新經濟環(huán)境下企業(yè)集團資金集中管理的問題探討與對策

張 芯

（青島海大生物集團股份有限公司，山東 青島 266071）

資金集中管理是指將企業(yè)集團各子公司的資金歸集至集團總部，以對資金實行統一管理、籌集、使用和監(jiān)控的集團現代化管理手段及措施。新經濟環(huán)境下，企業(yè)集團實行資金集中管理具有重要意義。

一、新經濟環(huán)境下企業(yè)集團實施資金集中管理的重要性

（一）能提高資金配置的合理性和有效性

企業(yè)集團的多元化經營使其子公司較多，且分布在不同地區(qū)，集團總部難以對其進行全方位的控制，造成資金不集中、閑置的狀況，影響了各公司的投資收益。部分決策層因不了解公司的資金情況，疏于規(guī)劃和管控公司的資金，盲目擴張，甚至會造成資金鏈斷裂。

在實行集團資金集中管理后，由總部對所有資金進行合理調配，統一規(guī)劃調度，可以促使集團實現資金配置的最優(yōu)化，企業(yè)集團可以集中開展內部結算業(yè)務，有利于內部資金的規(guī)范使用和分配，在盤活存量資金的同時也能讓集團管理層更準確地掌握母子公司的生產運營情況，使其可以根據母子公司各自的具體發(fā)展需求優(yōu)化資金配置，提高資金使用效能，防范經營風險，實現集團經濟效益最大化。集團資金也可以進行集中投資，強化了企業(yè)集團的主業(yè)，規(guī)避了所屬公司由于不當競爭造成的資金浪費，能夠充分發(fā)揮集團優(yōu)勢。實行資金集中管理，使資金可以在資金充裕的公司與匱乏的公司之間相互安排調配，能夠節(jié)約融資費用，提高資金使用效能，為實現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了保障。

（二）有助于企業(yè)降低資金管理成本，減少融資成本

在傳統的資金管理模式中，集團各個子公司獨立進行資金管理，其資金金額較少，資金使用形式單一，并且子公司需配備相關的財務人員，這增加了子公司的資金管理成本。實行資金集中管理后，企業(yè)所有的外部融資均由集團統一管理，可以充分發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢，使其更容易與外部金融機構達成良好的戰(zhàn)略合作關系。在融資過程中，金融機構對企業(yè)集團進行統一的授信評級，使企業(yè)的整體信用等級得到有效提升，同時可以使企業(yè)獲取到更多的談判資本，增加融取的資金總量，獲得更多的融資優(yōu)惠，有效地降低經營風險。資金集中管理使集團的融資方式增多、融資渠道更加寬泛，保障了企業(yè)集團經營和擴張所需的資金，節(jié)省了融資成本，提升了償債能力，使企業(yè)集團能更好地為子公司創(chuàng)造方便快捷、更加優(yōu)惠的資金支持。

（三）可以強化內控管理，加強資金監(jiān)控，提升企業(yè)集團防范風險的能力

資金集中管理需要對各個子公司的資金進行匯總。因此，企業(yè)集團必須詳細地了解及掌握集團中各子公司的業(yè)務情況。實行資金集中管理，能夠幫助集團細化業(yè)務類型及標準，不斷提高工作效率。此外，資金集中管理模式能夠提升企業(yè)對資金的監(jiān)督管理水平，加強企業(yè)集團內部控制能力，降低了財務風險。企業(yè)集團通過采取資金集中管理模式能夠對下屬企業(yè)的資金運作情況進行監(jiān)控與管理，使企業(yè)集團能夠及時發(fā)現并解決子公司在資金管理方面存在的問題，改善子公司的資金管理水平。

（四）能夠助力全面預算，強化監(jiān)督管控力度

資金預算是全面預算管理工作的核心部分。一方面，實行資金集中管理，由集團內母子公司統一上報資金預算，有利于母公司準確了解集團內各子公司的資金存量情況和使用需求。通過編制資金使用預算，統一管理和調度企業(yè)集團資金，可以保證企業(yè)集團內部效益高、風險低、資金需求緊急項目的資金需要。另一方面，通過開展全面預算工作，對資金使用超預算和沒有達到預期投資回報率等問題進行及時預見并干預，可以使集團市場競爭力得到加強，綜合能力得以提升。

二、新經濟環(huán)境下企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）對資金集中管理認識不充分、不全面，資金集中化程度低

公司集團層面對資金集中管理的宣傳力度不夠，少部分領導及員工缺乏全局觀念，對資金集中管理的重要性及意義認識不足。在子公司層面，各子公司自有的資金管理制度與集團母公司的資金管理制度存在差異，加入企業(yè)集團后，由于要執(zhí)行統一的資金集中管理制度，不便于靈活支配本身的資金，這導致子公司的領導及員工對這一制度變革產生抵觸的情緒，工作不積極，配合不默契。部分子公司沒有考慮到企業(yè)集團的長遠規(guī)劃，僅限于自身短期發(fā)展，故意拖延上報資金需求計劃，漏報錯報銀行賬戶信息，將公司的閑置資金劃轉到企業(yè)集團無法監(jiān)管的項目中，降低了集團內部資金使用效率。

（二）資金監(jiān)管制度不完善、缺乏審批流程及相應的管理制度

企業(yè)集團資金集中管理的監(jiān)管工作尚存在許多問題。首先，集團間資金往來頻繁，資金監(jiān)管的工作難度大。在實行資金集中管理時，缺乏相應的整體性的資金集中管理制度，導致資金管理不規(guī)范，在資金調動方面也缺乏科學性，資金管理制度內容缺失、流程不暢、考核不嚴。其次，集團資金監(jiān)管責任履行不到位，集團總部及子公司管理人員職責劃分不明確，受多重領導管理，加大了資金監(jiān)管難度。其次，集團內部審計機構往往下設于財務部門并在同一部門辦公，獨立性及權威性極差。資金在進行內審時，容易受所屬領導層的干擾，影響內部審計的公平、公正性，導致其無法發(fā)揮監(jiān)督管理作用。最后，企業(yè)集團在資金集中管理的審批及管控環(huán)節(jié)缺少風控制度，沒有提前做好資金的風險評估和投資回報率的預測，使大量資金積壓在運營狀況不好的公司，影響了集團資金鏈的安全，增大了資金運行使用風險。

（三）集團資金管理人員業(yè)務能力不足，人才隊伍配置不合理

集團未針對資金管理人才的聘用及培養(yǎng)制定計劃，對重要的資金管理崗位沒有配備專業(yè)人才，往往僅由普通的財務人員從事該項工作。受其業(yè)務能力限制，其對經濟環(huán)境變化往往缺乏洞察力、對政策理解不透、金融工具掌握不熟練、缺少流程再造能力、無法準確識別風險，對資金集中管理的軟件操作和流程不熟悉，無法從專業(yè)視角來統一協調及規(guī)劃，無法建立資金內控管理制度，在執(zhí)行資金集中管理過程中難以把握風險控制點，導致資金集中管理難以從根本上貫徹落實。

（四）資金管理信息化系統不完善，資金集中管理效率低下

部分企業(yè)集團對信息技術在資金集中管理方面的應用不關注，資金集中管理信息化系統建設相對落后，信息在集團總部和各分公司之間的傳輸受到一定的阻礙，不利于全面實現資金預算、管控、結算和財務數據的集中管理，導致單據和賬務處理及財務報表數據出具不及時，影響了領導層對生產經營和發(fā)展情況的判斷。部分集團資金管理系統經常故障，需要大量的人工予以干預，影響了整個企業(yè)集團的工作效率，有時甚至難以實現集中線上結算，對公司的正常運轉產生了干擾。因資金集中管理系統的自動化控制程度不高，存在人為干預的情況，客觀上也提高了人為出錯的可能性，同時也為違規(guī)行為提供了便利條件。

（五）造成子公司利息侵占

企業(yè)集團中各個子公司因資產規(guī)模、業(yè)務性質及資金回收期不同，其自有資金持有量也不一樣。資金集中管理會在一個階段內將公司的閑散資金劃撥到集團指定銀行賬戶，集團再根據業(yè)務和資金需求對其進行統一的管控和調配。急需資金進行投資及業(yè)務拓展的子公司和項目中心，可以無息使用集團內調度的資金，享受免稅優(yōu)惠，滿足資金需要，但也會導致其過于依賴集團，主觀能動性較差，缺少競爭及風險防范意識，而資金周轉好的其他成員單位，將自己過剩資金免費提供其他子公司使用，也剝奪了其享受高利率收益和對外投資的機會。

（六）缺乏相應的監(jiān)控及監(jiān)督機制，沒有完善的考核機制

集團進行資金集中管理，要出臺相應的監(jiān)督措施，否則會使資金管理部門無法進行全面、合理的監(jiān)督，致使其在融資、資金調度、使用過程中產生控制不連續(xù)情況。缺乏資金集中管理的監(jiān)控及監(jiān)督機制，會導致集團資金使用及經營發(fā)展遇到不可預見的多重風險。

此外，部分企業(yè)集團也未建立與之配套的考核評價體系。對各子公司是否符合資金集中管理的要求及資金集中管理的執(zhí)行效果如何，沒有考核評價指標，也沒有獎勵措施，對發(fā)現的問題也未提出解決方案。由于缺乏完善的考核機制，工作人員的業(yè)務能力無法得到有效提升，資金集中管理工作水平難以提升。

三、新經濟環(huán)境下企業(yè)集團資金集中管理問題的解決對策

（一）強化對資金集中管理的認識，樹立資金集中管理理念

企業(yè)集團應提高集團各單位對資金集中管理的認知程度，為后續(xù)工作的推進奠定基礎。集團本部和各子公司的領導，應對集團資金集中管理高度重視，從全局出發(fā)，鼓勵、支持資金集中管理各項制度措施的推行落實。集團本部要充分利用好宣傳平臺，讓全體員工意識到資金集中管理工作的重要性和優(yōu)點，充分調動員工參與的積極性。

企業(yè)集團應抽選專業(yè)素質高的人員組建資金集中管理團隊，提前擬定好資金集中管理的推進方案、管理制度和審批流程，并召開全體員工大會進行現場宣講及培訓，負責資金集中管理的團隊成員應將工作下沉到一線，實地調研，與子公司的財務人員進行交流和培訓，對實際操作中遇到的問題進行解答和記錄，做好資金集中管理操作的相關培訓，幫助員工掌握相關技能，嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度，全面推進集中管理制度的有序開展。

（二）完善資金監(jiān)管體系、審批流程和制度，強化執(zhí)行力

完備的資金監(jiān)管體系可以保證集團資金收支業(yè)務、資金集中管控、資金授權、審批、營運資金運作等環(huán)節(jié)安全、完整、高效運轉。企業(yè)集團應建立完備的資金監(jiān)管制度，設計好組織架構，明確資金崗位職責，建立健全資金集中管理制度和審批流程，規(guī)范母子公司負責資金集中管理工作財務人員的操作行為，提高全體員工的風險意識，做到事前規(guī)劃、事中控制和事后跟蹤的全過程監(jiān)管，提升資金集中管理效率，確保集團資金安全完整，防范資金運營風險。應制定合理的財務規(guī)章制度，在會計核算、資金管理、內部控制方面實現高度統一，以減少風險的發(fā)生。對管理制度執(zhí)行過程中出現的問題要不斷地加以修正，使其更加完善。預算為企業(yè)集團的資金管理制定了正確的規(guī)劃，因此應增強預算的精準性，有效防范風險，保證公司業(yè)務的有序開展提供資金保障及支持。

（三）加強資金管理隊伍建設

集團應以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，打造一支精益求精的資金管理人才團隊，進而推動資金集中化管理工作的有序發(fā)展。集團應重視財務人員的專業(yè)培訓，聘請資深資金管理講師，階梯式、全維度、差異化地針對不同崗位的財務人員進行專業(yè)培訓，以不斷提升資金管理人員的業(yè)務能力，提升資金管理水平，并有計劃地從集團外部招聘高素質的專業(yè)資金管理人才，以確保資金集中管理工作高效持續(xù)地開展。

（四）建立資金集中管理信息化系統，提高集團資金使用效率

集團開展信息化建設，建立完善的資金管控平臺，能夠高效整理集團內各子公司的信息數據，減輕財務人員的工作量，推進企業(yè)集團資金集中管理工作。母公司利用完善的結算系統，還可以動態(tài)地監(jiān)控各子公司銀行賬戶的開銷戶、收支、結余等信息，加快內部資金調劑速度。因此，集團應加快資金集中管理信息系統建設，加大研發(fā)投入，以實現信息在企業(yè)集團各公司之間傳輸與共享的高效性，保證公司管理層作出決策時所依據的信息及時、準確、科學。

（五）實行調用資金利息結算制，保護資金流較好的子公司利益

集團要確保集團成員公司與集團發(fā)展目標高度統一，保證資金有序流轉，以實現對現金流的監(jiān)管及調配。要建立資金往來結算制度，嚴格執(zhí)行，加速資金流轉，集團內公司資金必須做到有償使用，以杜絕無償使用資金的一方對企業(yè)集團過于依賴，同時也彌補了提供資金的一方資金被占用而產生的損失。集團內部子公司應簽訂借款合同，按市場利率結算資金的使用利息，以保護資金流較好的子公司的利益。此外，還要整合資金預算，對剩余的資金合理投資規(guī)劃，以在降低財務費用的同時，降低營運成本，提高資金使用的效率及效果。

（六）加強現代化資金管理信息系統的建設

資金管理信息系統的建設有利于財務數據的傳輸，能夠使數據更加真實，讓母公司與子公司可以實現資源共享，并對子公司的情況進行全面分析，因此，企業(yè)集團要不斷提高自身的信息化管理水平，在資金集中管理系統的運作過程中，不斷優(yōu)化系統，提高資金的運轉和使用效率。

（七）建立完善的資金集中管理考核機制

為有效地推進資金集中管理，充分發(fā)揮其作用，企業(yè)集團需要制定完備的考核評價體系，對資金集中管理效果進行全方位的跟蹤考核。應將資金集中管理工作納入年度績效考核指標，對于現金流管控較好、及時報送各項數據、報告和資金計劃，資金預算執(zhí)行準確率高和資金集中度高的公司，給予相應的績效考核加分，通過績效獎金、晉升優(yōu)先等方式予以表彰獎勵；同時，對資金集中管理制度執(zhí)行力較差的公司扣減相應的績效考核得分，并對相關人員給予降職、經濟處罰等必要的處分，以激勵督促員工積極參與資金集中管理工作。

四、結束語

企業(yè)集團實行資金集中管理可以提升資金使用效能，減少資金管理成本，控制經營風險，對企業(yè)集團的經營和發(fā)展具有極其重要的作用。企業(yè)集團必須強化對資金集中管理的認識，樹立資金集中管理觀念，發(fā)揮資金預算管理的作用，完善資金監(jiān)管體系、制度和審批流程，強化執(zhí)行力度，加強資金管理隊伍建設，建立資金集中管理信息化系統，建立完善的資金集中管理考核機制，以降低企業(yè)經營風險，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現奠定良好的基礎。