企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理探析

趙軍

一、全面預(yù)算管理的概述

雖然很多企業(yè)在經(jīng)營過程中都對全面預(yù)算管理進(jìn)行了貫徹落實，但是對于其具體的意義，很多企業(yè)并未對其進(jìn)行明確。所謂全面預(yù)算管理也就是以企業(yè)的管理活動為基礎(chǔ)，在具體經(jīng)營之前就對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，對預(yù)算方案進(jìn)行編制。在經(jīng)營的過程中，需要嚴(yán)格對預(yù)算方案進(jìn)行制定，對預(yù)算的實際情況進(jìn)行細(xì)致研究，一旦發(fā)現(xiàn)問題或存在風(fēng)險發(fā)生的趨勢，應(yīng)合理進(jìn)行控制。另外企業(yè)在發(fā)展過程中往往會受到各種客觀因素的影響導(dǎo)致預(yù)算偏差，出現(xiàn)這種情況時，相關(guān)人員應(yīng)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。在經(jīng)營周期結(jié)束后應(yīng)該對預(yù)算情況進(jìn)行考核。可以全面預(yù)算管理具有較強的積極意義，其環(huán)節(jié)較多，無論是編制還是執(zhí)行，亦或是考核都需要包括在其中。

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容是對企業(yè)集團(tuán)管理過程進(jìn)行一個“全方位、全過程、全員、全額”的監(jiān)控。這是一種對企業(yè)進(jìn)行管理的工具，它可以對企業(yè)的戰(zhàn)略計劃進(jìn)行細(xì)分，將企業(yè)計劃的實施分別落實到公司每一個業(yè)務(wù)單元、甚至每一個人頭上。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)對全面預(yù)算管理認(rèn)識和重視程度不足

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)管理的一項有效的管理工具，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層往往對全面預(yù)算管理不夠熟悉，雖然對其較為重視，但是缺乏認(rèn)識也會影響全面預(yù)算管理的實施效果。還有一些集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)甚至沒有重視全面預(yù)算管理的問題，之所以會如此主要也是因為他面對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，不明白其積極意義。部分集團(tuán)公司在發(fā)展過程中沒有對預(yù)算管理崗位進(jìn)行設(shè)置，更不要說對專業(yè)的人員進(jìn)行配置，只是單純依靠會計人員來完成該項工作。一項工作如果沒有高層的關(guān)注和組織領(lǐng)導(dǎo)，其實際編制效果是可想而知的。

（二）預(yù)算指標(biāo)設(shè)定不合理

部分企業(yè)對預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定存在著不合理的情況，忽視了資金預(yù)算、資本性支出預(yù)算。并且預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置依據(jù)往往主要依靠集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營形勢的直接判斷，缺乏或不注重經(jīng)營層的基礎(chǔ)預(yù)測支撐，這樣就會導(dǎo)致集團(tuán)全面預(yù)算指標(biāo)無法做到上、下有效溝通，達(dá)成共識，導(dǎo)致預(yù)算和實際“兩張皮”，致使企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的全面預(yù)算管理指標(biāo)難以被執(zhí)行層接受和落地。

（三）缺乏完善的預(yù)算管理體系和機制

全面預(yù)算管理需要有效的管理機制作為基礎(chǔ)，但是直到目前為止，還有很多企業(yè)沒有結(jié)合全面預(yù)算管理的實際情況對具體的專職管理目標(biāo)進(jìn)行建立，也沒有對專業(yè)預(yù)算管理人員進(jìn)行配備。毫無疑問，人員預(yù)算能力高低可能直接決定或主宰了公司預(yù)算的準(zhǔn)確性；再者，由于沒有建立預(yù)算管理組織體系，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)沒有擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人牽頭組織和協(xié)調(diào)，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門重視程度不足，配合有限，使得全面預(yù)算管理工作執(zhí)行不到位。

（四）編制方法單一

現(xiàn)有的企業(yè)集團(tuán)目前多采用較為傳統(tǒng)的定期預(yù)算法方法開展預(yù)算編制，實際上，除了這一方法之外，還存在著其他不同的預(yù)算編制方法。具體地說，定期編制法的內(nèi)容是，以一年為周期進(jìn)行編制，還有一種方式，在對預(yù)算區(qū)間進(jìn)行設(shè)置時并不將其與會計區(qū)間進(jìn)行對應(yīng)，而是在確保區(qū)間長度的基礎(chǔ)上對預(yù)算以比率的形式融入到編制過程當(dāng)中，這種方式的名稱為滾動編制法，相比較于傳統(tǒng)方式更加靈活，但現(xiàn)實中的大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)往往只通過第一種方式開展預(yù)算編制，降低了預(yù)算編制的效率。

（五）執(zhí)行效果未與薪酬績效掛鉤

企業(yè)全面預(yù)算管理僅僅停留在預(yù)算層面，實際執(zhí)行過程中，未對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行跟蹤分析，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題也不加以研究解決。當(dāng)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，也不對原預(yù)算結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和修正，造成預(yù)算和實際執(zhí)行不接軌。同時，多數(shù)企業(yè)預(yù)算完成情況未與員工薪酬績效相掛鉤，未能真正起到調(diào)動員工積極性的作用。

三、加強企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

（一）切實提高管理層全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識

提高認(rèn)識，絕不僅僅是停留在口頭上的一句話，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層要加強對企業(yè)全面預(yù)算管理工具的認(rèn)知，深刻理解預(yù)算管理的重要性，并且根據(jù)預(yù)算管理的要求，嚴(yán)格履行預(yù)算管理的組織程序，親自組織、嚴(yán)抓落實，積極協(xié)調(diào)預(yù)算工作中出現(xiàn)的問題。同時，要加強預(yù)算管理組織體系的建設(shè)，設(shè)置預(yù)算管理委員會或者領(lǐng)導(dǎo)小組，并有集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與，主抓預(yù)算管理工作，設(shè)置預(yù)算管理崗位，配置預(yù)算管理人員。再次，還要定期地組織全面預(yù)算管理的相關(guān)培訓(xùn)工作，不斷提高全員預(yù)算管理技能和思想意思，逐漸在集團(tuán)企業(yè)中樹立起全面預(yù)算管理的重要地位及管理機制。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理程序，堅決杜絕“拍腦袋、一言堂”的做法，制定符合企業(yè)實際的指標(biāo)體系

企業(yè)全面預(yù)算管理工作要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理程序，堅持預(yù)算工作“兩三兩下”的工作方式，在預(yù)算過程中建立充分的溝通和反饋機制，從集團(tuán)公司全局出發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)整體資源優(yōu)勢，并組織對預(yù)算目標(biāo)不斷調(diào)整和修正，在預(yù)算初稿定稿之前一定要與相關(guān)的單位與部門進(jìn)行交流，通過交流完成修訂工作，之后按照具體程序?qū)⑿抻喗Y(jié)果提交至集團(tuán)高層，有高層管理者提出具體意見，結(jié)合管理者意見二次修正，只有如此，才能夠最大程度地保證全面預(yù)算目標(biāo)制定的科學(xué)性與合理性，從而推動集團(tuán)公司目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（三）建立健全全面預(yù)算管理機制

企業(yè)集團(tuán)公司必須轉(zhuǎn)變落后的預(yù)算管理，建立有效的預(yù)算機制。一方面，積極轉(zhuǎn)變單純依靠財務(wù)人員組織全面預(yù)算管理的工作方式；其次要積極的培養(yǎng)和引進(jìn)具備全面財務(wù)預(yù)算能力的預(yù)算管理人才，不斷調(diào)整和優(yōu)化預(yù)算管理團(tuán)隊專業(yè)素質(zhì)；再次要認(rèn)真做好宣貫工作，培養(yǎng)和加強企業(yè)全體員工對全面預(yù)算工作的理解和認(rèn)知，充分發(fā)揮各級預(yù)算主體、各級人員的參與預(yù)算的積極性，切實將企業(yè)預(yù)算做成“全員、全方位、全過程”的動態(tài)管理系統(tǒng)。同時，企業(yè)要不斷探索將預(yù)算與員工績效相掛鉤的有效途徑，切實將預(yù)算執(zhí)行效果與收入相掛鉤，體現(xiàn)實效。

（四）充分利用信息化方式，提升預(yù)算管理信息化水平

如果能夠提升預(yù)算管理信息化水平，就可以提升預(yù)算編制工作的效率。在編制預(yù)算時，信息化手段的有效利用，可以幫助企業(yè)預(yù)算工作取得良好的效果，降低工作人員的工作壓力。企業(yè)應(yīng)加大投入，引入先進(jìn)的預(yù)算管理軟件，實現(xiàn)更加高效的信息交互，將預(yù)算過程系統(tǒng)化、流程化、規(guī)范化。

（五）建立預(yù)算執(zhí)行與經(jīng)營分析、薪酬績效聯(lián)動機制

將全面預(yù)算、經(jīng)營分析與績效評價的聯(lián)動起來。企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，企業(yè)要定期組織經(jīng)營分析會議，全面分析預(yù)算執(zhí)行效果與預(yù)期的差異情況，針對性的擬定措施，及時解決工作中出現(xiàn)的影響指標(biāo)完成的內(nèi)容。同時，將全面預(yù)算執(zhí)行效果與員工績效評價工作直接掛鉤，將執(zhí)行效果與員工績效工資聯(lián)動起來，充分激發(fā)員工的工作積極性，助力企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

四、結(jié)語

面對集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營范圍區(qū)域化的發(fā)展態(tài)勢，為應(yīng)付復(fù)雜多變的經(jīng)營形勢，助力企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理工具的出現(xiàn)和利用無疑為企業(yè)走出盲區(qū)找到了一把鑰匙。然而，全面預(yù)算工具的有效使用，需要企業(yè)集團(tuán)充分挖掘潛力，整合和改變傳統(tǒng)思維和管理模式，搭建符合企業(yè)實際且行之有效的組織體系，并按照全面預(yù)算的程序和步驟推動進(jìn)行，只有多體系的有效疊加才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理地對經(jīng)營活動的指導(dǎo)和引領(lǐng)作用，幫助企業(yè)規(guī)范多元化業(yè)務(wù)，從而推動企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。