設計思維干預下團隊創(chuàng)新的演化與機理
——基于團隊學習視角的案例研究

范清月，馬 篤，陳景秋，康正炎

（1.上海交通大學 安泰經(jīng)濟與管理學院，上海 200030；2.江蘇費森尤斯醫(yī)療用品有限公司，江蘇 常熟 215533）

一、引言

一如電影《星際迷航》里Spock 先生的名言——變化是一切存在的本質(zhì)過程，在當今這個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的“烏卡（VUCA）”新常態(tài)下［1］，組織的發(fā)展離不開突破和創(chuàng)新［2］，絕大部分的創(chuàng)新并非由個人單獨完成，而是由若干成員構(gòu)成的團隊共同完成的［3］。組織越來越依賴團隊工作方式來應對復雜靈活的工作任務和瞬息萬變的外部環(huán)境［4-5］，同時依靠團隊的集體智慧來謀求創(chuàng)新［6］，即團隊創(chuàng)新——團隊對新想法、新工藝、新產(chǎn)品或新流程的有意引進和應用，以便為個人、團隊和組織帶來顯著的效益［7-8］。

設計思維所解決的問題正是“烏卡”時代下定義不清或結(jié)構(gòu)模糊的問題［9］，這些問題往往是開放式的、有多種解決方案的［10］。從20世紀60年代的設計領(lǐng)域到當今的管理領(lǐng)域，設計思維（Design Thinking，DT）的研究焦點隨著應用場景的變化而不斷發(fā)生遷移，如斯坦福設計學院與著名設計和咨詢公司IDEO 的設計思維業(yè)務實踐，使設計思維在管理領(lǐng)域得到了廣泛的推廣，此時的“設計”已經(jīng)不再局限于某種產(chǎn)品或某類工具，而是演化成了一種以人為中心的思考方式［11］，這一概念也受到管理界學者們的廣泛關(guān)注［12-13］。

盡管理論界對設計思維的研究熱度不斷上升，但Micheli 等回顧了118 篇設計思維文獻后發(fā)現(xiàn)［14］，現(xiàn)有關(guān)于設計思維的研究以個人層面和組織層面的理論推演為主，側(cè)重于對設計思維基本概念、特征和應用的探討［11，15-16］，較少聚焦在團隊層面進行探討，換句話說，團隊層面設計思維的作用機制仍語焉不詳。然而，團隊作為組織運作和學習的基本單元［17］，成員間能否掌握“設計思維”，彼此協(xié)同、整合不同角度的智慧和努力，解決好各類開放性問題，實現(xiàn)產(chǎn)品、服務、流程或技術(shù)的創(chuàng)新與突破，成為團隊和組織生存、發(fā)展和創(chuàng)新的關(guān)鍵。在一項訪談中，設計和咨詢公司IDEO 的創(chuàng)始人明確指出，設計思維是一項“團隊運動”，團隊情境和迭代式學習對于設計思維的應用具有重要意義［18］。事實上，在充滿易變性和不確定性的數(shù)字化時代，設計思維是團隊和組織應對不確定性問題和競爭威脅的重要武裝，從團隊層面和學習視角把握其對于創(chuàng)新的作用機制具有重要的理論和實踐意義。

針對上述的理論缺口，本文選取一家跨國醫(yī)療公司中國區(qū)的生產(chǎn)運營工廠作為案例分析對象，在該工廠的27 個團隊中開展團隊設計思維干預，系統(tǒng)地探究了團隊設計思維干預下團隊創(chuàng)新產(chǎn)出的演化與機理。本研究對于團隊設計思維的作用機制的探討，能夠貢獻于現(xiàn)有文獻中對于團隊層面的設計思維作用機制考量不足所造成的研究缺口。在此基礎(chǔ)上所提煉的結(jié)構(gòu)式的動態(tài)過程框架，既擴展了現(xiàn)有文獻關(guān)于團隊學習的理論研究邊界，又促進了在“烏卡”時代對團隊創(chuàng)新能力升級規(guī)律的新探索。

二、文獻綜述

（一）設計思維

“設計思維”起源于20世紀60年代的設計領(lǐng)域［19］，用于解決開放式的、定義或結(jié)構(gòu)較為“模糊”的問題，其本質(zhì)是以人為中心的創(chuàng)新過程［9-10，20］。近十余年來，設計思維的應用逐漸從設計領(lǐng)域擴展到管理領(lǐng)域，受到了廣泛的關(guān)注。如斯坦福設計學院與著名公司IDEO 的設計思維業(yè)務實踐，使設計思維得到了廣泛的推廣，此時商業(yè)領(lǐng)域中的“設計”已經(jīng)不再局限于某種產(chǎn)品或某類工具，而是演化成了一種以人為中心的促進創(chuàng)新的過程［11,16］，它鼓勵冒險、從失敗中學習、從眾多方案中不斷測試迭代［20-21］。

學者們對設計思維過程中的核心特質(zhì)進行了歸納。Brown 認為其包含同理心、協(xié)作、實驗主義、整合思維和樂觀主義五個特質(zhì)［16］；Micheli 等在前人的基礎(chǔ)上總結(jié)出了十個核心特征，分別為：溯因推理、可視化能力、結(jié)合分析與直覺、創(chuàng)造力與革新、格式塔視圖、跨學科協(xié)作、迭代與實驗、問題解決、容忍模糊性和失敗、用戶為中心與用戶參與［14］。隨著設計思維在管理領(lǐng)域的盛行，研究已證實設計思維對管理存在積極的效用，例如對組織文化［12，22-25］、對企業(yè)戰(zhàn)略愿景的范式轉(zhuǎn)變［26］、對企業(yè)創(chuàng)新能力尤其是可持續(xù)創(chuàng)新［13，27］以及對組織中個人的認知和決策［28］均有積極影響。

團隊情境和團隊學習對于設計思維的應用具有重要意義［18］，但目前僅有極少的學者開始將設計思維的分析聚焦在團隊層面［14］。如Kurtmollaiev 等對團隊的管理者開展了一項設計思維的培訓干預，證實對管理者的設計思維訓練提升了團隊的動態(tài)能力（感知機會和威脅、抓住機遇、管理威脅和轉(zhuǎn)型），并以此為中介提升了團隊創(chuàng)新產(chǎn)出，但該項干預的對象為團隊管理者，并非直接面向團隊成員［29］；Seidel 和Fixson 則關(guān)注了設計思維在團隊中的實施細節(jié)，對14 個跨學科團隊的定量和定性分析發(fā)現(xiàn)，過于頻繁舉行的頭腦風暴活動會降低團隊表現(xiàn)，除非在這一過程中有新成員能夠加入［30］?？梢?，以上為數(shù)不多的團隊設計思維研究仍然無法闡明團隊層面設計思維的作用機制。

總的來說，團隊情境和團隊學習視角對于設計思維十分重要，但現(xiàn)有研究存在對團隊層面的設計思維作用機制考量不足的缺口。因此，為解構(gòu)團隊設計思維的作用機制，團隊設計思維干預如何影響團隊創(chuàng)新產(chǎn)出亟待進一步的清晰探索。

（二）團隊學習

隨著全球競爭的加劇和現(xiàn)代組織的快速發(fā)展，企業(yè)越來越依賴于以團隊為單元進行持續(xù)不斷的學習和創(chuàng)新，在這一背景下，Senge 發(fā)展出了影響世界的“學習型組織”理論，他開創(chuàng)性地提出“團隊而非個人，是現(xiàn)代組織內(nèi)最基本的學習單位”，即團隊是現(xiàn)代組織中學習的單元和紐帶［17］。隨后，工作團隊逐漸成為組織功能的核心，越來越受到重視，團隊學習也被認為是一種重要的機制，團隊成員可以由此發(fā)展各項技能，提升經(jīng)驗和專業(yè)知識，以適應環(huán)境的變化并提升績效和創(chuàng)新［31］。近年來，團隊學習在組織中的重要作用激發(fā)了研究者們對團隊學習的興趣，這一領(lǐng)域的文獻不斷增多。

基于大量的團隊學習文獻，Decuyper 等整理出團隊學習的30 種不同定義或描述［32］。在此，我們回顧三個最具代表性的定義：（1）Edmondson 將團隊學習定義為一個持續(xù)的反思和行動的過程，他認為如果一個團隊要發(fā)現(xiàn)計劃的不足并做出相應的調(diào)整，團隊成員就必須對計劃進行測試并公開討論意見的分歧，他將這一過程中所包含的“提出問題”“尋求反饋”“進行實驗”“反思結(jié)果”和“討論錯誤”五組活動稱為團隊學習行為［31］；（2）Van den Bossche 等認為“構(gòu)建共同的認知”和“協(xié)作”是團隊學習的核心，將其定義為團隊成員之間的互動過程，目的是達到相互理解和共享認知［33］；（3）Wilson 等則從更寬泛的角度，將團隊學習廣義地定義為“團隊潛在行為的改變”，并認為團隊學習包含“共享”“存儲”和“檢索”三者的兩兩交互作用［34］。

雖然團隊學習在概念定義上存在表述的多樣性，但這些表述應具有以下兩方面的理論內(nèi)涵：

第一，團隊學習是動態(tài)的。學習是一種主動的動態(tài)建構(gòu)，教育家Dewey 將學習描述為一個由設計、執(zhí)行、反思和修改行動構(gòu)成的迭代過程，指出其區(qū)分于慣性行為［35］。學習過程是循環(huán)迭代的，這是學習理論中幾乎普遍的假設。衍生于組織學習的團隊學習，也具有“迭代和演進”的動態(tài)復雜性［32,36］。同時，團隊學習會隨著時間的推移而發(fā)生變化、隨著知識和技能的積累而逐漸演進［36］。團隊學習的動態(tài)性有助于將團隊學習與其他概念（如群體決策）相區(qū)分。

第二，團隊學習是涌現(xiàn)（emergent）的［37-38］。“當一種現(xiàn)象起源于成員個人的認知、情感、行為或其他特征，并被成員間的互動所增強，最終表現(xiàn)為更高層次的集體現(xiàn)象時，這種現(xiàn)象就被稱作是涌現(xiàn)的”［38］。在團隊中，團隊成員們的學習過程相互影響，并被團隊所塑造，最終表現(xiàn)為更高層次的集體現(xiàn)象，具體地來說，團隊成員們相互交流想法、信息和見解時，逐漸建立共有的情感、認知和動機，實現(xiàn)共享和共建。

團隊學習是涌現(xiàn)的，進一步體現(xiàn)在其過程中包含多類團隊涌現(xiàn)狀態(tài)（team emergent states）。團隊涌現(xiàn)狀態(tài)作為隨著成員間動態(tài)交互以及時間推移而逐漸形成的集體狀態(tài)特征，可以被分為情感、動機和認知三類［38-39］。（1）情感涌現(xiàn)狀態(tài)是指集體在情感和情緒上的反應和氛圍，如團隊凝聚力代表成員對團隊的情感向心力［33］，團隊心理安全代表成員體察到的團隊中支持性的人際情感氛圍，關(guān)乎團隊成員是否感到足夠安全地進行一些有風險的行為［31］；（2）動機涌現(xiàn)狀態(tài)是指集體在追求目標過程中的動機和信念狀態(tài)，如團隊效能代表團隊對于完成特定任務的信心和信念，可以影響團隊共享和處理信息的能力［36］，團隊目標導向則代表團隊追求目標的動機和反應模式［40-41］；（3）認知涌現(xiàn)狀態(tài)是指團隊學習過程中集體的認知結(jié)構(gòu)［42］，如團隊共享心智模型強調(diào)團隊成員知識的重疊，代表團隊成員對任務環(huán)境中關(guān)鍵要素知識的共享、有組織的理解和心理表征［43］，而團隊交互記憶系統(tǒng)則描述了團隊成員在信息的編碼、存儲、檢索和交流等認知勞動上的共享分工，在該系統(tǒng)中，各個成員了解彼此的獨特專業(yè)知識并能夠根據(jù)所需獲取完成特定任務所需的相應知識［44］。最后，需要指出的是，團隊涌現(xiàn)狀態(tài)也具有動態(tài)特性，它并非長期穩(wěn)定的靜態(tài)狀態(tài)，會隨著團隊環(huán)境、輸入、過程和結(jié)果的變化而變化［45］。

基于以上對團隊學習起源和內(nèi)涵的回顧，把握其“動態(tài)”和“涌現(xiàn)”這兩大核心理論特征，我們借鑒Wilson 等的廣義視角［34］，將團隊學習寬泛地定義為“一個動態(tài)的涌現(xiàn)過程，包含多種不斷迭代和演進的團隊行為和涌現(xiàn)狀態(tài)”，并將其作為本研究的基本理論視角。后續(xù)，將案例訪談信息歸納得到的邏輯關(guān)系與現(xiàn)有的理論文獻進行驗證和對比，既能提高本研究的信效度，又能歸納比較出本研究的貢獻之處。

三、研究方法概述

（一）案例對象選擇與干預設計

本文選擇一家跨國醫(yī)療公司的中國區(qū)生產(chǎn)運營工廠中的工作團隊作為研究對象，理由如下：第一，該工廠所處的醫(yī)療生態(tài)系統(tǒng)面臨巨大的變革，2018年底中央全面深化改革委員會第五次會議審議通過《國家組織藥品集中采購試點方案》，在隨后的第三批國家?guī)Я坎少徶?91 個醫(yī)藥品種平均降價53%。該政策對于醫(yī)療企業(yè)來說是顛覆性的挑戰(zhàn)和機遇，該工廠團隊也面臨開發(fā)新產(chǎn)品和新流程的創(chuàng)新和成本壓力、面對以“人”（客戶、供應商、員工）為中心的復雜問題，具有尋求團隊創(chuàng)新演變的基本動機。第二，該工廠及工作團隊被發(fā)現(xiàn)存在以下問題：外部市場競爭激烈，個別產(chǎn)品喪失競爭優(yōu)勢；改善創(chuàng)新活動多局限在部門內(nèi)部，難以實現(xiàn)跨部門團隊創(chuàng)新；運營成本壓力大，個別生產(chǎn)單元產(chǎn)成品不良率高；采購、計劃和供應鏈亟需進一步高度集成；團隊創(chuàng)新后勁不足，缺乏突破性創(chuàng)新；團隊創(chuàng)新內(nèi)動力表現(xiàn)不明顯。以上問題表明該案例對象是亟需團隊創(chuàng)新演化升級的典型代表。第三，該運營工廠在過去三年大力推行“學習型組織”，工廠內(nèi)部員工開放度較高，便于設計思維干預和后續(xù)訪談的實地推進和開展。第四，該工廠位于研究團隊所在的長三角地區(qū)，交通便利，便于研究團隊長期、頻繁地往來，以進行實地培訓、干預、觀察和訪談，具有良好的數(shù)據(jù)可獲得性。

該工廠的間接部門中，有27 個工作團隊深入?yún)⑴c到為期8 個月（2020年7月到2021年2月）的設計思維干預中。結(jié)合每月會議頻率（4 次及以上）、直線上司的過程投入評價和項目結(jié)果評估，其中19 個團隊被評定為設計思維干預的有效團隊。

干預開始前，研究團隊在Liedtka 設計思維模型［46］的基礎(chǔ)上，開發(fā)了一套5 步驟問題解決方法（如圖1所示），同時，在工廠年度培訓課程開發(fā)和微課程制作方面經(jīng)驗資深的內(nèi)訓師組成了工具開發(fā)組。工具開發(fā)組在研讀了國內(nèi)外設計思維的實踐書籍后，在研究團隊的幫助下開發(fā)了團隊設計思維“工具箱”，包含“旅途繪制”“頭腦風暴七步驟”“思維導圖繪制”“餐巾紙講稿”和“DT 測試指南”等一系列適用于工廠實際的實踐工具。

圖1 團隊設計思維五步法

干預初期，首輪培訓由研究團隊展開，每輪培訓約120 分鐘、15 人（約3 個團隊），培訓中包含設計思維概念和流程的介紹，以及利用樂高積木原料設計制作筆筒等互動環(huán)節(jié)。隨后的加強培訓和工具推廣由內(nèi)訓師組成的培訓組負責。在干預的實踐環(huán)節(jié)，各團隊在領(lǐng)導支持下確定適合的項目選題，選題標準如表1所示，需與內(nèi)/外部用戶有密切聯(lián)系。

表1 團隊設計思維項目選題標準

在干預周期中，各團隊每周在固定地點召開會議1～2 次（每次60 分鐘左右），并由輪流擔任的會議主持完成會議紀要；在非會議場合，各成員按會議討論的角色和分工去與內(nèi)外部的目標客戶開展訪談、收集信息或邀請相關(guān)人共創(chuàng)。每個項目平均耗時為3.1 個月，干預期間各團隊平均完成了2 個設計思維項目，多個項目業(yè)已落地實施并為工廠帶來實際效益，如“PD 新線批記錄如何設計”“考勤流程優(yōu)化”和“固定資產(chǎn)收貨流程討論”等。

（二）數(shù)據(jù)收集

本研究數(shù)據(jù)來自多個渠道，目的是通過多來源信息對研究結(jié)論進行補充與交叉驗證［47］。

（1）深度訪談。針對研究目的，研究團隊設計了半結(jié)構(gòu)化的訪談提綱（參見表2），訪談對象包括深入?yún)⑴c了設計思維干預的19 個有效團隊中的52 位人員（38 位團隊成員和14 位直線上司）。受訪者的基本資料如表3所示，平均年齡為35 歲，平均任期為6.3年。研究團隊采用個人深度訪談的方式在2021年3月開始開展訪談，線下面對面近距離訪談49 位人員，線上訪談3 位人員，每次訪談平均耗時65 分鐘。在訪談過程中，通過深入的人際互動，受訪者被要求盡量詳細地描述有代表性的事件和所參與的設計思維優(yōu)化項目等，訪談共得到56 個小時錄音、35 萬字文檔，最終整理的文本資料經(jīng)訪談者再次確認以增加數(shù)據(jù)的內(nèi)容效度。

表2 訪談提綱

（2）會議紀要及觀察調(diào)研。在干預過程中，核心團隊中的3 位研究助理與2 位工廠成員每周對會議紀要進行監(jiān)控和跟蹤，一方面掌握項目進展，另一方面如在方法理解和使用上有偏誤，將及時與相應團隊進行聯(lián)系和溝通糾正。同時，3 位研究助理在干預初期、中期和尾期多次前往工廠，在多個討論現(xiàn)場中進行實地觀察調(diào)研，積累研究素材。

（3）項目報告等二手數(shù)據(jù)。除了多角度的訪談和會議紀要外，還收集了各個團隊的項目結(jié)果展示與報告，如《滴口室OEE 提升項目報告》《車間紙箱標簽打印流程優(yōu)化》等。

本研究的具體數(shù)據(jù)來源及編碼參見表3。

表3 案例數(shù)據(jù)來源及編碼

（續(xù)表3）

（三）分析方法

本研究的主要目的是了解團隊設計思維干預下團隊創(chuàng)新產(chǎn)出如何形成，探究的是過程背后隱含的作用機制，適合開展機制或過程研究［48］，因此本研究采用單案例研究和扎根分析方法對數(shù)據(jù)進行研究和分析。單案例研究有助于加深對設計思維干預的理解，捕捉和追蹤實踐中涌現(xiàn)的過程和現(xiàn)象，更能深刻剖析和解讀其背后的機制［49］；扎根理論方法對數(shù)據(jù)的分析有一套相對完整的程序，通過嚴格執(zhí)行相關(guān)程序能確保研究結(jié)論的信效度，滿足“準確”“嚴謹”和“可驗證”的要求［50］。

同時，根據(jù)Eisenhardt 和Graebner 的建議［51］，本研究采用案例材料分析和文獻對比結(jié)合的方式：一方面，根據(jù)實地訪談資料歸納出理論構(gòu)念，并根據(jù)訪談資料探索二級主題之間的邏輯關(guān)系；另一方面研究者通過廣泛閱讀關(guān)于設計思維、團隊學習等相關(guān)文獻，增進對設計思維的過程機制理解。通過將案例訪談信息歸納得到的邏輯關(guān)系與現(xiàn)有的理論文獻進行對比驗證，提高研究的信效度。

在具體編碼的過程中，由一位該工廠高管、兩位研究組織行為的研究生（一名博士研究生和一名碩士研究生）和一位博士生導師組成編碼小組，嚴格采用雙盲的方式進行資料編碼。兩名研究生和一名工廠高管協(xié)作對收集的質(zhì)性資料分別進行獨立編碼和歸類，博士生導師通讀編碼后提出問題和建議。就編碼中的分歧，編碼小組通過補充背景知識和小組討論來進行驗證并最終達成一致，就不能達成一致的編碼予以刪除。在歸納核心類屬的過程中，編碼小組通過在研究團隊每周的會議上進行匯報和討論等方式聽取意見并進行修正。

四、數(shù)據(jù)分析與編碼

（一）開放式編碼

數(shù)據(jù)的編碼從開放式編碼開始，作為一項基礎(chǔ)工作，是對原始材料中信息逐字逐句的基本識別、提煉和整合［52-53］。為了減少研究者個人的偏見、思維定勢的影響，盡量取用受訪者的原話作為標簽以從中發(fā)掘初始概念，然后，進行“范疇化”——進行概念的歸屬分析，尋找共同的主題和潛在邏輯聯(lián)系，以歸類形成抽象的范疇體系，反映出現(xiàn)象背后的規(guī)律性［52，54］，這些范疇對研究目的更具有理論意義［53］。經(jīng)過開放性編碼，共得到1352 個條目，對應35 個概念，最終形成12 個范疇。開放式編碼的部分原始資料的典型語句示例如表4所示。

表4 開放式編碼示例

（續(xù)表4）

（二）主軸式編碼

完成開放式編碼后，主軸式編碼在所形成的范疇基礎(chǔ)上，將相似的范疇進一步聚類，連接構(gòu)成聚合維度，從而形成更大的核心范疇。圍繞“設計思維干預對團隊創(chuàng)新的影響機理”，我們發(fā)現(xiàn)12 個范疇之間存在著內(nèi)涵上的聯(lián)系，按照其內(nèi)在邏輯進行更深入的歸類和重構(gòu)，得到了“設計思維特征”“團隊學習過程”和“團隊創(chuàng)新”3 類核心范疇。其中，“設計思維特征”是指設計思維所具有的核心特質(zhì)，包括團隊異質(zhì)化、用戶為中心、正統(tǒng)性方法和迭代與實驗；“團隊學習過程”是干預過程中涌現(xiàn)的狀態(tài)和行為，主要包括四類涌現(xiàn)狀態(tài)——團隊效能、團隊同理心、團隊交互記憶和團隊心理安全，及兩類涌現(xiàn)行為——團隊跨界行為和團隊迭代學習；“團隊創(chuàng)新”是團隊對新想法、新工藝、新產(chǎn)品或新流程的有意引進和應用，包括范式創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、架構(gòu)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。主軸式編碼形成的核心范疇、對應范疇及其內(nèi)涵見表5所示。

表5 主軸式編碼

值得指出的是，對比已有的經(jīng)典團隊學習模型，如Edmondson［31］、Van den Bossche 等［33］和Bell 等［36］的模型中的變量，本案例數(shù)據(jù)編碼中涌現(xiàn)出了兩類獨特的范疇：團隊同理心和團隊跨界行為。其中，“團隊同理心”指的是團隊成員集體的共情和轉(zhuǎn)換視角的能力，對其他方（如多方利益相關(guān)者）立場和情感的知覺、把握和理解的能力，這一范疇與強調(diào)以用戶為中心的團隊設計思維干預緊密相連，是其不同于其他團隊干預的表現(xiàn)之一。團隊同理心有效地幫助團隊成員完成思維模式的轉(zhuǎn)變，既使得用戶的問題得以真正地解決，又使得問題解決的效率和創(chuàng)新性得以大幅提升。被訪談者指出，不同部門之間立場不同常常具有利益沖突，而設計思維提升了團隊同理心，使得團隊成員學會轉(zhuǎn)換視角、多方協(xié)調(diào)。

而“團隊跨界行為”指的是團隊成員為了幫助團隊實現(xiàn)整體目標，跨越邊界和各類團隊外部人員和資源建立關(guān)系和互動的行為，這些行為可以幫助團隊獲取信息和資源、緩沖外部壓力，以及匯集內(nèi)外部力量開展更為全面深入的價值共創(chuàng)和協(xié)作共贏。在此，我們舉三個典型示例。（1）對外部知識和資源的尋求和利用：比如中央工程團隊在“備用件庫存管理項目”中，項目團隊放棄以往的基于Excel表格的管理工具，大膽采用免費的開源數(shù)據(jù)庫代碼，經(jīng)過團隊自己努力開發(fā)出適用于工廠特點的庫存管理數(shù)據(jù)庫，大大提升了管理效率、降低了維護費用。（2）主動向團隊外部的項目支持者和利益相關(guān)者尋求價值、資源和支持：比如在生產(chǎn)團隊和精益團隊合作的“優(yōu)化生產(chǎn)批次記錄項目”中，項目團隊及時意識到在現(xiàn)有的條件下已無法大幅度優(yōu)化流程、提高效率，所以項目團隊積極爭取亞太區(qū)和全球IT 部門的支持，引入了集團新開發(fā)的、性價比很高的軟件使得批次記錄實現(xiàn)電子化，使得工作效率大幅提高，數(shù)據(jù)管理的可靠性也得到顯著提升，同時也使得工廠和亞太區(qū)的同事合作關(guān)系更加緊密。（3）與外部客戶進行迭代的價值共創(chuàng)活動：在辦公室的優(yōu)化項目中體現(xiàn)得尤為明顯，行政管理團隊利用設計思維，與客戶通過“設計—反饋—再設計”的流程，讓客戶參與到方案的設計、落地和檢驗中，避免以往的“一人規(guī)劃、多人反對”的局面，高效地優(yōu)化了辦公室座位布局，使得客戶滿意度得到提升。總的來說，在團隊學習過程中，“界限”是真實存在的，它將人與人、群體與群體、群體與組織分開［55］，在日常工作中這種現(xiàn)象被稱為“筒倉效應”（Silo Effect），它使得資源協(xié)調(diào)難度增加，也不利于跨團隊的信息交互、知識分享和協(xié)作共贏，最終會阻礙團隊創(chuàng)新，而團隊跨界行為幫助打破了層級設置及分工過細造成的團隊間、部門間、區(qū)域間的壁壘或界限，得以集合內(nèi)外部相關(guān)人的資源和力量，進行全面和深入的價值共創(chuàng)。

（三）選擇式編碼

選擇式編碼通過反復思考和比較范疇間的聯(lián)系，“提綱挈領(lǐng)” 式地識別出范疇之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)、梳理出整體的“故事線”，將大多數(shù)的范疇納入一個抽象化的理論體系當中。本文主要是在“設計思維干預”和“團隊創(chuàng)新”的因果關(guān)系之間探討過程和機理，因此，以“設計思維特征—團隊學習過程—團隊創(chuàng)新”作為“故事線”，逐步勾畫出了范疇之間較為清晰的邏輯架構(gòu)。值得注意的是，編碼分析過程并非一蹴而就的過程，是一個反復交疊直至理論飽和的過程［53］，模型呈現(xiàn)的是最終的結(jié)果。模型中范疇之間的內(nèi)在關(guān)系證據(jù)展示見表6。

表6 選擇式編碼

（續(xù)表6）

（續(xù)表6）

五、模型的闡釋

本文圍繞團隊設計思維干預下團隊創(chuàng)新的形成機理這個核心問題，通過企業(yè)干預實踐和嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)分析方法，提煉出團隊設計思維干預下團隊創(chuàng)新形成機制的理論框架（如圖2所示）。接下來的討論中，本文將圍繞圖2的理論框架進行重點闡釋。

圖2 設計思維特征—學習過程—團隊創(chuàng)新整合模型

（一）設計思維特征與團隊學習行為的關(guān)系

設計思維的本質(zhì)是以人為中心的創(chuàng)新過程［9］，強調(diào)構(gòu)建出各有所長的異質(zhì)化團隊，并在以用戶為本的思維模式下利用重新定義問題、頭腦風暴、原型制作、迭代和實驗等方法和步驟，完成創(chuàng)新過程。

其中，“團隊異質(zhì)化”允許成員跨越差異建立內(nèi)部的一致性并增強成員共同創(chuàng)造的愿景，擴大的團隊能力也能夠支持新見解的產(chǎn)生和更高層次解決方案的孕育，同時擴寬了團隊的網(wǎng)絡以及向外部的資源訪問能力。拿實驗室產(chǎn)品檢測放行測試流程優(yōu)化項目舉例，團隊成員由實驗室主管、工藝工程師、精益生產(chǎn)工程師以及多位實驗員組成，多元化的項目團隊是設計思維團隊的一大重要特征，也保障了項目的順利推進。而“用戶為中心”的特點能夠有效地幫助團隊明確每個項目的內(nèi)外部客戶和相關(guān)人，本著為客戶創(chuàng)造價值的心態(tài)，與客戶共創(chuàng)，也大大調(diào)動了員工的參與積極性。比如，在對生產(chǎn)批記錄進行優(yōu)化的設計思維項目中，團隊成員直接了解用戶（即生產(chǎn)線的同事）希望用什么樣的手段來完成批生產(chǎn)記錄的工作，以此為根據(jù)利用內(nèi)部和外部資源共同打造了一個基于移動終端的應用來錄取數(shù)據(jù)，并實時與公司ERP 系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)互聯(lián)，該方案徹底改變生產(chǎn)一線創(chuàng)建生產(chǎn)批記錄的方式，實現(xiàn)了突破式的創(chuàng)新，具有提升工作效率、增加記錄數(shù)據(jù)的可追溯性、軟件平臺成本投入可控的多項優(yōu)勢?！罢y(tǒng)性方法”指的是設計思維所包含的系統(tǒng)化方法和豐富的工具包，包括設計思維的5 個關(guān)鍵步驟以及工具開發(fā)組所開發(fā)的系列工具（如旅途繪制、頭腦風暴七步法、思維導圖繪制、餐巾紙講稿和DT 測試指南等），成熟和系統(tǒng)化的方法與工具幫助團隊成員迅速找到問題的本質(zhì)和癥結(jié)，使得團隊成員能夠系統(tǒng)地以設計思維來思考，在擴展思維的同時方便成員通過工具記錄進行回溯反思和推進，并逐漸與日常工作相融合。最后，“迭代與實驗”中的“迭代”是指設計思維步驟的動態(tài)跳躍性（而非線性），設計思維要求以動態(tài)的思維在迭代的過程中學習，在反思和測試中不斷改進和優(yōu)化解決方案；“實驗”是指勇于挖掘當前的現(xiàn)實約束，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠼鉀Q方案的突破口，能夠打破規(guī)則和重塑規(guī)則。

質(zhì)性資料數(shù)據(jù)的分析和編碼顯示，以上四方面特征在團隊學習過程中選擇性地激活了不同的狀態(tài)和行為，“設計思維特征”與“團隊學習過程”兩類核心范疇之間的關(guān)系在原始訪談材料中有較為充分的體現(xiàn)。具體而言：

第一，對于團隊效能的提升，依賴于團隊異質(zhì)化和正統(tǒng)性方法。案例訪談發(fā)現(xiàn)，團隊對于解決特定問題或承擔困難任務的信心信念一方面源于對成員本身能力和背景的自信，設計思維團隊的異質(zhì)性使得團隊成為“六邊形”的多元整體，具有不同領(lǐng)域的知識、能力和素養(yǎng)，另一方面源于對解決方法的自信，設計思維系統(tǒng)的方法和工具使得團隊有了解決復雜問題的“武器系統(tǒng)”，二者相輔相成，提升了團隊效能。

第二，團隊異質(zhì)化和正統(tǒng)性方法也促進了團隊交互記憶系統(tǒng)的發(fā)展。團隊交互記憶指的是各個成員了解彼此的獨特專業(yè)知識，形成一個協(xié)調(diào)編碼、儲存和提取個人知識的交互系統(tǒng)，團隊能夠在這個交互系統(tǒng)中訪問和獲取完成特定任務所需的專業(yè)知識，有助于確保特有的專業(yè)知識被充分利用，同時建立依賴性的非正式結(jié)構(gòu)。案例訪談發(fā)現(xiàn)，團隊的多元化保障了團隊成員各自有獨特的專業(yè)知識，設計思維要求團隊內(nèi)部建立密切高效的協(xié)作、發(fā)揮各自的專長，“思維導圖”和“頭腦風暴”等方法和工具也創(chuàng)建出特殊場景，加深了成員間對于彼此專業(yè)知識的深入了解，進而促進了團隊整體的交互記憶系統(tǒng)的發(fā)展，使得團隊能夠在這個系統(tǒng)中快速便捷地訪問正確的成員，進而獲取完成特定任務所需的專業(yè)知識。

第三，用戶為中心提升了團隊同理心并促進了團隊跨界行為。設計思維以用戶為中心的核心理念喚起了該過程模型中最為獨特的狀態(tài)和行為變量：一方面提升了團隊的同理心，使得團隊成員能夠轉(zhuǎn)換視角和思維模式，從問題相關(guān)人的立場考慮問題；另一方面也促進了團隊跨界行為，不僅促進了團隊向外部用戶尋求信息、反饋和建議的行為，而且促進了團隊跨越邊界和問題相關(guān)人、外部支持者一起進行資源整合和價值共創(chuàng)的行為。問題的利益相關(guān)者或相關(guān)人都可視為該問題的“用戶”，設計思維以用戶為中心的宗旨促使了各級用戶與團隊內(nèi)部成員聯(lián)動，使得方案被共同創(chuàng)造，最終實現(xiàn)最大的價值和最優(yōu)的利益均衡。對于團隊同理心的提升，絕大部分訪談者都對此進行了評述（見表6），而“用戶為中心”促進團隊跨界行為也廣泛地體現(xiàn)在19 個團隊中，某成員（F49）以“絕緣墊”示例評述了以用戶為中心如何促進團隊跨界行為：“前陣子有個使用部門因為安全檢查，要買一塊絕緣墊……我從他們的角度（同理心）考慮，那這塊絕緣墊不光是買以后還是要維護的，又是屬于特種物品，采買之后他們自己部門管理起來其實是很不方便的。那我們就找到另外一個有大量這種特種設備的部門，和這個部門的領(lǐng)導去溝通，分割一塊（要求量比較少嘛）給這個使用部門，然后每年的年檢一起把它順手維護進去，這就相當于一次跨界解決問題嘛?！?/p>

第四，迭代與實驗提升團隊心理安全。團隊心理安全意味著一種安全的團隊氛圍，團隊成員感到足夠安全地進行一些有風險的行為，而不擔心被排斥在外或因犯錯而相互指責。設計思維對實驗和迭代的鼓勵營造了一種支持性的人際氛圍，使得團隊成員感到足夠安全地進行一些有風險的行為，比如做試驗和討論關(guān)鍵事件中發(fā)生錯誤的風險。

第五，正統(tǒng)性方法和迭代與實驗同時激勵了團隊跨界行為和團隊迭代學習。正統(tǒng)性方法從理論轉(zhuǎn)化到實踐的層面，以具體化的方法和工具引領(lǐng)團隊成員參與到團隊跨界行為和迭代學習當中，例如：“用戶旅程地圖”和“填寫信息需求表”促使團隊成員主動向團隊外部的問題相關(guān)人尋求信息和資源的支持；“價值鏈分析”幫助團隊成員找到問題的本質(zhì)和癥結(jié)，同時納入外部知識和資源；“相關(guān)人訪談”將外部客戶納入價值共創(chuàng)活動中打破團隊和部門間的壁壘；“快速原型制作”和“市場測試”引領(lǐng)實驗、討論錯誤、尋求反饋和反思改進這一迭代學習過程。與此同時，迭代與實驗則從心理支持的層面，提升團隊成員參與到團隊跨界行為和迭代學習的頻率和深度。具體來說，在支持性的人際氛圍中，團隊成員感受到更少的威脅和壓力，使團隊成員敢于參與關(guān)鍵的跨界行為和迭代學習，例如打破壁壘聯(lián)合跨部門資源和力量、提出疑慮、試驗、共享信息和揭示錯誤等，團隊成員能夠并且愿意承擔風險，同時能夠在這一過程中面對失敗而非掩蓋失敗，進而實現(xiàn)價值共創(chuàng)和從失敗中學習。

基于以上分析，設計思維干預引入到團隊中后，其核心特征選擇性地激活了團隊學習狀態(tài)和行為，團隊成員會感受到對解決問題的信念的上升、冒險和小步試錯的氛圍更濃、團隊內(nèi)部的共享認知系統(tǒng)更為完善、設身處地的能力變強，這促進了團隊跨越壁壘進行價值共創(chuàng)的行為以及不斷試驗改進的迭代學習行為。因此，設計思維特征有利于激活團隊學習過程。

（二）團隊學習過程內(nèi)部的關(guān)系

團隊學習過程內(nèi)部包含四類團隊涌現(xiàn)狀態(tài)（團隊心理安全、團隊效能、團隊同理心和團隊交互記憶）——分別描述了團隊中形成的集體氛圍、動機、情感和認知狀態(tài)，以及兩類團隊行為（團隊迭代學習和團隊跨界行為）。團隊涌現(xiàn)狀態(tài)并非靜態(tài)的［32，36］，而是在時間的推移中，隨著團隊的背景、投入、過程和結(jié)果的變化而演進變化。本研究通過資料數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，四類團隊涌現(xiàn)狀態(tài)與兩類團隊行為彼此交互、相互影響和塑造，具體而言：

一方面，團隊涌現(xiàn)狀態(tài)是團隊跨界行為和團隊迭代學習的驅(qū)動因素。第一，團隊心理安全正向影響團隊迭代學習和團隊跨界行為。當團隊心理安全氛圍高，即團隊成員尊重團隊其他成員并感受到團隊其他成員的尊重，并且相信團隊成員不會將錯誤歸咎于他們時，他們能夠表現(xiàn)出更多的學習行為而非沉默與回避，也能夠更加積極地參與外部溝通、外部資源整合和邊界管理。第二，團隊效能正向影響團隊迭代學習和團隊跨界行為。團隊效能感培育團隊成員的信心和信念，特別是建立團隊游說外部資源的信心和信念，同時也能促進學習行為、幫助團隊實現(xiàn)預期目標。第三，團隊同理心促進團隊跨界行為和團隊迭代學習。這指的是團隊設身處地地把握問題相關(guān)人的立場、情感和需求，思考的角度和方面更為多元，進一步驅(qū)動出一系列行為反應：不斷測試和迭代、多方協(xié)調(diào)、尋求外部資源和反饋等。如F20：“我們考慮的角度更多、同理心更強，因此想到的備選方案也更多，接下來就會不斷找合適的人溝通……不斷向其他部門尋求資源和幫助，在做到后面幾步的時候，再反推回去又找到了一個更好的方案?！钡谒?，團隊交互記憶促進團隊跨界行為和團隊迭代學習。在編譯性的團隊認知網(wǎng)絡中，團隊成員彼此組合形成某種虛擬“配置”［56］，這種配置類似于無數(shù)塊拼圖或者無數(shù)個網(wǎng)絡節(jié)點，在編譯組成的交互記憶系統(tǒng)中，團隊成員知識的模式共同構(gòu)成了團隊記憶的結(jié)構(gòu)，各個成員了解彼此的獨特專業(yè)知識，使得團隊能夠在該交互記憶系統(tǒng)中任意訪問，并根據(jù)特定任務所需獲取相應的知識和支持，這些知識和支持是實現(xiàn)團隊跨界行為和迭代學習的基礎(chǔ)，驅(qū)動了進一步的行為探索。

另一方面，團隊跨界行為和團隊迭代學習強化或重塑了團隊涌現(xiàn)狀態(tài)。第一，當團隊實施迭代學習行為而不受懲罰、有所突破和發(fā)現(xiàn)時，這就進一步加強了團隊心理安全、團隊效能以及團隊同理心。第二，當團隊實施跨界行為并獲得資源支持和外部反饋時，團隊就被注入了外部力量，擁有更多的智慧、資源和信息來挖掘和實現(xiàn)問題相關(guān)人的核心需求并進行價值共創(chuàng)，團隊內(nèi)外部力量的強大進一步提升了團隊心理安全、團隊效能以及團隊同理心。第三，團隊迭代學習和團隊跨界行為影響交互記憶系統(tǒng)，二者均包含對外界環(huán)境的迭代適應，需要通過回顧過去的事件、分析和探究性學習等來共同構(gòu)建、解構(gòu)和重構(gòu)關(guān)于當前現(xiàn)實、目標和方法的認知，在迭代學習和團隊跨界的過程中，團隊成員會進一步發(fā)展和演化共有的虛擬認知系統(tǒng)——團隊交互記憶系統(tǒng)，從而對團隊學習過程中產(chǎn)生的共享知識、程序、想法、計劃、習慣等實現(xiàn)更成熟的存儲與檢驗。

基于以上分析，隨著時間的推移，團隊中存在自我強化的螺旋或循環(huán)：團隊涌現(xiàn)狀態(tài)既是團隊跨界行為和團隊迭代學習的驅(qū)動因素，又被團隊跨界行為和團隊迭代學習所強化或重塑，二者存在雙向交互作用，在學習過程中相互促進和發(fā)展。

（三）團隊學習過程與團隊創(chuàng)新的關(guān)系

組織創(chuàng)新的重要來源是團隊創(chuàng)新［3］，團隊創(chuàng)新包括團隊成員對新想法、新工藝、新產(chǎn)品或新流程等的有意引進和應用［7］。從案例數(shù)據(jù)分析來看，團隊創(chuàng)新分為范式創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、架構(gòu)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新四個子范疇，其中范式創(chuàng)新是指團隊潛在思維模式/心智模型的更新，流程創(chuàng)新是指團隊實現(xiàn)的運營、生產(chǎn)和交付方式的革新，架構(gòu)創(chuàng)新是團隊實現(xiàn)的工廠、部門或團隊架構(gòu)的革新，產(chǎn)品創(chuàng)新是團隊實現(xiàn)的提供給客戶的產(chǎn)品或服務的革新。團隊學習過程是團隊實現(xiàn)創(chuàng)新的必經(jīng)過程，團隊不經(jīng)過學習過程很難憑空孕育團隊創(chuàng)新。

本研究通過訪談資料分析發(fā)現(xiàn)，團隊創(chuàng)新的產(chǎn)生是團隊學習過程中四類涌現(xiàn)狀態(tài)和兩類行為共同作用的結(jié)果。F28：“只有大家有信心、心態(tài)放松開放，大家才能夠發(fā)散思維實現(xiàn)創(chuàng)新，像是我們水系統(tǒng)的這個，開頭腦風暴會上監(jiān)測專家××隨便一說，突然發(fā)現(xiàn)這個點以前沒有意識到，可以作為突破點（團隊效能/心理安全/交互記憶-產(chǎn)品創(chuàng)新）?！盕12：“我們采購部優(yōu)化方案落地后這個季度直接降了1萬塊錢，能實現(xiàn)還是靠的大家不斷地重復第四步和第五步——嘗試、測試、改進，還有尋求其他使用部門的資源支持（團隊跨界行為/迭代學習流程創(chuàng)新）。”F29：“我們更敢于去嘗試、去改變一些固態(tài)，優(yōu)化了很多驗證方案，通過數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化和測試……改成了5 個滅菌周期（團隊心理安全/團隊效能/團隊迭代學習-流程創(chuàng)新）?！盕48：“像我們團隊所從事工作都是比較傳統(tǒng)的制造型企業(yè)的一些運營方面的內(nèi)容啊，這可能在創(chuàng)新方面并不會有天翻地覆那種革新，但是通過采納不同知識背景的人的想法、不斷嘗試測試，在思維模式上會有變革（團隊交互記憶/團隊迭代學習—范式創(chuàng)新）?！?/p>

基于以上分析，團隊的創(chuàng)新是范式、流程、產(chǎn)品和架構(gòu)的多方創(chuàng)新，團隊涌現(xiàn)狀態(tài)從心理層面（集體動機、認知、情感和氛圍）提供創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動力，團隊迭代學習和團隊跨界行為是創(chuàng)新得以產(chǎn)生的直接原因，因此，團隊學習過程是團隊創(chuàng)新形成的基礎(chǔ)。

（四）設計思維特征與團隊創(chuàng)新的關(guān)系

引入設計思維干預后，設計思維特征通過團隊學習過程使團隊成員參與到團隊創(chuàng)新活動當中，團隊效能、心理安全、交互記憶和同理心逐步提升，迭代學習和外界行為大大增強，進而最終實現(xiàn)團隊創(chuàng)新，這是團隊創(chuàng)新產(chǎn)生的基本過程——設計思維特征以團隊學習過程為中介促進了團隊創(chuàng)新。F20：“設計思維用戶為本的系統(tǒng)方法，讓我們考慮的角度更多、同理心更強，備選方案也更多，然后就是在不斷找合適的人溝通，這個方案對應的內(nèi)部專家也會站出來lead，也不斷地向其他部門尋求資源和幫助，包括做到后面幾步的時候，再反推回去，又找到一個更好的方案，通過測試之后方案落地，實現(xiàn)產(chǎn)品細節(jié)上的突破（用戶為中心/正統(tǒng)性方法/迭代與實驗/異質(zhì)化團隊→團隊交互記憶/同理心/跨界行為/迭代學習→產(chǎn)品創(chuàng)新）。”F29：“比如我們在做‘垃圾合規(guī)處理’時，我們更敢于去嘗試、去改變一些固態(tài)，優(yōu)化了很多驗證方案，原來很多年我們都要做9 個滅菌cycle，通過數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化和測試，改成了5 個滅菌周期，這樣既符合了GMP2010 版的要求，也節(jié)省了時間、耗材，提升了工作效率（迭代與實驗→團隊心理安全/團隊迭代學習→流程創(chuàng)新）?！盕19：“用戶旅程圖這些可視化工具，一步步分析給了我們很大的自信，讓我們和各部門owner 的溝通都更有針對點，最終才能實現(xiàn)我們架構(gòu)的優(yōu)化（正統(tǒng)性方法→團隊效能/團隊跨界行為→架構(gòu)創(chuàng)新）。”F1：“設計思維作為一種思維模式，這種方法的滲透讓我們解決問題更加自信、更敢于去試，思維模式也出現(xiàn)了質(zhì)的變化，后續(xù)才能有更多的想法的嘗試和應用（用戶為中心/正統(tǒng)性方法→團隊效能/心理安全→范式創(chuàng)新）。”

與此同時，通過案例分析還發(fā)現(xiàn)這一機理中存在迭代演進的動態(tài)循環(huán)：與IMOI（輸入—中介—輸出—輸入）式的團隊過程模型［57］相類似，在新的發(fā)展階段中，團隊創(chuàng)新影響了團隊學習過程和設計思維特征的演進和發(fā)展，也就是說，團隊創(chuàng)新能夠再作為“輸入”，對新一輪團隊設計思維特征和學習過程起到迭代的重塑作用。具體而言：一方面，當前階段的項目成果會成為下一階段團隊學習過程的基石，正面激勵團隊狀態(tài)和行為。如F4：“我們做成了這個滴口室優(yōu)化，也能夠反過來增進我們團隊的信心和動力，就像西天取經(jīng)，一個團隊各顯神通誰也離不開誰的知識，團隊在認知上也更加相互依賴（流程創(chuàng)新→團隊心理安全/團隊效能/團隊交互記憶）?！绷硪环矫?，在促進了團隊學習過程的同時，團隊創(chuàng)新還會使得設計思維的理念和應用進入“2.0”——隨著實踐的深入而演變深化。如F43 指出：“目前，物流路線優(yōu)化方案落地后，從新的優(yōu)化中包含的數(shù)據(jù)統(tǒng)計里已經(jīng)看得到很大的收益，這個數(shù)據(jù)還可以作為實時反饋，為看板送料再提供數(shù)據(jù)依據(jù)，延伸出一個新的篇章，就是系統(tǒng)化作業(yè)的條碼掃描系統(tǒng)，……，來保證通道暢通、降低WIP 的庫存，那DT 方法和理念在新一輪中也會迭代和深化（流程創(chuàng)新→團隊跨界行為/團隊迭代學習→迭代與實驗/正統(tǒng)性方法）?！蓖ㄟ^分析會議紀要A7 和成果報告B16 我們還發(fā)現(xiàn)，各個團隊隨著新一輪設計思維項目的迭代和演進，進一步改良了所使用的工具包，使其更加適合進階階段的應用，F(xiàn)7 也指出：“到最后，潛移默化里我們的思維方式就有了大的轉(zhuǎn)變……懂得從很多其他的角度來打開問題，我們內(nèi)訓組對DT 的工具也有了新的想法，做了一輪迭代。同時，團隊對設計思維理念的理解也逐步深入，例如，在與團隊外部的問題相關(guān)者協(xié)調(diào)溝通、共創(chuàng)和改進方案時，很多團隊發(fā)現(xiàn)不同部門之間有利益沖突，難以完全協(xié)調(diào)各方利益，甚至發(fā)現(xiàn)問題相關(guān)方過度‘挑刺’，如，員工的要求已經(jīng)超越了組織所能提供的資源天花板，難以滿足其所有需求和預期，而不得不對‘用戶為中心’進行更為深入的剖析和理解，選擇明確最為重要的‘用戶’，同時結(jié)合實際嘗試管理和引導用戶的預期，避免過度不現(xiàn)實的需求出現(xiàn)?！?/p>

以上材料說明，設計思維特征以團隊學習過程為中介促進了團隊創(chuàng)新，與此同時，在新的發(fā)展階段中，團隊創(chuàng)新影響了團隊學習過程和設計思維特征的演進和發(fā)展。

六、理論貢獻與啟示

（一）主要結(jié)論

本文通過半結(jié)構(gòu)化訪談、會議紀要和成果報告收集一手和二手資料，采取扎根理論的研究方法對質(zhì)性數(shù)據(jù)進行編碼，分析了設計思維干預下團隊創(chuàng)新的演化和機理，構(gòu)建了理論模型。對模型的闡釋較好地支持了如下命題：（1） 設計思維特征選擇性地激活了團隊學習過程中的不同狀態(tài)和行為；（2）團隊學習過程內(nèi)部相互影響和塑造；（3）設計思維特征以團隊學習過程為中介促進了團隊創(chuàng)新；（4）團隊創(chuàng)新影響了團隊學習過程和設計思維特征的演進和發(fā)展。因此，設計思維干預對于激發(fā)團隊創(chuàng)新具有重要影響，通過激活和增強團隊學習過程中的氛圍、情感、動機、認知狀態(tài)，同時激活團隊跨界行為和團隊迭代學習，團隊得以實現(xiàn)創(chuàng)新，同時，在此過程中還存在動態(tài)交互和迭代效應。

（二）理論貢獻

基于團隊學習過程的視角，本研究分析了在團隊設計思維干預下，團隊創(chuàng)新等產(chǎn)出的形成過程，并提煉出“設計思維特征—團隊學習過程—團隊創(chuàng)新”的動態(tài)邏輯框架。本文的理論貢獻主要包括三個方面。

第一，本研究對于團隊設計思維的作用機制的探討，解構(gòu)了團隊創(chuàng)新等產(chǎn)出形成過程中所涉及的關(guān)鍵過程，能夠貢獻于現(xiàn)有文獻中對于團隊層面的設計思維的作用機制考量不足所造成的研究缺口［58］?，F(xiàn)有研究大多是建構(gòu)于個人層面和組織層面上的評述類文獻，主要從組織文化［12,22-25］、企業(yè)戰(zhàn)略愿景的范式轉(zhuǎn)變［26］、企業(yè)創(chuàng)新能力尤其是可持續(xù)創(chuàng)新［13,27］以及組織中個人的認知和決策［28］角度對設計思維的重要性進行了有益探討，對于團隊層面的作用機制尚未有清晰的探討。本文突破了既有研究從個人或組織的視角出發(fā)探討設計思維的局限性［15］，將研究視域拓展至團隊層面，識別出團隊創(chuàng)新等產(chǎn)出形成的關(guān)鍵過程機制，解釋了團隊設計思維干預下團隊創(chuàng)新形成的內(nèi)在機理，能夠為后續(xù)團隊設計思維的研究提供一定的理論參考。

第二，本文對于團隊設計思維和團隊創(chuàng)新等產(chǎn)出作用關(guān)系的探討，將團隊學習過程作為基本視角，將案例訪談信息歸納得到的概念和邏輯關(guān)系與過去的團隊學習理論框架進行驗證和對比，挖掘出“團隊同理心”和“團隊跨界行為”這兩類團隊設計思維干預中獨特且關(guān)鍵的狀態(tài)與行為，結(jié)合其他幾類并行變量和邏輯鏈條綜合地解釋了團隊設計思維干預對于團隊創(chuàng)新等產(chǎn)出的作用機制，擴展了現(xiàn)有文獻關(guān)于團隊學習的理論研究邊界［36］?，F(xiàn)有研究盡管已經(jīng)關(guān)注到團隊學習對于團隊創(chuàng)新等產(chǎn)出的關(guān)鍵作用［31，34，59］，但并沒有揭示出團隊學習理論模型可以直接適用于解釋團隊設計思維干預下團隊創(chuàng)新的形成機制。一方面，傳統(tǒng)的團隊學習行為，如“提出問題、尋求反饋、進行實驗、反思結(jié)果和討論錯誤”［31］，無法涵蓋設計思維過程中內(nèi)部成員主動地跨越邊界，向團隊外部的項目支持者和利益相關(guān)者尋求價值、資源和支持，匯集內(nèi)外部力量開展全面深入的價值共創(chuàng)和協(xié)作共贏的過程——傳統(tǒng)學習行為雖然也包含從客戶或他人處尋求信息和反饋，但與“團隊跨界行為”不同的是，傳統(tǒng)學習行為的關(guān)鍵在于“發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤，并進行學習和改進”，外部相關(guān)者僅是以“軍師”角色提供信息和反饋，并不是以“戰(zhàn)友”角色與團隊內(nèi)部成員一起共同參與到資源整合和價值創(chuàng)造的活動中；另一方面，傳統(tǒng)的團隊學習涌現(xiàn)狀態(tài)缺失對團隊同理心的討論，團隊同理心描述了當設計思維所塑造的“共情”和“轉(zhuǎn)換視角”的認知被成員間的互動所增強時，它最終表現(xiàn)為更高層次的（集體的）對他人立場和情感的知覺、把握和理解能力。本文以團隊學習為基本視角，但并不囿于該框架，細致探討了團隊設計思維和團隊創(chuàng)新之間的關(guān)系，為后續(xù)研究提供了新的見解。

第三，本文響應了學者們對于以動態(tài)視角剖析團隊學習過程的呼吁［32-33］。雖然Edmondson［31］和Van den Bossche 等［33］為團隊學習過程理論的發(fā)展奠定了開創(chuàng)性的重要基礎(chǔ)，但是其提出的理論模型存在一定的不足，即僅以靜態(tài)的視角串聯(lián)了團隊學習典型的輸入、過程和輸出，忽視了這一過程內(nèi)部和整體間的雙重動態(tài)特性。本文把握住了團隊學習過程“迭代和演進”的動態(tài)復雜性，首先挖掘出團隊設計思維干預下的4 類核心特征，然后從特征、過程（4 類狀態(tài)變量和2 類行為變量）和產(chǎn)出3 個方面整理出團隊設計思維的作用機制，在此基礎(chǔ)上所提煉的動態(tài)過程框架，一方面體現(xiàn)了團隊學習過程中涌現(xiàn)狀態(tài)和行為間的動態(tài)交互關(guān)系，另一方面抓住了在新一輪發(fā)展階段中的迭代演進，即團隊創(chuàng)新會迭代地重塑團隊學習過程和設計思維特征，團隊學習過程也會影響團隊中設計思維特征的演進和發(fā)展。以上發(fā)現(xiàn)能夠貢獻于現(xiàn)有的團隊學習理論的研究。

（三）實踐啟示

本研究的實踐啟示主要包括以下幾個方面：第一，在設計思維的引入階段，研究團隊和企業(yè)團隊互補協(xié)同，開發(fā)適合企業(yè)實踐應用的方法和工具箱，并開展系統(tǒng)的實踐培訓是團隊干預成功的關(guān)鍵。團隊成員在對方法和工具的應用過程中，個人能力也會得到顯著提升，如學會以可視化的方法表達想法和提升溝通技能、輪換擔任會議主持人提升會議管理能力、同時鍛煉發(fā)散性思維和收斂性思維。第二，團隊成員在應用設計思維方法和工具的過程中，應該和項目相關(guān)方一起重新定義和深入挖掘問題，本著為客戶創(chuàng)造價值的心態(tài)，在項目的前期就與外部客戶和相關(guān)者建立緊密的協(xié)作關(guān)系和有效的溝通機制，共同討論、設計和測試解決方案，提升可行性。第三，在生產(chǎn)運營組織中，設計思維和精益生產(chǎn)相輔相成，共同促進團隊創(chuàng)新。本研究案例中的工廠自2012年開始逐步實施精益生產(chǎn)，2019年設計思維導入后，該工廠精益生產(chǎn)中的持續(xù)改善項目的員工參與率比前一年增加了30%，尤其是跨團隊、跨部門的改善項目顯著增加，對工廠運營提高效率、改善質(zhì)量、減低成本產(chǎn)生了積極的影響，后續(xù)應持續(xù)關(guān)注二者的聯(lián)系與嵌套。第四，在VUCA 時代，團隊需要利用設計思維，提升感知和抓住外部環(huán)境機會和威脅的能力，不斷調(diào)整運營策略以求發(fā)展。例如，在血液透析回路管產(chǎn)品設計優(yōu)化項目中，某團隊（包括研發(fā)、生產(chǎn)和市場推廣）根據(jù)對市場、客戶和競爭對手產(chǎn)品的分析總結(jié)出自身產(chǎn)品單一、沒有價格優(yōu)勢、中長期看來有丟失市場份額的威脅，利用設計思維開發(fā)了兩款結(jié)構(gòu)簡化、成本更優(yōu)的新產(chǎn)品以提升業(yè)務銷售部門在市場上的競爭力和靈活度。第五，設計思維適用于模糊而棘手的問題，不適用于“微生物相關(guān)測試方法與中國藥典2020 版的符合性檢查”這類僅面向物的簡單任務，在項目選題的過程中應當格外關(guān)注選題標準，采取上下結(jié)合的方式來確定每個團隊的項目，項目應至少面向一方相關(guān)人。

（四）研究局限與未來展望

本文盡管對團隊設計思維干預下團隊創(chuàng)新的形成機制進行了有益的探討，但仍然存在一些不足之處。首先，本研究對于團隊設計思維的作用機制的探討，將所有過程和結(jié)果均聚焦在團隊層面，事實上，團隊設計思維的影響也是跨層次的，個人層面（如團隊個人成長，尤其是新人成長）和組織層面（如管理層的激勵機制、組織價值觀、團隊領(lǐng)導的領(lǐng)導風格）的一些因素也會一定程度受到團隊設計思維的影響，進而影響團隊創(chuàng)新產(chǎn)出，但為了保證研究主線的清晰性和核聚性［60］，我們并未涵蓋這些內(nèi)容，未來研究可以從這些方面做出進一步的探討；其次，團隊設計思維的步驟和工具對于團隊發(fā)展和創(chuàng)新具有重要意義，但在實際的使用中也存在一些問題，如訪談中有個別受訪者提到“過分注重形式造成效率降低”“增加時間費用和資源成本”，如何在“創(chuàng)新”和“成本”之間尋找平衡在本研究中并未得到關(guān)注，未來研究可以繼續(xù)探索團隊設計思維的潛在負面影響。