大規(guī)模生產(chǎn)背景下的供應(yīng)鏈強(qiáng)壯性管理實(shí)踐

秦雪、侯保江、李磊、陳旸、逯軍 /北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所

近年來，北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所承擔(dān)的科研生產(chǎn)任務(wù)呈現(xiàn)出技術(shù)更新快、項(xiàng)目數(shù)量多、生產(chǎn)規(guī)模大、成本控制嚴(yán)、研發(fā)生產(chǎn)周期短等特點(diǎn)，與競(jìng)爭(zhēng)性研發(fā)采購和大規(guī)模生產(chǎn)需求相疊加，對(duì)現(xiàn)有的科研生產(chǎn)體系形成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。同時(shí)，各類突發(fā)事件給供應(yīng)商產(chǎn)品序時(shí)交付帶來極大的不確定性，影響了各項(xiàng)任務(wù)的順利開展。例如，受國(guó)家對(duì)部分類別產(chǎn)品管制要求影響，在各類重大會(huì)議期間產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸經(jīng)常存在臨時(shí)中斷的情況；受突發(fā)事故影響，部分供應(yīng)商停產(chǎn)整頓，復(fù)工復(fù)產(chǎn)也未能及時(shí)達(dá)到原有產(chǎn)能；為了積極響應(yīng)“能耗雙控”的政策，多省份出臺(tái)了一系列舉措促進(jìn)能耗減排，包括限制高耗能企業(yè)用電總量、調(diào)整用電價(jià)格、限制用電時(shí)段等，多家供應(yīng)商的下級(jí)單位屬于高耗能企業(yè)，其產(chǎn)能因此受限；近2 年全球新冠疫情此起彼伏，導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈面臨中斷風(fēng)險(xiǎn)，人員流動(dòng)受限，生產(chǎn)制造人員和各類技術(shù)、管理人員在嚴(yán)格防控要求下，正常的技術(shù)交流和工藝溝通活動(dòng)難以有序展開，各地疫情防控存在差異，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)進(jìn)度和產(chǎn)能匹配存在困難；國(guó)際形勢(shì)風(fēng)云變幻，對(duì)所使用的元器件、原材料供應(yīng)造成一定沖擊。

為了加快科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型升級(jí)，適應(yīng)復(fù)雜背景下大規(guī)模生產(chǎn)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的需求和日益增長(zhǎng)的任務(wù)需求，研究所開展了統(tǒng)籌優(yōu)化供方布局、提升供應(yīng)鏈健壯性相關(guān)的科研生產(chǎn)策劃與實(shí)踐工作，通過全面策劃、梳理、分析，發(fā)現(xiàn)目前科研生產(chǎn)模式下型號(hào)生產(chǎn)過程中存在的共性問題、短線瓶頸，疏堵點(diǎn)、解痛點(diǎn)、通經(jīng)絡(luò)，全面提升供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，打造良性供應(yīng)鏈生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)研究所“三高”轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、工作與實(shí)踐

供應(yīng)鏈強(qiáng)壯性管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，研究所從全系統(tǒng)、全周期、全流程、多維度開展供應(yīng)鏈強(qiáng)壯性工作策劃，全面梳理各專業(yè)已經(jīng)存在的短板及潛在的短線產(chǎn)品、瓶頸供方情況，本著與供應(yīng)商合作共贏、供應(yīng)鏈整體利益最大化的原則，開展供應(yīng)鏈整體發(fā)展規(guī)劃論證，落實(shí)系統(tǒng)的管理思路，強(qiáng)調(diào)整體性、協(xié)調(diào)性、統(tǒng)籌性，使供應(yīng)鏈的整體布局與科研生產(chǎn)任務(wù)需求深入有效銜接，逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈強(qiáng)壯性建設(shè)?？傮w策劃框架如圖1 所示。

圖1 供應(yīng)鏈強(qiáng)壯性工作策劃圖

1.分級(jí)分層梳理

分級(jí)分層梳理全系統(tǒng)、全周期短線產(chǎn)品及瓶頸資源，按照總體—分系統(tǒng)—單機(jī)—元器件多維度開展短線識(shí)別。細(xì)分生產(chǎn)全流程，從備料—生產(chǎn)—測(cè)試—總裝全工序識(shí)別出長(zhǎng)周期產(chǎn)品及最短線產(chǎn)品。

以某分系統(tǒng)為例，通過總裝流程細(xì)分識(shí)別出5 種核心單機(jī)，如圖2 所示。其中B 產(chǎn)品單機(jī)齊套時(shí)間200 天，是生產(chǎn)過程中的最短線產(chǎn)品，需重點(diǎn)關(guān)注分析。將核心短線產(chǎn)品B 的生產(chǎn)工序流程繼續(xù)細(xì)分，如圖3 所示，可知該短線產(chǎn)品最長(zhǎng)周期環(huán)節(jié)為元器件、原材料備料和其內(nèi)部Z 產(chǎn)品的生產(chǎn)，需重點(diǎn)關(guān)注Z 產(chǎn)品、元器件、原材料齊套廠家的進(jìn)展，同時(shí)緊前啟動(dòng)任務(wù)投產(chǎn)，技術(shù)狀態(tài)確定后及時(shí)下發(fā)任務(wù)，爭(zhēng)取充足的備料及下游產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)其他供應(yīng)商的原材料、元器件資源，關(guān)鍵物料應(yīng)直接采購或者定向采購，同時(shí)針對(duì)Z 產(chǎn)品需開展補(bǔ)充產(chǎn)能等相關(guān)工作。

圖2 某分系統(tǒng)總裝流程細(xì)分圖

圖3 某短線產(chǎn)品（B產(chǎn)品）生產(chǎn)工序細(xì)分圖

2.從源頭抓起，深挖潛能提質(zhì)增效

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，部分產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路和理念停留在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能的層次，僅考慮了短期目標(biāo)，未充分考慮大規(guī)模生產(chǎn)背景下的可驗(yàn)證性和易生產(chǎn)性，分系統(tǒng)、單機(jī)上下游層層留余量，由于過高的精度要求在工程上難以實(shí)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn)難度和檢測(cè)難度增加，驗(yàn)證流程繁瑣。在產(chǎn)品測(cè)試階段，從總體到分系統(tǒng)、分系統(tǒng)到單機(jī)，測(cè)試項(xiàng)目層層加碼、部分項(xiàng)目反復(fù)嵌套測(cè)試，設(shè)計(jì)合理性不足增加了大規(guī)模生產(chǎn)下提質(zhì)增效的難度。這些現(xiàn)象很大程度上造成供應(yīng)商的生產(chǎn)供貨能力與需求不匹配，超差問題頻發(fā)，效率低下，無法序時(shí)完成產(chǎn)品生產(chǎn)交付工作。

研究所牽引各專業(yè)開展流程優(yōu)化簡(jiǎn)化工作，從源頭抓起，關(guān)注本質(zhì)，加強(qiáng)產(chǎn)品的易生產(chǎn)性、可檢測(cè)性，在設(shè)計(jì)初期全方位考慮產(chǎn)品的工藝狀態(tài)可實(shí)現(xiàn)性，并根據(jù)已有數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)探索簡(jiǎn)化測(cè)試流程的途徑，從原材料性能分析探索降本增效的方法，從解決實(shí)際問題出發(fā)，在大規(guī)模生產(chǎn)階段到來前完成設(shè)計(jì)優(yōu)化、測(cè)試流程簡(jiǎn)化和工藝流程固化，提升產(chǎn)品技術(shù)成熟度，使其從源頭上能夠適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)需要。重點(diǎn)從設(shè)計(jì)優(yōu)化、工藝優(yōu)化、測(cè)試優(yōu)化3 個(gè)方面開展工作，具體到部門應(yīng)壓緊壓實(shí)責(zé)任，共梳理出可優(yōu)化產(chǎn)品種類17 項(xiàng)，預(yù)期整體效率提升50%以上。部分重點(diǎn)產(chǎn)品優(yōu)化前后方案對(duì)比見表1。

表1 源頭優(yōu)化措施

3.統(tǒng)籌布局，提高產(chǎn)品供應(yīng)效率

研究所配套產(chǎn)品涉及的范圍廣，種類繁多，不同類別產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的供方數(shù)量、地域分布、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、供應(yīng)成本、供應(yīng)周轉(zhuǎn)效率、工藝復(fù)雜度等存在較大差異，部分小弱供應(yīng)商很難通過制度約束來提升其綜合能力；部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商處于賣方市場(chǎng)現(xiàn)狀，影響著研究所對(duì)供方的管控能力，部分前后工序銜接緊密的供方分布地域分散。在全級(jí)次供應(yīng)商梳理和供應(yīng)鏈評(píng)估工作的基礎(chǔ)上，深入識(shí)別“偽雙定點(diǎn)”供方、孤源供應(yīng)商、強(qiáng)勢(shì)供方、老弱小供方等問題，針對(duì)不同供應(yīng)商的特點(diǎn)進(jìn)行差異化管控，任務(wù)分配按供應(yīng)商特點(diǎn)分類統(tǒng)籌（見圖4），通過任務(wù)量?jī)A斜，調(diào)整實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管控，提高產(chǎn)品的供應(yīng)效率。

圖4 統(tǒng)籌布局、差異化管控示意圖

針對(duì)“偽雙定點(diǎn)”供方、產(chǎn)能不足的短線供應(yīng)商，根據(jù)布局需求進(jìn)一步開展相關(guān)調(diào)研工作，開展外協(xié)外包多定點(diǎn)配套體系研究，通過供方調(diào)研、產(chǎn)品試制、試驗(yàn)搭載等引入新的優(yōu)勢(shì)合格供應(yīng)商，探索推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)性采購工作，從根源上解決供應(yīng)難題。

對(duì)于老弱小供方，有選擇地加強(qiáng)技術(shù)支持和管理支持，提升其綜合水平，分步淘汰老弱小供方，縮減供應(yīng)商數(shù)量，提高采購集中度，逐步實(shí)現(xiàn)各類核心產(chǎn)品集成交付的產(chǎn)業(yè)布局。

聚焦強(qiáng)勢(shì)供方，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)上是一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，以經(jīng)費(fèi)—任務(wù)二維統(tǒng)籌分配為抓手，強(qiáng)化市場(chǎng)化調(diào)節(jié)機(jī)制，樹立其對(duì)研究所的忠誠(chéng)度，形成利益共同體和命運(yùn)共同體，打造互利共贏的局面，同時(shí)研究所通過不斷自我完善發(fā)展成為強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略客戶，以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

4.建立健全綜合評(píng)價(jià)體系

為確保全面、序時(shí)完成科研生產(chǎn)任務(wù)，研究所作為分系統(tǒng)抓總單位，需要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，這在一定程度上依賴于合理、科學(xué)的激勵(lì)措施與激勵(lì)方法。良好的激勵(lì)機(jī)制有助于激發(fā)供應(yīng)商的主動(dòng)性和積極性，從而確保產(chǎn)品保質(zhì)保量交付，促進(jìn)產(chǎn)品交付質(zhì)量和交付進(jìn)度穩(wěn)步提升。

研究所以供應(yīng)商評(píng)價(jià)為抓手，從科研生產(chǎn)主抓進(jìn)度的機(jī)關(guān)評(píng)價(jià)視角著手，建立健全供應(yīng)商任務(wù)完成評(píng)價(jià)的維度和評(píng)價(jià)方法，從序時(shí)交付情況、任務(wù)量、供貨質(zhì)量、質(zhì)量問題和影響、配合程度、經(jīng)營(yíng)及產(chǎn)能風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判6 個(gè)基礎(chǔ)維度以及超額完成情況、應(yīng)急任務(wù)承擔(dān)情況2 個(gè)增量維度規(guī)范、量化對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，使評(píng)價(jià)更加科學(xué)、合理、全面，供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系如圖5 所示。

圖5 供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系示意圖

二、實(shí)踐效果

研究所已完成頂層實(shí)施方案策劃，牽引各專業(yè)完成了短線產(chǎn)品、瓶頸資源梳理，開展了大規(guī)模生產(chǎn)布局優(yōu)化，通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、測(cè)試、工藝、資源調(diào)配，顯著提高了目錄內(nèi)供方的生產(chǎn)交付能力，通過分步拓點(diǎn)逐漸引入高效率、高效益的新合作伙伴，提高了資源統(tǒng)籌調(diào)配能力和話語權(quán)，壓縮了交付周期，保障了生產(chǎn)進(jìn)度。

經(jīng)總體評(píng)估，項(xiàng)目實(shí)踐整體效率提升30%以上。其中，某金屬類產(chǎn)品、某單機(jī)產(chǎn)品、某測(cè)試類產(chǎn)品效率提升尤其顯著。在項(xiàng)目實(shí)施前，某金屬類產(chǎn)品已滯后交付節(jié)點(diǎn)2 個(gè)月，成為整個(gè)任務(wù)執(zhí)行的最短線環(huán)節(jié)，通過與強(qiáng)勢(shì)供方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時(shí)引入新合作伙伴，在1 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)追齊了進(jìn)度，后續(xù)產(chǎn)品提前1個(gè)月完成全部生產(chǎn)交付任務(wù)。某單機(jī)產(chǎn)品原生產(chǎn)交付周期為8 個(gè)月，通過分級(jí)分層短線全面梳理識(shí)別出其關(guān)鍵短線為原材料，通過提前投產(chǎn)備料，多供方統(tǒng)籌原材料生產(chǎn)資源，將生產(chǎn)交付周期壓縮至6 個(gè)月，提前完成了產(chǎn)品交付。某測(cè)試類產(chǎn)品通過從源頭優(yōu)化設(shè)計(jì)與測(cè)試，將生產(chǎn)效率提高了3 倍，實(shí)現(xiàn)了提質(zhì)增效，確保全面完成2021年科研生產(chǎn)任務(wù)。典型產(chǎn)品的實(shí)踐效果如圖6 所示。

圖6 典型產(chǎn)品實(shí)踐效果示意圖

三、后續(xù)思路

北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所秉承“一流供應(yīng)商支撐一流企業(yè)，全面打造一流供應(yīng)商隊(duì)伍”的理念，按照“疏堵點(diǎn)、解痛點(diǎn)、通經(jīng)絡(luò)”的總體思路，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，以互利互惠為基礎(chǔ)，后續(xù)將持續(xù)從基礎(chǔ)工作、信息共享、統(tǒng)籌布局、牽引提升、精準(zhǔn)拓點(diǎn)、完善考核、信息化、智能化等方面推進(jìn)相關(guān)工作。在針對(duì)設(shè)計(jì)、測(cè)試、工藝進(jìn)行全面優(yōu)化及短線瓶頸產(chǎn)品供方拓點(diǎn)布局的基礎(chǔ)上，以精益管理為導(dǎo)向，對(duì)供應(yīng)商各環(huán)節(jié)活動(dòng)進(jìn)行深入研究，重點(diǎn)解決供應(yīng)商管理中的難點(diǎn)、難題，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期緊密的合作關(guān)系，精準(zhǔn)激勵(lì)，賞罰結(jié)合，統(tǒng)籌調(diào)配，分類管理，互利共贏，進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈的管理水平，確保客觀性、可操作性、科學(xué)性，全面提升供應(yīng)鏈強(qiáng)壯性。