優(yōu)化國有企業(yè)激勵機制的思考

肖 楠

深化國有企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高效率、增強活力，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟，是堅持和完善社會主義基本經(jīng)濟制度的根本要求，也是堅持和發(fā)展中國特色社會主義的必然要求。改革開放40多年來，國有企業(yè)不斷深化體制機制改革，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在調(diào)動人員積極性、激發(fā)企業(yè)活力方面也采取了一系列改革措施，實現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)。人力資源是企業(yè)最寶貴也是最具活力的資源，是推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的第一資源。新時代，面對經(jīng)濟社會、市場環(huán)境和員工隊伍的發(fā)展變化，面對完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，面對國有企業(yè)在人力資源管理中面臨的現(xiàn)實問題，需要完善國有企業(yè)激勵機制，充分發(fā)揮制度優(yōu)勢，調(diào)動員工積極性，增強組織凝聚力，激發(fā)企業(yè)健康發(fā)展的活力。

一、國有企業(yè)制度改革和變遷

從新中國成立到二十世紀(jì)八十年代，單位制一直是我國城市管理的主要體制，影響了政治、經(jīng)濟、文化、社會的方方面面。在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)缺乏經(jīng)營自主權(quán)，內(nèi)部激勵約束機制缺位，“大鍋飯”等問題導(dǎo)致生產(chǎn)效率不斷下滑，各種問題逐漸凸顯，改革應(yīng)運而生。1993年召開的黨的十四屆三中全會通過了《關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》，提出進一步轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，建立以按勞分配為主體，效率優(yōu)先、兼顧公平的收入分配制度。到2000年，國有企業(yè)三年脫困目標(biāo)基本實現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架基本形成。2003年4月，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會成立，意味著國有企業(yè)成為獨立的市場競爭主體，開始走向市場化。市場化改革使國有企業(yè)的經(jīng)濟功能回歸，但作為國有企業(yè)，過去的一些優(yōu)良傳統(tǒng)和寶貴經(jīng)驗同樣值得繼承和借鑒，將其與現(xiàn)代企業(yè)制度和管理相互融合，以實現(xiàn)體制機制創(chuàng)新。

二、國有企業(yè)激勵機制存在的現(xiàn)實問題

在深化國有企業(yè)改革的過程中，以“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”三項制度為重點的改革實施多年，總體上取得積極成效，國有企業(yè)實施了全員勞動合同制，進行了工資改革，開展了績效考核等工作，逐步與現(xiàn)代企業(yè)管理接軌。但是，受到傳統(tǒng)觀念和體制內(nèi)行政化管理色彩依然較濃的影響，在思想認(rèn)識、管理理念、工作方式等方面還跟不上新時代國有企業(yè)改革發(fā)展的要求，激勵機制方面仍然存在一些深層次的矛盾和問題。

(一)“官本位”思想依然存在，職業(yè)通道建設(shè)不足

國有企業(yè)實行政企分開多年，雖然已經(jīng)取消了企業(yè)干部級別，但是人員在思想意識上仍然受到干部工人身份、干部行政級別的影響，“官本位”思想依然根深蒂固。在管理方面對干部隊伍建設(shè)更加重視，對管理人員的職業(yè)通道建設(shè)優(yōu)先于其他人員，管理職務(wù)與政治待遇、經(jīng)濟待遇直接掛鉤，吸引力遠大于其他技術(shù)類型崗位，出現(xiàn)“擠獨木橋”的問題。隨著國有企業(yè)的發(fā)展壯大，其對各方面專業(yè)人才的需求不斷加大，以管理崗位為主的職業(yè)通道建設(shè)，無法適應(yīng)人才多元化發(fā)展的需要。

(二)收入分配平均化，公平有余、效率不足

國有企業(yè)受到公有制和傳統(tǒng)觀念的影響，在收入分配方面相對“中庸”，崗位工資不能充分體現(xiàn)崗位價值貢獻的差異，績效工資多以全員普惠性、平均化的激勵為主，對優(yōu)秀人員激勵力度有限。多勞的崗位并不一定多得，存在“鞭打快?！钡膯栴}，長此以往容易造成優(yōu)秀人員流失。問題有的出在思想上，國有企業(yè)除了經(jīng)營目標(biāo)之外還承擔(dān)很多其他目標(biāo)，管理者對內(nèi)部分配存在公平偏好，求穩(wěn)怕亂；問題有的出在方法上，考核定性多、定量少，缺少行之有效的考核評價機制，考核結(jié)果不能反映績效差異，導(dǎo)致差異化激勵缺少充分依據(jù)。

(三)用人機制不靈活，員工隊伍活力不足

國有企業(yè)在人員管理受到體制內(nèi)和體制外的制約，在用人機制上開放包容性不夠，人才引進比較保守，在社會化招聘成熟人才、引進職業(yè)經(jīng)理人等方面存有顧慮，總覺得是“外人”，不如內(nèi)部一手培養(yǎng)起來的放心，限制了人員的市場化流動。內(nèi)部人員流動缺少健全的退出機制，受到過去正式工、長期工等傳統(tǒng)觀念的影響，沒有完全形成人員能進能出、能上能下的健康競爭氛圍，員工危機感和競爭意識不強，存在優(yōu)秀人才緊缺、一般人員冗余的結(jié)構(gòu)性矛盾，內(nèi)部活力不足。

(四)對時代變化不敏感，激勵手段創(chuàng)新不足

近年來，80后、90后員工逐漸成為國有企業(yè)員工隊伍主體，他們大多接受過良好教育，所處的時代背景、生活環(huán)境、價值理念與老一輩員工完全不同，思想活躍、訴求多元，關(guān)注個人發(fā)展，在工作與生活的平衡、付出與回報、個人價值實現(xiàn)等方面有不同需求。但是在員工激勵方面，國有企業(yè)有的還是簡單的“一刀切”，有的還停留在老套路，物質(zhì)激勵手段單一，精神激勵方法欠缺。要么評個先進、發(fā)個證書，員工沒感覺；要么漲工資、發(fā)獎金，短期刺激效果明顯，但長期容易導(dǎo)致急功近利、不獎不干的問題。老辦法不靈、新辦法不多，激勵創(chuàng)新沒有跟上新時代的員工需求變化。

三、深刻理解國有企業(yè)的政治功能和經(jīng)濟功能

國有企業(yè)有其產(chǎn)生的特殊歷史背景，經(jīng)歷了很長時間的計劃經(jīng)濟體制，加之中國傳統(tǒng)文化的影響，形成了自身特有的一些價值觀念和企業(yè)文化。黨的十九屆四中全會明確提出，深化國有企業(yè)改革，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。這個中國特色如何理解？對于研究和優(yōu)化國有企業(yè)激勵機制而言，就必須深刻把握國有企業(yè)的功能定位、獨特內(nèi)涵和歷史使命，把握好市場化改革背景下國有企業(yè)經(jīng)濟屬性與政治屬性的關(guān)系。

(一)堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮獨特優(yōu)勢

習(xí)近平總書記在2016年全國國有企業(yè)黨建工作會議上指出，國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之。從以前的“經(jīng)濟基礎(chǔ)”到“物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)”，揭示了國有企業(yè)對鞏固黨的執(zhí)政基礎(chǔ)、堅持社會主義制度的重大意義。這意味著國有企業(yè)在推動改革、促進發(fā)展的過程中，既要通過深化體制機制改革激發(fā)員工隊伍活力，也要把握好改革的力度和員工接受的程度，不能完全套用西方企業(yè)那一套，要妥善處理企業(yè)發(fā)展與員工利益的關(guān)系，把握好改革發(fā)展穩(wěn)定的關(guān)系，確保員工思想穩(wěn)定、隊伍穩(wěn)定。

(二)堅持國有企業(yè)改革方向，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

習(xí)近平總書記指出，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。國有企業(yè)要堅持社會主義市場經(jīng)濟改革方向，堅持政企分開、政資分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，堅持權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任相統(tǒng)一，促使國有企業(yè)真正成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體，建設(shè)中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度。要堅持以解放和發(fā)展生產(chǎn)力為標(biāo)準(zhǔn)，圍繞增強活力、提高效率，著力破除束縛國有企業(yè)發(fā)展的體制機制障礙，完善激勵約束機制，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力。這就意味著，深化國有企業(yè)改革，建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，要圍繞增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力，推動企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，充分遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，使市場在資源配置中起決定性作用，推動內(nèi)外部資源配置實現(xiàn)效益最大化和效率最大化，使員工更有動力、企業(yè)更有活力。

(三)堅持共建共享，體現(xiàn)效率、促進公平

收入分配制度是社會主義市場經(jīng)濟體制的重要基石，收入分配體系是現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的重要組成部分。習(xí)近平總書記指出，要建設(shè)體現(xiàn)效率、促進公平的收入分配體系，實現(xiàn)收入分配合理、社會公平正義、全體人民共同富裕，推進基本公共服務(wù)均等化，逐步縮小收入分配差距。體現(xiàn)效率、促進公平，意味著既要適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制、體現(xiàn)資源配置效率的要求，也要符合促進社會公平正義、實現(xiàn)共同富裕的要求。作為國有企業(yè)，在收入分配方面，同樣需要把握好效率和公平的關(guān)系。國有企業(yè)的收入分配，應(yīng)該以有利于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益，有利于提高勞動效率為前提。黨的十九屆四中全會提出，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存。堅持多勞多得，著重保護勞動所得，增加勞動者特別是一線勞動者勞動報酬，提高勞動報酬在初次分配中的比重。健全勞動、資本、土地、知識、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的機制。這充分說明，好的收入分配機制，應(yīng)該注重對員工崗位價值貢獻的認(rèn)可和激勵，樹立鮮明的正向激勵導(dǎo)向，促使員工主動提升能力素質(zhì)、挖掘自身潛力、增強內(nèi)生動力。

(四)堅持以人民為中心，促進人的全面發(fā)展

習(xí)近平總書記指出，人民對美好生活的向往，就是我們的奮斗目標(biāo)。隨著中國特色社會主義進入新時代，人民美好生活需要日益廣泛，已經(jīng)滿足的需求又會引起新的需求。這些需要不僅包括生存型需求，也包含追求自我實現(xiàn)、自由全面發(fā)展的發(fā)展型需求；不僅包括客觀性的生活需要，也包括獲得感、幸福感、安全感、尊嚴(yán)感等主觀性的需求。這就意味著，對國企員工的激勵要以滿足對美好生活的向往、促進全面發(fā)展為目標(biāo)，不僅關(guān)注物質(zhì)激勵也要關(guān)注精神激勵，不僅關(guān)注短期激勵也要關(guān)注長期激勵，不僅發(fā)揮外在激勵的作用，更要發(fā)揮內(nèi)在激勵的作用，鼓勵員工在努力工作、推動企業(yè)發(fā)展的過程中，實現(xiàn)自我的全面發(fā)展。

四、優(yōu)化國有企業(yè)激勵機制的建議

(一)健全多元化職業(yè)發(fā)展通道，拓寬各類人才發(fā)展空間

職業(yè)通道建設(shè)從一元為主向多元發(fā)展，為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人才提供不同的職業(yè)發(fā)展路徑，加強職業(yè)生涯規(guī)劃，指導(dǎo)員工合理設(shè)定職業(yè)目標(biāo)，為各類人才發(fā)揮才能、贏得尊重提供機制保證。

一是完善管理人員職業(yè)通道建設(shè)。兼顧企業(yè)管理特點和當(dāng)前加大黨政機關(guān)與企事業(yè)單位干部交流的現(xiàn)實需要，實施管理職務(wù)與管理職級適度分離、獨立并行的職業(yè)通道。以參照正廳級管理的省屬企業(yè)集團為例，管理職務(wù)可分為領(lǐng)導(dǎo)班子正職、領(lǐng)導(dǎo)班子副職、中層正職、中層副職、基層正職、基層副職6個管理職務(wù)層級，分別參照對應(yīng)正廳、副廳、正處、副處、正科、副科。根據(jù)子(分)企業(yè)、機關(guān)基層、直屬單位等下屬機構(gòu)的規(guī)模、職責(zé)、管理難度等，在相應(yīng)管理職務(wù)下依次劃分不同管理職級。管理人員可通過管理職務(wù)晉升實現(xiàn)個人發(fā)展，享有相應(yīng)政治待遇，期間根據(jù)履職能力、業(yè)績貢獻等在同層職務(wù)中按照職級晉升，享有相應(yīng)薪酬福利待遇，即實現(xiàn)“小步快跑式”發(fā)展，也避免行政級別對企業(yè)選人用人的限制。

二是健全專業(yè)技術(shù)和技能人才職業(yè)通道建設(shè)。以專業(yè)技術(shù)、技能等級為基礎(chǔ)，結(jié)合崗位價值和實績貢獻，建立企業(yè)內(nèi)部等級標(biāo)準(zhǔn)，匹配相應(yīng)政治待遇和經(jīng)濟待遇，突出責(zé)權(quán)利對等，體現(xiàn)對技術(shù)、技能人才的職業(yè)認(rèn)可和價值尊重。對于專業(yè)技術(shù)人員，可設(shè)計從助理級到資深專家級的職業(yè)通道，在最高待遇上可與領(lǐng)導(dǎo)班子副職齊平，激勵專業(yè)技術(shù)人員在課題研究、標(biāo)準(zhǔn)制定、技術(shù)攻關(guān)等方面發(fā)揮專業(yè)價值。對于技能人才，可設(shè)計從初級工到首席技師的職業(yè)通道，在最高待遇上可與中層正職齊平，激勵生產(chǎn)服務(wù)崗位人員在鉆研技能方面下功夫，激發(fā)精益求精的“工匠精神”(即敬業(yè)、精益、專注、創(chuàng)新)。

在三大類職業(yè)通道建設(shè)的基礎(chǔ)上，可細分職位類別，逐步形成管理類、專業(yè)職能類、工程技術(shù)類、營銷類、生產(chǎn)服務(wù)類等不同職業(yè)發(fā)展通道，讓人人都有合適的發(fā)展空間。

(二)完善績效考核規(guī)則，強化業(yè)績導(dǎo)向的激勵約束

企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)在于效益。國有企業(yè)三項制度改革的實質(zhì)就是要實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，激發(fā)企業(yè)活力，保證企業(yè)效率和效益。改革落地的背后，需要有一套健全的績效管理體系作為支撐，確保“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”有法可依、有據(jù)可循。

一是戰(zhàn)略分解細化指標(biāo)。在企業(yè)實施績效管理，首先在于設(shè)定合理的考核指標(biāo)，在方法上可以通過戰(zhàn)略解碼工具，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中層層分解細化，一方面能夠保證部門、個人績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，另一方面也有助于解決考核缺少量化指標(biāo)、以定性評價為主的問題。

二是調(diào)整規(guī)則打破平衡。在考核評估中，應(yīng)有意識通過規(guī)則設(shè)計打破“平均化”。比如根據(jù)戰(zhàn)略分解目標(biāo)任務(wù)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位履職指標(biāo)，超額完成或承擔(dān)額外重點任務(wù)的予以加分，根據(jù)工作難易程度和工作量設(shè)定工作難度系數(shù)等，保證承擔(dān)工作難度大、數(shù)量多、完成質(zhì)量高的人員，在考核中能夠獲得更高分?jǐn)?shù)，還可按照“二八”原則試行“271”強制分布，重點限定“優(yōu)秀”比例，在規(guī)則上進一步規(guī)避考核打分環(huán)節(jié)仍然“搞平衡”的問題，讓真正優(yōu)秀的人能夠脫穎而出。

三是重點獎優(yōu)妥善罰劣。在考核兌現(xiàn)上，應(yīng)考慮國有企業(yè)實際，對前20%優(yōu)秀員工實施優(yōu)先激勵政策，讓干得好的人享受更好政策、獲得更高獎金、優(yōu)先晉級使用，加大正向激勵；對70%的良好與稱職員工實施穩(wěn)健鼓勵政策，在企業(yè)可負擔(dān)的情況下，盡可能保持較高的激勵水平，保持骨干隊伍穩(wěn)定；對后10%基本稱職與不稱職人員采取漸進退出政策，實施降級、降職、調(diào)整崗位、待崗培訓(xùn)再上崗等方式，直至退出企業(yè)，增強員工良性競爭意識。

(三)保持人員合理流動，多途徑實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置

十九大報告提出，要破除妨礙勞動力、人才社會性流動的體制機制弊端，使人人都有通過辛勤勞動實現(xiàn)自身發(fā)展的機會。對國有企業(yè)而言，應(yīng)保持合理有序的人員流動，統(tǒng)籌利用內(nèi)外部人力資源，提高人崗匹配度和人力資源配置效率。

一是暢通社會成熟人才進入通道。國有企業(yè)特別是市場化程度不高的公共服務(wù)類企業(yè)，人才引進主要采取校招方式，但是內(nèi)部培養(yǎng)的效果和速度，越來越難以滿足企業(yè)快速發(fā)展對核心緊缺崗位人才的需求。對此，需要主動拓寬選人用人視野，合理增加社會化選聘比例，常態(tài)化引入社會優(yōu)秀成熟人才。在用人機制上必須進一步解放思想，擺脫體制內(nèi)外身份觀念的束縛，建立以崗位任職資格和履職能力為核心的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗位契約化管理為核心的考核評價機制，將隱性的“崗位+身份”雙軌制管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴皪徫弧睘楹诵牡膯诬壷乒芾恚瞥萌藱C制障礙。

二是優(yōu)化存量人力資源配置。對于企業(yè)內(nèi)部人員，根據(jù)績效考核、任職資格評估等適時進行崗位調(diào)整，讓能者上、庸者下，保持隊伍活力。健全內(nèi)部人才市場，空缺崗位在內(nèi)部公開招聘，從“組織調(diào)動”向“雙向選擇”轉(zhuǎn)變，為員工自愿流動提供渠道。有計劃開展人才盤點和崗位交流，尤其是對于綜合能力要求較高的管理崗位，應(yīng)建立常態(tài)化交流機制。一般來說，人員在進入崗位前2—3年創(chuàng)造力最佳，4年后會逐步衰減，可以按照3—5年一個任期進行任職交流，一方面有助于保持職業(yè)活力，提高崗位適應(yīng)性；另一方面也能在一定程度防止腐敗和“山頭主義”的消極影響。

三是妥善處理內(nèi)部再就業(yè)。面對信息技術(shù)、人工智能的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部不可避免出現(xiàn)低端勞動力冗余。目前，國家實施就業(yè)優(yōu)先政策，將穩(wěn)定和擴大就業(yè)作為經(jīng)濟社會發(fā)展的優(yōu)先目標(biāo)。作為國有企業(yè)，需要妥善應(yīng)對就業(yè)環(huán)境變化，在精簡高效運行、縮減冗余人員與創(chuàng)造更多就業(yè)崗位、解決結(jié)構(gòu)性就業(yè)矛盾之間尋求平衡，履行好國企社會責(zé)任。對此，應(yīng)著眼崗位需求，有序開展內(nèi)部再就業(yè)培訓(xùn)，幫助員工提前具備新的崗位技能，為員工提供更多就業(yè)機會和選擇。但是，國有企業(yè)也不應(yīng)承擔(dān)“無限責(zé)任”，在管理上應(yīng)注意加強人才市場化、社會化的思想教育，幫助員工樹立正確就業(yè)觀念，將關(guān)注點集中到自身是否符合崗位要求上來，營造正面積極的內(nèi)部輿論環(huán)境。

(四)突出崗位價值貢獻，推動收入分配差異化

在做大“蛋糕”的基礎(chǔ)上分好“蛋糕”，以價值貢獻為導(dǎo)向，結(jié)合崗位差異特點，健全收入分配機制，體現(xiàn)效率、促進公平。

一是體現(xiàn)效率和價值導(dǎo)向。完善與企業(yè)經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率相掛鉤的工資總額管理機制。根據(jù)企業(yè)效益情況、勞動力市場價格、社會平均工資、物價變化情況等，建立正常的工資增長機制。對于核心崗位、緊缺崗位、通用崗位、輔助崗位，體現(xiàn)工資標(biāo)準(zhǔn)與崗位價值相匹配，保持合理的收入差距。薪酬福利要向艱苦邊遠地區(qū)適當(dāng)傾斜，引導(dǎo)內(nèi)部人才流動。

二是因企因崗分類施策。對于不同類型的企業(yè)、不同類型的崗位，應(yīng)采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和激勵力度，體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等、風(fēng)險收益相匹配。比如，對于公共服務(wù)類企業(yè)，應(yīng)側(cè)重“品質(zhì)”方面的考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)不同標(biāo)準(zhǔn)的績效獎金。對于競爭類企業(yè)，應(yīng)側(cè)重“效益”方面的考核，在績效獎金基礎(chǔ)上，可增設(shè)與超額利潤掛鉤的超額獎金，實施雙重激勵。班子成員薪酬水平應(yīng)考慮同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模的企業(yè)水平以及員工平均工資水平等，提低限高，將薪酬控制在合理區(qū)間。對管理類、職能類、生產(chǎn)服務(wù)類、市場銷售類、技術(shù)研發(fā)類、工程項目類崗位，應(yīng)設(shè)計差異化薪酬結(jié)構(gòu)。條件適合的，可嘗試員工持股、管理層股票計劃等，在超額分紅權(quán)這些機制上進行深層次的改革。

(五)健全全面激勵機制，激發(fā)持久內(nèi)在動力

人的需求是多方面的，不斷從單一的、低層次的需求向多元的、高層次的需求發(fā)展。這就決定了有效的激勵措施，應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵、外在激勵與內(nèi)在激勵等多方面的組合。

一是采取豐富多元的激勵手段。總體薪酬激勵涉及經(jīng)濟性回報、愿景與目標(biāo)、機會與發(fā)展、壓力與強化、評價與反饋、標(biāo)桿示范、團隊與氛圍、理解與尊重、溝通與信任、授權(quán)與賦能、支持與輔導(dǎo)、知識與信息共享等12個方面。對于國有企業(yè)而言，需要把握員工不同層次的需求，設(shè)計形式多樣的薪酬福利計劃、員工關(guān)愛計劃、職業(yè)發(fā)展計劃、退休保障計劃等，在改善工作環(huán)境、暢通員工溝通渠道、加強下級授權(quán)賦能、增進彼此信任理解、營造良好團隊氛圍等方面積極嘗試，打破刻板嚴(yán)肅的傳統(tǒng)印象，在激勵的形式上更加新穎靈活，增強柔性化和人文關(guān)懷。

二是加強激勵機制的系統(tǒng)設(shè)計。一些激勵措施在國有企業(yè)已經(jīng)采用，但多以單一活動的方式出現(xiàn)，分散由不同部門負責(zé)，組織協(xié)調(diào)性不強。有必要從全面激勵的角度進行統(tǒng)籌規(guī)劃，對激勵機制進行系統(tǒng)性設(shè)計。注重發(fā)揮國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)作用，將思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)相融合，將黨群工團工作與人力資源管理相融合，共同傳播企業(yè)正能量，增強員工凝聚力。發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，發(fā)揮優(yōu)秀黨員的模范帶動作用，發(fā)揮事業(yè)理想的精神感召作用，在員工內(nèi)心形成一種價值引領(lǐng)，增強使命感、責(zé)任感和歸屬感，將其內(nèi)化為自我的價值激勵，外化為行為的高度自覺，形成推動企業(yè)發(fā)展的持久動力。