電力工程建設(shè)項目的精細化管理策略

呂軍

(國網(wǎng)江西省電力公司撫州市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)供電分公司 江西撫州 344000)

社會經(jīng)濟發(fā)展增加了對電力的需求，促使電力工程項目逐漸增多，提出了對項目管理新的要求。原有項目管理措施的精細化不夠，管理較為粗放，形成一定的管理漏洞，進而由于項目建設(shè)細節(jié)管理得不到位，降低了管理質(zhì)效的同時，引發(fā)一定的項目建設(shè)質(zhì)量問題。電力工程建設(shè)項目需積極探尋精細化管理策略，彌補自身管理中的不足，以保障電力項目的建設(shè)質(zhì)效。

1 電力工程建設(shè)項目管理中存在的問題

1.1 管理粗放化

電力工程建設(shè)項目的規(guī)模大，建設(shè)周期較長，使項目管理的工作量大且復(fù)雜。由于項目管理對精細化管理認識得不夠，管理呈現(xiàn)出粗放化特點，形成諸多的管理疏漏，例如：施工現(xiàn)場各項管理制度執(zhí)行不到位，施工秩序較差，施工材料領(lǐng)用、使用管理不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致施工材料的浪費，以及電力工程雖然建設(shè)了完善的管理制度，但是制度約束力、激勵作用發(fā)揮有限，各項管理工作受到人為主觀意識的影響，管理制度化水平較低。依靠個人管理工作經(jīng)驗去管理復(fù)雜化的項目建設(shè)各項工作，導(dǎo)致項目建設(shè)進度編制不夠嚴(yán)謹(jǐn)、施工組織調(diào)度不協(xié)調(diào)、制定工期較為盲目、與項目建設(shè)實際脫節(jié)等狀況。一旦出現(xiàn)建設(shè)進度滯后問題，為了追趕工期而損害了項目建設(shè)質(zhì)量，以上問題均是因為管理粗放導(dǎo)致的結(jié)果，需要采用精細化管理策略，以提升管理質(zhì)效，保障項目建設(shè)質(zhì)量[1-2]。

1.2 存在質(zhì)量隱患

電力工程質(zhì)量管理上不去，會埋下一定的項目質(zhì)量隱患。在項目建設(shè)期間，事前、事中、事后管理缺失，或者是現(xiàn)場質(zhì)量管理不嚴(yán)，質(zhì)量管理制度落實不到位等，形成質(zhì)量問題。在電力項目投入使用后，受到外部及內(nèi)部因素的影響，項目運行發(fā)生故障，導(dǎo)致項目停產(chǎn)。后期的檢修維護需投入大量的費用，并占用大量的生產(chǎn)時間，由此造成項目較大的經(jīng)濟損失。所以，項目建設(shè)質(zhì)量是管理的重點，對其采取全過程的精細化管理十分必要。

1.3 進度失去控制

電力工程項目在建設(shè)過程中，受到施工現(xiàn)場地質(zhì)條件、氣候環(huán)境、人為因素、機械設(shè)備因素、材料因素、管理與技術(shù)因素等的影響，與工程建設(shè)進度計劃的要求不符，形成進度拖延問題。一是指導(dǎo)工期編制失誤，不符合電力工程建設(shè)規(guī)律，或是計劃工程量與實際工程量有著一定的差距，實際工程量較多，無法完成建設(shè)進度要求；二是資源供給不足，包括了施工材料、施工機械、施工人員等，任何建設(shè)要素的不能準(zhǔn)時充足供應(yīng)，都會牽連到施工進度；三是突發(fā)意外，在項目建設(shè)過程中，出現(xiàn)了工程設(shè)計未考慮到的問題，比如持續(xù)降雨天氣，出現(xiàn)了嚴(yán)重的施工質(zhì)量問題，或者是施工材料突然供應(yīng)中斷；四是在項目建設(shè)期間，甲方提出了新的要求，新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，設(shè)計發(fā)生變更延緩建設(shè)進度；五是管理決策失誤，參建單位之間溝通協(xié)調(diào)不到位，施工人員對建設(shè)進度認識不夠等，人為管理失誤引起的建設(shè)進度拖延問題。

2 電力工程建設(shè)項目質(zhì)量精細化管理策略

2.1 建設(shè)項目實施階段精細化管理

2.1.1 建設(shè)精細化管理

一是工程項目在招投標(biāo)階段，應(yīng)嚴(yán)格遵循優(yōu)中選優(yōu)原則，秉持招標(biāo)公正、公開、公平的要求，確保選擇承包單位資質(zhì)、實力符合招標(biāo)各項要求；二是要在工程項目成本價的范圍內(nèi)開展招標(biāo)，保證工期設(shè)置的合理性，并嚴(yán)格遵守項目強制性指標(biāo)要求，避免工程建設(shè)期間出現(xiàn)質(zhì)量問題；三是建設(shè)單位在與各承包單位簽訂合同階段，制定詳細的項目建設(shè)質(zhì)量要求，同時做好組織協(xié)調(diào)工作，組織承包單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、業(yè)主方等，進行設(shè)計、施工圖紙等審查工作，落實設(shè)計單位的質(zhì)量責(zé)任；四是在工程款撥付階段，需經(jīng)由項目經(jīng)理的簽字蓋章同意[3]。

2.1.2 勘察設(shè)計精細化管理

勘察、設(shè)計是電力工程建設(shè)的前提，需遵循國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進行勘察設(shè)計，以保障工程建設(shè)質(zhì)量為基本準(zhǔn)則，開展技術(shù)論證，甚至是針對一些重要的勘察設(shè)計項目還需進行試驗論證，以規(guī)避勘察設(shè)計風(fēng)險?？辈煸O(shè)計的結(jié)果需真實、完整、有效，地質(zhì)條件、水文狀況、氣候環(huán)境，以及周圍建筑與設(shè)施等，都需要準(zhǔn)確翔實，成為電力工程建設(shè)的有效指導(dǎo)?？辈煸O(shè)計單位對于工作成果負有質(zhì)量責(zé)任，一旦與勘察設(shè)計合同要求不符，需承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。建設(shè)單位在勘察設(shè)計單位選擇期間，需做好資質(zhì)、設(shè)計水平、誠信等方面的考察，以保證各類勘察設(shè)計文件的可操作性，以及針對勘察設(shè)計變更問題，執(zhí)行校審與核簽制度，由核簽人員擔(dān)負相應(yīng)的責(zé)任。由設(shè)計變更引起的工程量和成本變化，經(jīng)過項目財務(wù)管理部門、管理人員審核同意后才可實行。

2.1.3 工程監(jiān)理精細化管理

工程監(jiān)理是電力項目施工現(xiàn)場質(zhì)量的把關(guān)者，對于施工質(zhì)量負有主體責(zé)任，嚴(yán)格按照電力工程設(shè)計的質(zhì)量要求、監(jiān)理實施細則等，在施工過程中進行質(zhì)量控制，像是施工材料的應(yīng)用，電力設(shè)備的安裝等，事先都需監(jiān)理人員簽字確認，并在施工結(jié)束后進行質(zhì)量檢驗，確定合格后才可進行下一道工序。如果監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)了施工質(zhì)量問題，可在現(xiàn)場要求施工人員進行整改，如果是施工方案存在問題，需上報給設(shè)計單位進行調(diào)整。監(jiān)理人員在見證取樣工作中，需注意遵循相關(guān)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，操作必須規(guī)范化，獲取的檢測報告需加蓋公章。

2.1.4 施工、調(diào)試精細化管理

建設(shè)與安裝項目的施工單位在選擇過程中，發(fā)包的施工項目要在施工單位業(yè)務(wù)范圍內(nèi)且具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其承攬工程后，不可轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包，并實行質(zhì)量責(zé)任制，所有參與電力工程施工的人員應(yīng)做到持證上崗。施工與調(diào)試采取三級質(zhì)檢制度，落實施工與調(diào)試人員的質(zhì)量責(zé)任，每完成一道工序，由施工人員自檢、監(jiān)理人員二次檢驗，最后由施工質(zhì)量管理人員進行三次檢驗，以避免施工與調(diào)試作業(yè)留下質(zhì)量隱患。如果是隱蔽工程，在三級質(zhì)檢過程中，進行質(zhì)量檢查的文字、圖像、視頻等記錄，以及在隱蔽之前，還需由監(jiān)理單位進行質(zhì)量驗收。在建設(shè)及監(jiān)理單位在場的情況下，施工單位進行試樣、試塊的現(xiàn)場操作，將這些材料送去第三方檢測機構(gòu)進行物理、化學(xué)性能等的檢測[4]。

2.1.5 設(shè)備與材料精細化管理

材料采購之前做好市場調(diào)研，選擇優(yōu)質(zhì)、誠信的供應(yīng)商，按照國家標(biāo)準(zhǔn)進行材料質(zhì)量控制。材料入場之前，進行產(chǎn)品質(zhì)量合格證、質(zhì)量檢驗證明等材料質(zhì)量證明文件的檢查，核對規(guī)格、數(shù)量、性能等，特殊材料還需取樣送去實驗室檢測，從建設(shè)項目源頭嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。用于電力工程建設(shè)項目的材料種類多且使用量大，可基于信息系統(tǒng)開展精益化管理，動態(tài)跟蹤建設(shè)項目施工中材料消耗狀況，以便于及時進行采購補充，或是按照工程進度的需要制訂材料供應(yīng)計劃，避免材料供應(yīng)不及時、不充足現(xiàn)象。建設(shè)項目使用的機械設(shè)備等，專門安排設(shè)備管理人員現(xiàn)場管理，定期做好檢修、保養(yǎng)，維持其良好的生產(chǎn)狀態(tài)，并建立機械設(shè)備使用臺賬，實行機械設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化、精細化管理，將機械設(shè)備使用安全落實到操作人員及設(shè)備管理人員身上。

2.2 建設(shè)項目進度精細化管理

2.2.1 指導(dǎo)工期管理

建設(shè)單位組織各個參建單位，商討研究編制指導(dǎo)工期，用于管理電力工程建設(shè)項目的建設(shè)工期，并作為各個參建單位項目建設(shè)進度計劃編制的參考，以形成對建設(shè)進度的有效控制。但是電力項目建設(shè)受到內(nèi)外多種因素的影響，需要加快建設(shè)進度，進而與指導(dǎo)工期相背離，應(yīng)在指導(dǎo)工期中進行標(biāo)識。在實際指導(dǎo)工期編制過程中，各級參建單位結(jié)合自己負責(zé)的項目，進行建設(shè)進度的評估，明確影響進度的內(nèi)外因素，計算出自身所需的最小工期與最大工期，整理成報告上交給建設(shè)單位，以提高指導(dǎo)工期編制的質(zhì)量。

2.2.2 進度過程管理

各參建單位定期詳細填寫一級進度計劃表，包括影響項目建設(shè)的因素，預(yù)計完成的時間，以及現(xiàn)階段的建設(shè)進度情況等，然后上交給建設(shè)單位，建設(shè)單位進行進度計劃的分類與匯總，參照指導(dǎo)工期的時間要求，填寫項目完成的時間，然后反饋給參建單位，保證各參建單位的建設(shè)進度處于可控狀態(tài)。如果某個參建單位的建設(shè)進度出現(xiàn)偏差，無法按時完成一級進度計劃，建設(shè)單位需根據(jù)進度延誤的原因，加大進度控制力度，保證項目建設(shè)的如期完成。比如：因施工材料供應(yīng)不及時導(dǎo)致的進度延誤，則建設(shè)單位應(yīng)督促物資部門進行采購計劃的調(diào)整，協(xié)調(diào)供應(yīng)與建設(shè)進度之間的關(guān)系，嚴(yán)格按照工程進度供應(yīng)物資，做好項目建設(shè)的基礎(chǔ)保障。

2.2.3 信息化與表單化

一方面是工程進度的信息化管理，建設(shè)項目管理工作基于信息化管理系統(tǒng)開展，保障各個參建單位之間信息流的通暢，避免信息不對稱導(dǎo)致的進度偏差；另一方面是表單化，基于信息化管理系統(tǒng)填寫電子表單，整個工程建設(shè)項目信息一體化運作，加快表單在項目各層級管理部門之間的流轉(zhuǎn)速度。

2.3 合同精細化管理

合同管理是項目管理的重中之重，貫穿于整個項目建設(shè)及管理過程，比如，承包合同，包括了建設(shè)的具體項目、價款、工期等，對合同雙方進行權(quán)利與義務(wù)的明確，采用表單化的合同精細化管理方式，簡化管理繁多的合同，使管理更加清晰明了。首先，是建立完善的合同管理辦法，在現(xiàn)行法規(guī)制度的框架內(nèi)，采取“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”機制，以及獨立審批權(quán)與簽署權(quán)措施；其次，進行合同管理表單的設(shè)計，從建設(shè)項目本身出發(fā)，編制出合同跟蹤表、委托合同、招標(biāo)代理合同、監(jiān)測合同、承包合同等，以及采用合同匯總表，實現(xiàn)合同統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化管理；再次，對合同進行編碼，編碼結(jié)構(gòu)見圖1，統(tǒng)一編碼規(guī)格，有利于合同追蹤；最后，合同部門編碼，可使用部門名稱兩個字的大寫字母，像是辦公室為BG、安全管理部門為AG、工程建設(shè)部門為GC等。還有合同性質(zhì)編碼，具體見表1。

圖1 合同編碼結(jié)構(gòu)

表1 合同性質(zhì)代碼

2.4 構(gòu)建精細化管理信息化系統(tǒng)

精細化項目管理系統(tǒng)需要良好的硬件支撐，在原有硬件設(shè)施的基礎(chǔ)上，進行硬件的調(diào)整和換新，打造開放式的項目管理系統(tǒng)。軟件則是由專門的軟件公司進行研發(fā)，保證服務(wù)管理與電力建設(shè)項目精細化管理需求的一致。一是實行信息化戰(zhàn)略，圍繞建設(shè)項目精細化管理的需要，整合電力工程的各項資源，塑造項目建設(shè)信息化的精細化管理流程、管理模式，以及管理標(biāo)準(zhǔn)，提升建設(shè)項目的信息化戰(zhàn)略管理能力。二是完善項目信息化管控體系，構(gòu)建完善的電力工程項目信息化管理組織結(jié)構(gòu)，逐步落實崗位、人力、職責(zé)、工作內(nèi)容等建設(shè)，實現(xiàn)項目的信息化治理。三是信息化標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，一方面是各參建單位的業(yè)務(wù)協(xié)同，實現(xiàn)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)對接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式、業(yè)務(wù)規(guī)范要求；另一方面是數(shù)據(jù)集成，建設(shè)項目所有的表單集中在一個管理系統(tǒng)中進行分類管理，每個參建單位為一個管理節(jié)點，構(gòu)建完整的項目建設(shè)信息鏈條，最大化提升信息化精細化管理程度。四是專門建立表單化信息化管理項目，以戰(zhàn)略決策支持、施工階段目標(biāo)、運營階段目標(biāo)等為頂層設(shè)計[5-6]。構(gòu)建投標(biāo)報價、成本管理、施工管理、財務(wù)管理、人資管理、項目檔案管理六大功能模塊，作為中間層，底層支持為面向管理人員的表單化管理綜合信息系統(tǒng)，具體結(jié)構(gòu)見圖2，以此實現(xiàn)電力建設(shè)項目精細化管理的集成與創(chuàng)新。

圖2 表單化管理綜合信息系統(tǒng)

3 結(jié)語

精細化管理對管理項目進行了細化，強調(diào)細節(jié)性管理，而不是管理工作量的增加，簡化、系統(tǒng)化管理項目，將管理效益提升至最大化程度。該管理方式在電力工程建設(shè)項目中的應(yīng)用，動態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、表單化地管理建設(shè)項目的各個環(huán)節(jié)，包括施工前、施工中、施工后的質(zhì)量管理，以及對建設(shè)項目進度、合同等進行有效管控，以避免項目管理出現(xiàn)疏漏，提升精細化管理水平，保障電力工程建設(shè)項目的順利、有序、高效開展，實現(xiàn)建設(shè)項目管理效益的全面提升。