo)的變化、權(quán)力結(jié)構(gòu)的改變等被歸入到組織發(fā)展的內(nèi)因序列。“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”(Team Building)和“群體間關(guān)系的開發(fā)”(Intergroup Development)被列為組織發(fā)展的五項(xiàng)重要干預(yù)措施。能夠吸附外部“壓制因素”的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是組織環(huán)境適應(yīng)力的重要來源?？傊?，組織結(jié)構(gòu)是組織發(fā)展問題研究必須關(guān)注的重要方面。

(一)組織結(jié)構(gòu)問題的理論探緣

學(xué)界對組織結(jié)構(gòu)問題的關(guān)注，部分地受到結(jié)構(gòu)(中心)主義理論的影響。結(jié)構(gòu)主義哲學(xué)是20世紀(jì)60年代興起的一股哲學(xué)思潮。在結(jié)構(gòu)主義哲學(xué)看來，人們能夠直觀看到的事物的某種功能都只是外在現(xiàn)象，這些現(xiàn)象背后對功能起到驅(qū)動和決定作用的是事物的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，只有了解內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征及其組成變化規(guī)律，才能從本質(zhì)上解釋整體與局部、局部與局部之間的關(guān)系，分析功能產(chǎn)生的原因。因此，結(jié)構(gòu)相對于功能具有邏輯先在性。結(jié)構(gòu)主義學(xué)派著名思想家索緒爾從人類語言交流這一普遍現(xiàn)象出發(fā)，認(rèn)為“語言”作為一種文化符號雖然在各民族日常使用中有不同的表象，但卻發(fā)揮著共同的交流功能，共同的功能是由共同的“集體習(xí)俗”決定的。這種由“語音”“語法”等元素構(gòu)成的共同的“集體習(xí)俗”就是賦予語言以普遍性特征的語言結(jié)構(gòu)。施特勞斯承襲這一思想認(rèn)為，一切人類文化現(xiàn)象都是由內(nèi)在結(jié)構(gòu)決定的，語言現(xiàn)象受語言結(jié)構(gòu)支配，親友活動規(guī)律受親友關(guān)系結(jié)構(gòu)支配，等等。皮亞杰從發(fā)生學(xué)意義上解釋了“結(jié)構(gòu)主義”。他主張人建立自己的結(jié)構(gòu)的過程也是使自己成為結(jié)構(gòu)的過程，隨著結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，人也在轉(zhuǎn)變，所以人在改變世界的同時也在改變自己。

管理學(xué)對組織結(jié)構(gòu)問題的實(shí)踐研究和學(xué)理探討可以追溯至古典組織理論時期。這一時期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)主要體現(xiàn)在這樣一些方面：首先是職能導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)是建立在嚴(yán)格細(xì)化的勞動分工和職責(zé)分配基礎(chǔ)上的；其次是追求秩序，合理選配人員，在組織內(nèi)部建立嚴(yán)格的等級序列，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、嚴(yán)明紀(jì)律；再次是追求穩(wěn)定，謹(jǐn)慎對待員工的部門流動和外部流動，強(qiáng)調(diào)崗位穩(wěn)定對熟悉業(yè)務(wù)和創(chuàng)造績效的重要性；等等。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，法約爾與泰羅也存在一定分歧。比如，關(guān)于統(tǒng)一指揮的問題，一個車間員工要從不同側(cè)面接受不同職能工長的監(jiān)督與指揮，而法約爾堅(jiān)決反對這樣的做法。但法約爾也意識到一些例外情況的發(fā)生，在嚴(yán)格的程序制度控制下可能損害效率，因此補(bǔ)充了“跳板原則”。韋伯提出了對后世影響最為深遠(yuǎn)的科層制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。他本人認(rèn)為，以法理為基礎(chǔ)建構(gòu)的科層式組織結(jié)構(gòu)是組織效率的源泉，任何組織都應(yīng)該建立起由被授予合法權(quán)力的不同層級部門所組成的完整的結(jié)構(gòu)體系，每個組織成員都應(yīng)具有職業(yè)精神并自覺接受這種制度化安排。古典組織理論的主要貢獻(xiàn)在于首次為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性原則，以職能分工為基礎(chǔ)勾畫了靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)的基本樣態(tài)，以權(quán)力為中心構(gòu)建了組成部門及組織成員間的基本關(guān)系結(jié)構(gòu)。這對于解決當(dāng)時企業(yè)發(fā)展困境及組織理論發(fā)展來說無疑具有歷史進(jìn)步性。但從組織開放性、環(huán)境適應(yīng)性、人本價值訴求等組織發(fā)展的現(xiàn)代理念來看，古典組織理論的早期結(jié)構(gòu)研究還存在一定的局限性。

(二)組織結(jié)構(gòu)認(rèn)知在現(xiàn)代組織理論中的新發(fā)展

組織結(jié)構(gòu)認(rèn)知在現(xiàn)代組織理論中得到了豐富和發(fā)展。現(xiàn)代組織理論中的代表性觀點(diǎn)認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)就是“一個組織內(nèi)各構(gòu)成部分或各個部分間所確立的關(guān)系的形式……在復(fù)雜的組織中，結(jié)構(gòu)首先是由組織的主要構(gòu)成部分或分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)決定的，然后才再決定于所建立的各分系統(tǒng)間關(guān)系的形式”。也就是說，組織結(jié)構(gòu)是組織構(gòu)成要素之間的排列組合方式，不同的組織結(jié)構(gòu)反映著這些要素之間不同的關(guān)系。例如，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)觀以科層制為代表，強(qiáng)調(diào)分工、人員專屬性和統(tǒng)一政令，依職能分工進(jìn)行嚴(yán)格的部門設(shè)計(jì)，組織成員分屬不同的職能部門并只聽命于部門管理者，職能部門之間處于平行關(guān)系，部門間合作行動的協(xié)調(diào)工作由處于上一級的組織管理者完成；現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)觀則以發(fā)展理論為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)協(xié)作、任務(wù)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成員的多重角色、靈活而富有彈性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，主張破除部門壁壘，追求更好地完成任務(wù)而不是如何建立更加等級森嚴(yán)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。羅賓斯(Stephen Robbins)正是基于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)導(dǎo)向性而提出，組織結(jié)構(gòu)是“對工作任務(wù)進(jìn)行正式劃分、組合和協(xié)調(diào)的方式”。

組織結(jié)構(gòu)是為組織功能、組織效率和任務(wù)目標(biāo)服務(wù)的。合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須要有利于各個結(jié)構(gòu)分支系統(tǒng)間的溝通、協(xié)調(diào)與協(xié)作。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向應(yīng)該是通過權(quán)力結(jié)構(gòu)、制度結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，使各組成部分能夠協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢。世界著名的助聽器生產(chǎn)商奧帝康公司的例子很好地說明了組織結(jié)構(gòu)變革對組織生存與發(fā)展的重要意義。在該公司舊有組織結(jié)構(gòu)中，員工在各自所屬部門的具體崗位從事狹窄的專門化工作，只接受來自部門負(fù)責(zé)人的行動指令。這種“各司其職”的組織結(jié)構(gòu)使員工只專注于分內(nèi)工作，而不會關(guān)心部門合作、企業(yè)發(fā)展等其他事情，大部分員工的潛在能力和積極性受到壓制，使組織日趨“保守”“僵化”，失去活力。為扭轉(zhuǎn)行業(yè)競爭的被動局面，該公司建立了以任務(wù)為中心的“團(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)，針對每一項(xiàng)具體任務(wù)隨機(jī)組合人員，設(shè)計(jì)集成電路的工程師也可以簽約參加市場調(diào)查和編輯業(yè)務(wù)通訊，“兼職制”破除了部門壁壘，員工的工作空間和業(yè)務(wù)組合更加靈活，優(yōu)勢資源得到充分整合。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，雖然員工減少了15%，但企業(yè)績效和員工滿意度均居歷史最高水平。正是結(jié)構(gòu)重組挽救了奧帝康公司。

羅賓斯等人的理論主張與諸多實(shí)證分析結(jié)論為我們研究組織結(jié)構(gòu)變革及組織結(jié)構(gòu)與組織發(fā)展的關(guān)系問題打開了思路。我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代組織理論學(xué)派已經(jīng)充分認(rèn)識到以權(quán)力為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在組織實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中存在的弊病，也承認(rèn)“傳統(tǒng)、 觀念等一經(jīng)形成便成為相對穩(wěn)定的因素獨(dú)立發(fā)揮作用”并且很難改變，但他們沒有放棄變革的努力，仍然熱衷于組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在現(xiàn)代組織理論學(xué)派看來，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該是任務(wù)導(dǎo)向的，同時也是效能導(dǎo)向的，應(yīng)該破除傳統(tǒng)官僚體制的積弊，使人力資源及其他有價值資源在高揚(yáng)的“團(tuán)隊(duì)”旗幟下重新組合。因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)變革的努力對于處于“困境”中的組織提升效能并獲得持久發(fā)展動能來說具有十分重要的意義。

(三)“團(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)：概念與優(yōu)勢

我們所要探討的“團(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)，也可以簡稱為“團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)”(Team Structure)，或者“無邊界組織”(Boundaryless Organization)。在“團(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)中，資源經(jīng)常會跨部門流動，組織成員間也時常會跨部門合作。這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“尋求的是取消指揮鏈，擁有無限的管理幅度，取消各種職能部門，取而代之的是獲得充分授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)……通過取消組織的縱向界限，管理層可以使組織更為扁平化……由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而不是職能或部門來協(xié)調(diào)工作……無邊界組織全面運(yùn)轉(zhuǎn)后還可以打破地理障礙……打破文化障礙”。正如奧帝康公司的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型實(shí)例所展現(xiàn)的，“團(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)是以任務(wù)為中心的，同時也是以包括人力資源在內(nèi)的組織資源配置效率最大化為導(dǎo)向的，組織中的各種有價值資源在“團(tuán)隊(duì)”這一旗幟下重新組合、再現(xiàn)生機(jī)?！皥F(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)對于組織效能與組織競爭力提升具有重要意義。

“團(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)的效能優(yōu)勢依托于組織結(jié)構(gòu)中良好的“團(tuán)隊(duì)關(guān)系”和“團(tuán)隊(duì)文化”，因?yàn)閮烧吖餐绊懼鴪F(tuán)隊(duì)成員的主體動能。這一點(diǎn)可以在團(tuán)體力學(xué)相關(guān)研究中找到證據(jù)。行為科學(xué)時期的團(tuán)體力學(xué)研究是以人際關(guān)系學(xué)說為基礎(chǔ)的。梅奧(Elton Mayo)在其主持的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)中，融入了大量的工作環(huán)境與人際關(guān)系分析要素，為團(tuán)體力學(xué)理論的產(chǎn)生奠定了重要的關(guān)系論基礎(chǔ)。他通過“休息實(shí)驗(yàn)”和“照明實(shí)驗(yàn)”證明了人的工作環(huán)境、心境狀態(tài)對生產(chǎn)力和組織效能的影響。研究發(fā)現(xiàn)，如果人們能夠在備受關(guān)注、協(xié)作互動、寬松舒適的環(huán)境中工作，其心情會變得舒緩而愉悅，人際關(guān)系氛圍也會得到極大改善，從而激發(fā)人的工作熱情、調(diào)整人的工作動機(jī)與工作狀態(tài)，提升工作的效率。除此之外，梅奧還發(fā)現(xiàn)了正式組織中存在的非正式團(tuán)體(Informal group)現(xiàn)象。非正式團(tuán)體是人們基于情感因素自發(fā)形成的，擁有內(nèi)部共識性行為規(guī)范，它的存在不僅對人的行為起到一定的調(diào)節(jié)與控制作用，而且有助于凝聚共識、消解組織結(jié)構(gòu)中的競爭性矛盾并促進(jìn)協(xié)作。團(tuán)體力學(xué)(Group Dynamics)是對團(tuán)體凝聚力、創(chuàng)新力、發(fā)展力的專門研究，從系統(tǒng)論角度重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)體內(nèi)部成員的個體感受、人際關(guān)系及交互影響。團(tuán)體力學(xué)理論的提出者勒溫(Kurt Lewin)在其所做的“團(tuán)體決定”實(shí)驗(yàn)中，證明了團(tuán)隊(duì)成員如果能感受到個體的存在價值便會更容易接受并服從團(tuán)體的安排。在“改變飲食習(xí)慣”這樣的微觀實(shí)驗(yàn)中，人們各抒己見并展開充分的自由討論，使人際關(guān)系變得更加和諧融洽，消解了個體的被動感和消極對抗情緒，使團(tuán)體決定更容易轉(zhuǎn)化為實(shí)際的集體行動。

由此看來，組織結(jié)構(gòu)不僅是一種制度安排下的要素結(jié)構(gòu)，更是一種文化結(jié)構(gòu)和關(guān)系結(jié)構(gòu)?！皥F(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)并不是簡單的人力資源和物力資源的重新組合，而是要使“團(tuán)隊(duì)”中的所有成員均具有“團(tuán)隊(duì)”意識、共同體意識、責(zé)任意識，明確各自的任務(wù)與使命，使“團(tuán)隊(duì)”具有凝聚力、感召力，具有驅(qū)動力與執(zhí)行力，形成真正意義的“戰(zhàn)斗集體”。同時，從制度、文化和關(guān)系三者屬性與內(nèi)在聯(lián)系來看，組織結(jié)構(gòu)的功能與制度效能又是內(nèi)隱性的文化結(jié)構(gòu)與關(guān)系結(jié)構(gòu)的外化表現(xiàn)和綜合作用的結(jié)果。現(xiàn)實(shí)情況是，組織中的“任務(wù)團(tuán)隊(duì)”成員往往來自不同部門，承襲了不同的部門文化，因此，團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量越龐大，成員間關(guān)系越復(fù)雜，發(fā)生文化沖突的機(jī)率也越高。由此可見，“團(tuán)隊(duì)文化”和“團(tuán)隊(duì)關(guān)系”建設(shè)仍然是“團(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

結(jié)論

綜合以上分析我們認(rèn)為，組織發(fā)展的依據(jù)包括資源與結(jié)構(gòu)兩個方面。兩者共同構(gòu)成組織發(fā)展的必備條件。組織發(fā)展的資源依據(jù)既包括資源環(huán)境依據(jù)，也包括資源開發(fā)使用的效能依據(jù)。組織結(jié)構(gòu)是組織發(fā)展的內(nèi)在結(jié)構(gòu)性條件，為組織內(nèi)部資源整合、組織任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供結(jié)構(gòu)性力量。與傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的官僚制組織結(jié)構(gòu)相比，以任務(wù)為中心的“團(tuán)隊(duì)式”組織結(jié)構(gòu)具有明顯的效能優(yōu)勢。這種結(jié)構(gòu)效能主要體現(xiàn)為強(qiáng)大的組織凝聚力、驅(qū)動力與創(chuàng)新力、發(fā)展力，這些均來源于“團(tuán)隊(duì)式”結(jié)構(gòu)所蘊(yùn)涵的“團(tuán)隊(duì)文化”與“合作精神”。由此，作為新型組織結(jié)構(gòu)的核心要素，“團(tuán)隊(duì)文化”和“團(tuán)隊(duì)關(guān)系”建設(shè)應(yīng)成為未來我們探討組織結(jié)構(gòu)話題時需要關(guān)注的重點(diǎn)問題。