電子商務(wù)企業(yè)人力資源管理效能評估

紀姿含

（黑龍江職業(yè)學(xué)院，哈爾濱 150080）

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理模式也隨之發(fā)生了改變。以亞馬遜、阿里巴巴、唯品會等著名的電商公司為代表，他們都在自己的公司中推行了三大模式，他們的人力資源部門不僅擔(dān)負起了傳統(tǒng)的崗位職責(zé)，而且還擔(dān)負起了對部門員工的管理和組織發(fā)展的職責(zé)，參與制定公司戰(zhàn)略并推動戰(zhàn)略的執(zhí)行?；贖R三大支柱模式，結(jié)合企業(yè)人力資源開發(fā)和評價的現(xiàn)實需要，建立了一套評價指標(biāo)體系，該指標(biāo)的制定既有助于企業(yè)的經(jīng)營，又可以為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供支撐。

一、電子商務(wù)企業(yè)人力資源管理的重要性

由于我國的電子商務(wù)發(fā)展的時間較短，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為單一。在現(xiàn)代社會，人力資源的作用也越來越受到人們的關(guān)注，但由于企業(yè)自身的經(jīng)營模式和發(fā)展?fàn)顩r，使得企業(yè)的人力資源管理效用并沒有得到充分的體現(xiàn)。許多電子商務(wù)公司都是中小規(guī)模的，員工人數(shù)少，因此，他們在進行人力資源管理時，往往會采用“人治”的模式，這就造成了大量的人才流失，同時也增加了招聘成本，致使大量的資金外流，從而影響了公司的可持續(xù)發(fā)展。但是，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)飛速發(fā)展的新時代，電子商務(wù)公司的發(fā)展思路和政策體系都發(fā)生了變化，這對公司的發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響，而電子商務(wù)的發(fā)展離不開人力資源的支持，如果人員的配置和流動出現(xiàn)問題，那么就很難適應(yīng)時代的發(fā)展，從而降低企業(yè)的競爭能力。只有通過有效的人力資源管理，才能保證員工的穩(wěn)定，從而保證企業(yè)長期發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

二、人力資源管理效能評估與HR三支柱模型

（一）HR三支柱模型理論

20世紀80年代，Dave Ulrich教授首次將四個角色模式引入到了企業(yè)的角色轉(zhuǎn)換之中。IBM在2007年度以四個角色模式為基礎(chǔ)，正式推出人力資源三大支柱，三者相互支持和相互關(guān)聯(lián)。

（二）HR三支柱在電商行業(yè)的典型應(yīng)用

阿里巴巴是中國最大、最具代表性和最具影響力的網(wǎng)絡(luò)公司，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)數(shù)量的增多，組織轉(zhuǎn)型的速度也越來越快，阿里巴巴在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式和經(jīng)營領(lǐng)域的變化中，針對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、經(jīng)營領(lǐng)域的變化，對人才進行有效的控制，從而提高企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢。

阿里巴巴的HRBP，也就是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，他們是從各個行業(yè)轉(zhuǎn)移到這一行業(yè)的人力資源專家，他們對企業(yè)的工作很熟悉，對企業(yè)的改革大力支持，對企業(yè)的文化環(huán)境有很好的理解。COE包括組織發(fā)展部、校園招聘部、社會招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等部門，它的職責(zé)是制定和執(zhí)行組織的總體HR方針，并承擔(dān)組織的發(fā)展和文化的責(zé)任。其SSC的工作崗位大多是外包人員，大多是一些基礎(chǔ)性的功能人員事務(wù)，如為雇員提供的客服電話、日常社保、公積金、假期、合同管理等。

三、基于HR三支柱的電子商務(wù)企業(yè)HRM效能評估指標(biāo)設(shè)計

三個支柱模式能夠很好地處理目前我國在發(fā)展中所面臨的各種人力資源的深度開發(fā)與專業(yè)化問題，例如跨行業(yè)的工資制度多元化、公平性、人才快速補充與儲備、人才培訓(xùn)與培養(yǎng)等。建立以三大支柱為基礎(chǔ)的HRM績效評價模型，即依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實需要，將三大支柱模式相結(jié)合，對其進行分類、整理、預(yù)測，并以此來衡量其各個層面對公司及其雇員的作用和回饋?；谶@一思想，把HRBP的經(jīng)營活動的要求歸結(jié)為顧客的經(jīng)營，把HRSSC的經(jīng)營理念的要求歸結(jié)為本地經(jīng)營，把HRCOE的經(jīng)營行為的要求歸結(jié)為系統(tǒng)的經(jīng)營。

（一）客戶管理維度評估指標(biāo)劃分

當(dāng)前，由于經(jīng)營領(lǐng)域的不同，各行各業(yè)的經(jīng)營單位往往會有更多的分支機構(gòu)，這些分支機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績、競爭的激烈程度、主營業(yè)務(wù)不同，對人力資源的需求也不盡相同，這就需要建立具有針對性的HR管理模型。人力資源要及時與各業(yè)務(wù)主管建立聯(lián)系，及時溝通，及時處理有關(guān)人員短缺和培訓(xùn)方面的問題，從而促進企業(yè)業(yè)績的提高。針對HRBP視域下人力資源管理的特殊要求，可將均衡記分表和OKR原理相結(jié)合，并劃分為四個層次：主管滿意度、人才管理、業(yè)務(wù)貢獻和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境構(gòu)建。

（二）運營管理維度評估指標(biāo)劃分

電子商務(wù)具有靈活性，對所產(chǎn)生的問題有迅速的反應(yīng)，它的工作速度要求有同步的HRM活動，人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)HRSSC的管理理念，迅速、全面地處理和為雇員提供各種必要的服務(wù)。HRSSC的實際管理成效體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營效率的提高上，也就是企業(yè)人力資源管理活動對企業(yè)和雇員的基本服務(wù)產(chǎn)生的影響上。

（三）制度管理維度評估指標(biāo)劃分

人力資源管理部門既要為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，又要為企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定人力資源開發(fā)制度和決策制度。對迅速變化的組織架構(gòu)，應(yīng)確保與之相匹配的人力資源計劃及相關(guān)的政策支援，確保各種系統(tǒng)的合理運作，并強化以人為本的經(jīng)營理念，以防止因不公平或疏忽而導(dǎo)致人員的離職。從實踐要求和HRCOE的特定功能出發(fā)，可以看出，在電子商務(wù)企業(yè)，要對HR的應(yīng)用和實際操作的有效性進行評估，不僅要對其工作的可定量的結(jié)果進行評估，還要對其工作的實效性和對雇員的滿意程度進行評估。這一維度的評估要關(guān)注與公司發(fā)展的關(guān)系，并且要緊緊抓住主題。在此基礎(chǔ)上，運用均衡記分表和OKR的相關(guān)知識，將企業(yè)績效評價分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源制度和人員滿意度。

（四）評估指標(biāo)體系的評估流程

在對EM的績效進行評估時，推薦將評價指標(biāo)設(shè)定為李克特五等，使各公司能夠根據(jù)每個等級的得分來確定自己的公司，并對其進行評定。對定量性指標(biāo)評估時，可以參考業(yè)內(nèi)的執(zhí)行準(zhǔn)則，總體而言，最好是行業(yè)內(nèi)的平均水平是業(yè)內(nèi)的平均數(shù)或高于平均數(shù)。

四、電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化措施

（一）制訂科學(xué)合理的電商人才培訓(xùn)方案

出于電商企業(yè)對自身成長發(fā)展需求，各大公司都對電商人才進行充分的訓(xùn)練，而且對培訓(xùn)的成效給予高度的重視。公司不但可以幫助電商經(jīng)理們制訂一套完整的員工培訓(xùn)方案(既有線上、線下的培訓(xùn)，也有對電商公司自身產(chǎn)業(yè)的知識和技能進行的培訓(xùn))，還可以讓他們在完成學(xué)習(xí)任務(wù)的過程中，將自己所學(xué)的知識進行有效的運用。

（二）制訂目標(biāo)明確、切實可行的評估和獎勵計劃

在為電商員工制訂評價和獎勵計劃時，不能單純根據(jù)銷售業(yè)績來確定KPI，而是要將品牌和隊伍的成長與產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢結(jié)合起來。所以，國內(nèi)大部分的公司，都要給自己的電商隊伍制定一到三年的長期發(fā)展目標(biāo)和階段性的發(fā)展目標(biāo)，而在績效評估的時候，也要考慮到這些目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，對電商員工的評價還應(yīng)當(dāng)包含他們的培訓(xùn)方案執(zhí)行的情況和結(jié)果。只有如此，整個隊伍才不會太過目光短淺，也不會太過急于求成，把自己的發(fā)展和公司的愿景融為一體。

（三）構(gòu)建完善的公司經(jīng)營制度和公司文化

因為大部分的電子商務(wù)人員都是80后、90后的年輕人，他們希望自己的工作能夠獲得更好的發(fā)展，在一個充滿活力的環(huán)境中工作，而且他們的工作也會被組織認可。所以，在企業(yè)的經(jīng)營體系中，必須要讓電商隊伍更好地與群體融合，更要聽從他們的建議，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展、新品研發(fā)、投資提供支持。小米公司的企業(yè)文化是：公司內(nèi)部沒有嚴格的層級制度，每個人都是公平的，每個人都是自己的搭檔。小米倡導(dǎo)打造創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。不喜歡長篇大論的工作，喜歡在一個輕松的合作環(huán)境中進行創(chuàng)造性的思考。企業(yè)宗旨是“以人為本”。在這種體制和氣氛下，所有人的創(chuàng)造性和主動性都會得到充分的體現(xiàn)。

五、結(jié)語

本文根據(jù)HR三大核心模式的原理，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀和需要，將HRBP、HRCOE和HRSSC三大核心分為三個層次，然后運用有關(guān)的人力資本角色分析方法，探索性地構(gòu)建了一套以三大支柱為核心的HRM績效評價指標(biāo)，并運用這一評價方法進行了問卷調(diào)研，結(jié)果表明，評價指標(biāo)體系具有較強的科學(xué)性和可操作性。