管道工程建設項目全目標、全流程風險管理

王樹財 WANG Shu-cai；孫楊 SUN Yang；石磊 SHI Lei；劉國俊 LIU Guo-jun；孫濤 SUN Tao；周瑤 ZHOU Yao

（國家管網(wǎng)集團西南管道天水輸油氣分公司，天水 741000）

0 引言

風險管理是工程項目管理的一個重要組成部分。隨著國家油氣長輸管道工程建設進程的不斷加速，借助科學、有效的風險管理機制，是保證工程建設項目按照預期目標完成的重要手段。國家管網(wǎng)集團于2020年10月重組成立，承擔著油氣長輸管道工程建設的重要任務，并將工程建設作為“五大攻堅戰(zhàn)”之一納入公司十四五規(guī)劃。當前，集團公司在管道建設和運營一體化的管理模式下，主要還是沿用舊的風險管理體系，在管理理念和實際應用方面存在諸多問題需要解決。

主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是風險管理措施執(zhí)行時打折扣、不能一貫到底。造成此項問題的原因是多方面的，比如理念文化沒有形成、制度機制不科學、管理流程不具體、管理工具不適用、監(jiān)管走形式、風險意識不夠、履職能力不足等等。二是管道工程項目風險管理多側重安全風險，對合規(guī)風險、質(zhì)量風險、進度風險和成本風險的管控力度明顯不足，存在管理偏科問題。三是風險管理的理念缺乏創(chuàng)新，與企業(yè)發(fā)展不匹配。現(xiàn)有管理制度體系中風險管理仍以事后控制為主，缺乏風險管理效果評價的評價方法，缺乏預防性管理思維。四是執(zhí)行層風險管理問題突出，直接影響了工程建設項目預期目標的達成。

綜合以上問題，本文以強化“執(zhí)行層風險管理”為重心，建立了管道工程建設項目全目標、全流程風險管理的機制，闡述了機制運行的基本原理、管理方法和管理工具，旨在解決管道工程建設項目風險管理問題，達到預期效果。

1 基本內(nèi)涵

風險管理（Risk Management）是指經(jīng)濟單位對風險進行識別、分析和評估，以此為基礎對風險進行有效地處置，以最低的成本獲得最大安全保障的科學管理方法。工程建設項目風險可以描述為任何可能影響項目在預期范圍內(nèi)按期完成的所有因素的集合，歸納起來大致可分為五類：安全風險、合規(guī)風險、質(zhì)量風險、進度風險和成本風險。

本文所述管道工程建設項目的全目標、全流程風險管理，是以研究解決執(zhí)行層管理薄弱為重點，以實現(xiàn)“五大風險”管控為目標，將預防性管理思維和管理行為，貫穿于工程項目管理的立項、施工、竣工后三個階段全流程的風險管理。

2 具體做法

2.1 建立工程項目風險管理流程

本文借助愛德華·戴明的PDCA循環(huán)理論建立工程項目風險管理流程，在管理過程中利用馬克姆·波里奇的定點超越理論實現(xiàn)與先進管理經(jīng)驗和做法強制對標實現(xiàn)超越，利用紅、黃、藍三色預警模型實現(xiàn)風險的預警和防控，具體流程如圖1所示。

圖1 工程項目風險管理流程

2.2 工程項目風險管理運行機制

2.2.1 確立風險控制目標（Plan）

結合管道建設項目的業(yè)務特征，提出以全面實現(xiàn)安全、合規(guī)、質(zhì)量、進度、成本風險管理為重點的管理目標，具體內(nèi)容為：

安全風險管理目標：①新、改、擴建管道工程無任何安全事故發(fā)生；②運行管道附屬工程項目實施期間實現(xiàn)不傷纜、不傷管、不傷人和不留隱患的管理目標；③工程項目竣工結束后無任何遺留問題和殘余風險。

合規(guī)風險管理目標：①項目執(zhí)行全過程符合國家法律法規(guī)、標準規(guī)范以及地方政策的有關要求；②項目執(zhí)行程序符合公司各級單位管理體系和管理制度的有關要求。

質(zhì)量風險管理目標：①工程設計經(jīng)過現(xiàn)場實勘，細節(jié)考慮周全，設計方案合理，數(shù)據(jù)真實準確，圖紙清晰、內(nèi)容全面，設計成果滿足工程項目需要；②工程物資、材料質(zhì)量合格，檢驗檢測報告齊全；③工程質(zhì)量合格，與工程設計預期保持一致。

進度風險管理目標：①工程形象進度符合總體規(guī)劃預期；②工程項目資金完成率符合總體規(guī)劃預期（執(zhí)行要求）。

成本風險管理目標：①工程結算費用符合預期成本預算；②杜絕不合理成本追加和重復追加。

2.2.2 開展風險分析、評估和預控（Do）

風險評估的主要內(nèi)容包括風險識別與分析、風險評價和風險防控等。本文圍繞管道建設工程項目實施全流程，在總結管理經(jīng)驗和大量調(diào)研訪談基礎上，以保證可執(zhí)行性、可操作性和適用性為原則，開展風險識別、評價和防控工作。具體步驟如下：

①建立風險管理信息表。

建立工程項目風險管理信息表的目的是通過完善項目執(zhí)行全生命周期內(nèi)存在的風險類型、風險描述、潛在后果、風險等級、預防與控制措施、風險事件發(fā)生頻次等信息，用于風險識別、分析和評價，進而評價管控措施的有效性，進行改進和優(yōu)化。

為保證信息的全面性和準確性，在識別過程中可以借助頭腦風暴法或檢查表法，組織內(nèi)外部具有多年項目管理經(jīng)驗和風險管理經(jīng)驗的專業(yè)人員開展識別，同時可以廣泛吸收國內(nèi)外先進單位的管理成果，以及與現(xiàn)有法律法規(guī)、行業(yè)標準和管理制度進行對標，并逐年完善更新和改進。

風險管理信息表中將風險劃分為安全風險、合規(guī)風險、質(zhì)量風險、進度風險和成本風險五大類。其中，安全風險分析主要針對施工作業(yè)期間可能造成管道、光纜損傷和人身傷害的各種風險。在識別時，主要從第一類危險源和第二類危險源出發(fā)，全面識別施工作業(yè)期間可能發(fā)生意外釋放的能量或危險物質(zhì)，以及造成約束、限制能量和危險物質(zhì)措施失控的各種不安全因素。例如：管道輸送介質(zhì)的物理特性（如易燃、易爆性、毒性）、自然因素（如地質(zhì)條件、氣象條件等）、人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、安全管理缺陷等等。合規(guī)風險分析主要針對工程建設全過程中，可能違反國家法律法規(guī)、標準規(guī)范以及地方政策有關要求，以及違反公司管理制度的各類風險。質(zhì)量風險分析主要針對工程設計質(zhì)量、工程材料質(zhì)量以及其他工程施工技術存在的影響工程質(zhì)量的各類風險。進度風險分析主要針對造成工程項目形象進度和資金完成率無法達到階段控制目標和總體控制目標的各類風險。成本風險分析主要針對造成工程項目的竣工結算費用超出預算成本的各類風險。例如：工程造價不合理、不準確，施工過程中工程量超出設計工程量等等。

②開展項目風險評價。

根據(jù)風險的定義，風險是指某一特定危害事件發(fā)生的可能性和后果的組合。因此，風險的大小可用公式（1）來表達：

其中R表示風險；p為風險事件發(fā)生的概率；c為風險事件的后果。風險分析方法可以分為定量分析和定性分析兩種，定性分析目的是辨識風險源，初步判斷風險嚴重程度；定量分析則是在定性分析的基礎上，給出事件發(fā)生概率及其后果的量化指標，通過數(shù)學處理和一定的方法合成，得到風險的量化值。

對于大型工程項目的風險評價，由于面臨風險類別多、各類風險之間關系復雜的情況，風險具有多維特性，雖然在識別和評價風險時引入特性內(nèi)容相對簡單，但是風險量化則比較困難。在作定量風險分析時，目前常采用較為成熟的方法有概率風險評估（PRA）和動態(tài)風險概率評估（DPRA）法，這兩種方法均是在故障樹分析（FTA）的基礎上進行系統(tǒng)量化評估，標識風險發(fā)生概率和嚴重程度，再利用邏輯和數(shù)學方法進行組合得到風險量值。

對于一般工程項目的風險評價，則可以采用風險評價矩陣進行風險評估。風險矩陣法是把定性和定量分析結合起來，綜合考慮風險發(fā)生概率和風險事件嚴重程度兩方面因素構造風險矩陣，通過矩陣劃分不同等級和評價結果的的一種方法。借助風險管理信息表，建立風險綜合評估指標集，綜合運用德爾菲法（又稱專家調(diào)查法）和李克特量表，計算風險發(fā)生概率和嚴重程度影響值。在評估風險時，可以簡單將不同風險發(fā)生概率和嚴重程度影響值的乘積作為風險量值?；蛘?，為了避免出現(xiàn)爭議或者極端情況，也可以采用波達計數(shù)法，分別將風險發(fā)生概率和危害程度影響值做數(shù)學處理（如分類變量賦值）后，通過計算波達序值作為風險量值。

按照風險量值進行排序，劃分風險等級。進一步，針對不同等級的風險制定相應的管控策略。

③開展風險預防控制，明確風險預控措施。

風險預控措施必須是明確的、具體的，看得見、摸得到的措施，應當遵循“以技術措施為主，以管理措施為輔”的原則。風險管控的行為應當貫穿于工程施工前、中、后全過程。在工程項目啟動前期，執(zhí)行風險預警處理程序，針對單個項目建立風險管理信息表，開展風險識別、分析和預警，保證風險識別的全面性、風險分析的準確性和風險預控措施的有效性。在工程項目實施期間，執(zhí)行風險過程處理程序，建立風險預控措施檢查表，主要檢查是否出現(xiàn)新增風險，作業(yè)前風險分析是否準確，預控措施（包括防發(fā)生措施、防升級措施、防擴大措施）是否落實到位。在工程項目結束以后，執(zhí)行殘余風險處理程序，建立殘余風險檢查表，主要分析是否存在殘余風險，通過制定和落實相應措施消除和降低殘余風險。

2.2.3風險管理效果的評價與考核（Check）

本文針對工程建設項目風險管理效果提出了動態(tài)評價與考核機制，作為驗證工程項目管理體系運行有效性、檢驗各級部門管理能力和水平的重要手段，也是強化承包商管理的重要工具。開展工程建設項目風險管理效果評價與考核工作，有助于發(fā)現(xiàn)管理漏洞、總結管理短板、提升管理能力、約束管理行為，進而提升工程建設項目風險管理水平。

①單一風險的管理效果評價。

基于預防性管理思維，本文提出了一種相對簡易實用的評價方法，適用于項目單一風險管理效果的動態(tài)評價。提出了風險管控措施“雙措和多措”的概念，作為現(xiàn)場檢查時發(fā)生異常事件可能性的判定依據(jù)。即針對每個風險因素，必須采用兩種或者兩種以上的有效措施進行預防和控制，依據(jù)管控措施的數(shù)量判定異常事件發(fā)生的可能性。

借助分類變量賦值法，將工程項目異常事件發(fā)生的可能性判定依據(jù)做如下規(guī)定，見表1。

表1 異常事件可能性賦值

以高空作業(yè)為例。施工人員在高空作業(yè)時，可能產(chǎn)生人員跌落的風險，導致人員受傷或者死亡。如果在作業(yè)過程中，未采取任何的防控措施，則視為發(fā)生人員跌落的可能性為Ⅲ級，概率高，分值為3；若施工作業(yè)人員僅著全身式安全帶作為防護措施，而無其他防護措施，則視為發(fā)生人員跌落的可能性為Ⅱ級，概率中，分值為2；若施工作業(yè)人員除著全身式安全帶作為防護外，還搭建了施工作業(yè)平臺，并在平臺上加裝防護欄和防護網(wǎng)等措施，則視為發(fā)生人員跌落的可能性為Ⅰ級，概率低，分值為1。

基于預防性管理思維，本文提出了一般事件和嚴重事件的定義，作為異常事件不可接受程度的判定依據(jù)。其中，一般事件是指在過去一定周期內(nèi)未發(fā)生不可接受事件，但是造成不可接受事件發(fā)生概率提高的事件；嚴重事件是指在過去一定周期內(nèi)發(fā)生不可接受事件或者重復發(fā)生2次以上的一般事件。可接受事件和不可接受事件的判定由管理單位按照事件性質(zhì)進行定性。

借助分類變量賦值法，將工程項目風險事件的容忍程度判定依據(jù)做如下規(guī)定，見表2。

表2 風險事件不可接受程度賦值方法

以挖掘作業(yè)為例。施工人員在挖掘作業(yè)時，因放坡不足可能產(chǎn)生作業(yè)坑坍塌的風險，造成施工人員被掩埋發(fā)生傷亡或光纜、管道損傷的事件。按照一般事件和嚴重事件的定義，將“因放坡不足雖未導致作業(yè)坑坍塌，但大大提高了坍塌概率”視作可能發(fā)生一般事件，嚴重程度為Ⅰ級，分值為1；將“因放坡不足雖然導致作業(yè)坑坍塌，但未造成人員傷亡、光纜或管道損傷”的事件定義為發(fā)生一般事件，嚴重程度為Ⅱ級，分值為2；將“因放坡不足導致作業(yè)坑坍塌，造成人員傷亡、光纜或管道損傷”和一定周期內(nèi)發(fā)生了3次及以上一般事件，定義為嚴重事件，嚴重程度為Ⅲ級，分值為3。

按照上述異常事件可能性判定和不可接受程度判定依據(jù)，以二者的乘積作為量值，建立了評價矩陣，利用紅、黃、藍三色對風險管控效果進行等級劃分和預警，如表3和表4所示。

表3 XX工程項目風險管理效果評價矩陣

表4 單一風險管理效果評價結果三色預警

②綜合風險的管理效果評價。

綜合評價采用“階段評價+實時評價”的方式。其中，階段評價是指針對工程項目綜合風險管理狀態(tài)定期開展的量化評價，評價得分以《工程項目管理量化評分標準》為依據(jù)。實時評價是由公司檢查組針對項目不定期開展的“四不兩直”專項檢查評價，評價得分以《專項檢查量化考核評分標準》作為依據(jù)。此外，開展工程項目綜合風險管理效果評價時，還要結合項目實施期間發(fā)生的一般事件和嚴重事件數(shù)作為評價和考核依據(jù)。

綜合評價得分按照百分制加權計算，評價分值的構成包括工程項目量化評價得分、專項檢查評價得分和事件通報得分，見公式（2）。

其中，Q為某項目綜合風險管理效果評價得分；

Q為工程項目量化評價加權得分；

Q為歷次專項檢查評價加權平均分；

m為發(fā)生嚴重事件的次數(shù)，值取1或0；

n為發(fā)生一般事件的次數(shù)。

針對評價得分的計算公式作如下說明：

說明一：工程項目管理中發(fā)生1次嚴重事件則本次考核得分為0分，體現(xiàn)對嚴重事件的零容忍；

說明二：工程項目管理中發(fā)生0次嚴重事件但發(fā)生n次一般事件，則每發(fā)生一次扣減10分；

說明三：工程項目管理量化評價得分Q按照百分制加權計算；

說明四：工程項目專項檢查結果評價得分Q按照歷次檢查結果百分制加權計算平均值計算，見公式（3）。

其中，Q為工程項目歷次專項檢查評價加權平均分；

Q為第i次工程項目專項檢查加權得分；

x為本周期內(nèi)工程項目專項檢查的次數(shù)。

按照綜合評價得分結果，進行等級劃分，實行紅、黃、藍三色預警，見表5。

表5 綜合風險管理效果評價結果三色預警

通過工程項目單個風險和綜合風險的管理效果評價，既可以發(fā)現(xiàn)在某一類風險管理中存在的問題，也可以檢驗項目風險的總體管控水平，為改進風險管理方法提供依據(jù)。

2.2.4 風險管理方法的改進與提升（Act）

應用工程項目風險管理效果評價結果，對風險管理體系的總體狀態(tài)進行評價，從組織機構建立的合理性、制度流程的完整性和規(guī)范性、責任落實的充分性、能力素質(zhì)和意識水平，以及工程項目管理業(yè)務與管理體系的融合性等多維度、多角度、多方面改進管理機制，進一步提升機制運行的有效性、規(guī)范性。

梳理匯總近年來在工程項目風險執(zhí)行過程中檢查的問題，利用故障樹分析法（FTA）進行分析，查找管理中的薄弱環(huán)節(jié)和失效因素，為改進工作方式方法提供參考依據(jù)，從回避風險、降低風險和轉(zhuǎn)嫁風險的角度，進一步提高風險管理工作的制度化、規(guī)范化水平。

此外，通過進一步與《ISO31000國際風險管理標準》等國內(nèi)外風險管理標準體系進行對標，借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)先進的風險管理經(jīng)驗做法，進行消化吸收和再創(chuàng)新，結合企業(yè)實際探索形成具有企業(yè)特色的風險管理模式。

3 實施效果

以實現(xiàn)強化執(zhí)行層管理的管道工程項目全目標、全流程風險管理理念在2020年提出，在實際應用中不斷得到完善、改進，目前已經(jīng)基本建立完成，并在分公司范圍內(nèi)得到應用。

3.1 問題的解決情況

本文建立的工程項目全目標、全流程風險管理機制，面向工程實施的不同階段、不同風險，明確了管理重點、管理目標、管理方法和管理要求，聚焦解決執(zhí)行層管理薄弱的問題，從根本上解決了風險管理打折扣、不能一貫到底和管理偏科問題。提出了異常事件發(fā)生可能性和不可接受程度的判定標準，對具體指標進行了量化，提出了風險管理效果評價方法，解決了可操作性不強的問題。圍繞五大風險管控目標，融合了預防性管理的思維，目標更高、標準更嚴，符合現(xiàn)代企業(yè)管理需求。

3.2 實施效果

根據(jù)近3年工程項目數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果，分公司工程項目正變更數(shù)量連續(xù)3年呈現(xiàn)大幅下降趨勢，工程項目非預期成本支出和項目調(diào)概數(shù)量大幅度減少（數(shù)量基本降為0），百萬工時傷害率保持為0，管道和光纜損傷率保持為0，一般事件發(fā)生率和嚴重事件發(fā)生率持續(xù)下降，企業(yè)與地方建立良好的社會關系，因工程施工產(chǎn)生的糾紛事件保持為0。

此外，通過問題統(tǒng)計分析、觀察訪談結果來看，管理問題的數(shù)量和嚴重程度持續(xù)下降，管理人員風險意識和管理能力得到進一步增強，管理抓手、管理工具更加豐富，許多管理特色做法和管理亮點經(jīng)驗也如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。

4 建議

實行工程建設項目全面風險管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革的必然要求。下面結合本文提出的管理方法，就如何加強工程建設項目全面風險管理，擬提出以下建議：

①在風險管理過程中，風險識別與評價是基礎，風險管理工具是抓手，風險管控措施是落腳點。要切實提高風險識別的全面性，風險評價的準確性，堅持“雙措、多措”的管控思路，強化過程監(jiān)督與評價考核，切實降低危害事件發(fā)生的可能性和嚴重程度，才能保證風險管理目標實現(xiàn)。

②做好事故事件的統(tǒng)計與分析，通過不斷的積累與分析，加強對風險的全局性、趨勢性研判，進一步發(fā)現(xiàn)管理的薄弱環(huán)節(jié)，及時完善組織結構、修訂管理制度、豐富管理工具，保證風險管理機制的有效運行。

③注重管理人員風險管理意識和管理能力的提升，克服松懈疏忽麻痹大意思想，抓住問題的主要矛盾和矛盾的主要方面，主動作為、對癥下藥、精準施策，慎終如始地做好風險管理。