星巴克、海底撈都關(guān)了為何麥當(dāng)勞還在營(yíng)業(yè)

談定真

疫情仍在繼續(xù)，餐飲業(yè)受到的沖擊是有目共睹的：

西貝餐飲董事長(zhǎng)賈國(guó)龍稱(chēng)賬上現(xiàn)金流扛不過(guò)3個(gè)月；外婆家餐飲創(chuàng)始人吳國(guó)平說(shuō)“天一亮就要支付250 萬(wàn)元”；在港股上市不到一個(gè)月的“九毛九”市值蒸發(fā)已超過(guò) 30 億港元；海底撈內(nèi)地所有門(mén)店暫停營(yíng)業(yè)；星巴克中國(guó)目前也已臨時(shí)關(guān)閉 2000+ 門(mén)店……

餐飲龍頭紛紛主動(dòng)休市，不同的是，麥當(dāng)勞和肯德基除了關(guān)閉湖北多地的門(mén)店外，并沒(méi)有像其他餐飲品牌一樣暫停門(mén)店業(yè)務(wù)，而是開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。

往年一到春節(jié)，阿慕所在的這座廣東新一線(xiàn)城市就會(huì)變成空城，今年加上疫情的影響各門(mén)各戶(hù)更是大門(mén)緊閉，街上鮮少有行人。整個(gè)春節(jié)期間，阿慕也是一直“慫在家”，幾乎沒(méi)有在外用餐，期間唯一吃過(guò)的外食只有麥當(dāng)勞。

不過(guò)不是堂食，而是在車(chē)上用小程序點(diǎn)餐，手機(jī)收到取餐通知時(shí)戴好口罩進(jìn)店，拎走立刻上車(chē)回家，盡量減少與人接觸。

在這場(chǎng)生死博弈中，麥當(dāng)勞餐廳里無(wú)論是工作人員還是顧客都戴緊口罩嚴(yán)陣以待，但必須說(shuō)依然有不少人正在排隊(duì)點(diǎn)餐、等待取餐，并且也有很多外賣(mài)訂單。

人流量肯定比不上平日，但考慮到這是疫情非常時(shí)期，店面也并沒(méi)有想象中那般冷清。

跟重慶的同事聊起這件事時(shí)，她也提到疫情早期有一次因?yàn)樵诩姨珢?，想說(shuō)戴好口罩出門(mén)到就近的麥當(dāng)勞寫(xiě)稿。當(dāng)時(shí)店內(nèi)顧客也并不止她一個(gè)。只要顧客取餐離開(kāi)，清潔員就拿著消毒液噴灑、擦拭桌面。沒(méi)有了往日熱鬧的氣氛，人與人之間除了大眼瞪小眼沒(méi)有任何交流，但一切就在無(wú)言中有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)著。

非常時(shí)期，大部分餐飲門(mén)市都被勸停，更真實(shí)的狀況是“即便敢開(kāi)店，也不一定有人敢去吃”。阿慕不禁想，為什么幾乎所有餐廳都暫停營(yíng)業(yè)的時(shí)候，麥當(dāng)勞（以及肯德基）還在堅(jiān)持營(yíng)業(yè)？那些進(jìn)到店里的顧客，又是誰(shuí)給了他們勇氣？

我們不妨從品牌如何構(gòu)筑大眾信任感的角度剖析一下。

“死磕標(biāo)準(zhǔn)”的品牌個(gè)性，讓品牌行為更有說(shuō)服力

麥當(dāng)勞一向以“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”著稱(chēng)，號(hào)稱(chēng)“全世界的麥當(dāng)勞都是同一種風(fēng)味，同一種口感”，每一道生產(chǎn)工序都被嚴(yán)格把控。

通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、操作量化把過(guò)程復(fù)制并落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行崗位上，可以說(shuō)這是麥當(dāng)勞一向擅長(zhǎng)的技能點(diǎn)。

當(dāng)品牌做出與個(gè)性相符的品牌行為，對(duì)消費(fèi)者才更有說(shuō)服力。反之，缺乏個(gè)性支持的品牌行為，消費(fèi)者的信任度也會(huì)大打折扣。

麥當(dāng)勞的內(nèi)部管理向大眾展示了“死磕標(biāo)準(zhǔn)”的一面，這也讓麥當(dāng)勞在疫情蔓延的非常時(shí)期，讓大眾更容易相信它會(huì)把“嚴(yán)謹(jǐn)”的品牌個(gè)性應(yīng)用到衛(wèi)生清潔方面。

網(wǎng)上資料顯示，2003 年非典肆虐，仍在堅(jiān)持營(yíng)業(yè)的麥當(dāng)勞除了繼續(xù)保持原有的每日清潔、消毒步驟，還增加了許多應(yīng)對(duì)措施，例如：

嚴(yán)格規(guī)定員工洗手使用殺菌洗手液揉搓 20 秒以上；廚房工作人員采用藍(lán)色手套處理生、冷半成品食物，采用白色手套處理熟食；

餐廳不同區(qū)域使用不同顏色抹布，清洗后的抹布浸泡消毒水，消毒水 2 小時(shí)更換一次；

大堂用餐區(qū)域采用“一客一消毒”，衛(wèi)生間、洗手池、地面也是隨時(shí)消毒；

容易被忽視的門(mén)把手、樓梯扶手至少 30 分鐘消毒一次；

……

對(duì)內(nèi)要求餐廳員工嚴(yán)格執(zhí)行每一個(gè)清潔細(xì)項(xiàng)，對(duì)外在顧客方面加強(qiáng)了外賣(mài)配送力度方便大眾，購(gòu)買(mǎi)了50 多萬(wàn)口罩免費(fèi)贈(zèng)送給到店顧客，派發(fā)預(yù)防非典的常識(shí)宣傳單，“親善大使”教導(dǎo)小朋友如何正確、有效地洗手…

在那個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)的年代，麥當(dāng)勞一方面主動(dòng)帶頭提高公眾對(duì)預(yù)防非典的意識(shí)，一方面加強(qiáng)自身的衛(wèi)生管理并向大眾展示“一絲不茍”的一面，這些都與維系大眾信任度息息相關(guān)。

而在這次新型冠狀病毒疫情期間，麥當(dāng)勞暫停了湖北多地的門(mén)店，全國(guó)仍有接近3000門(mén)店在營(yíng)業(yè)中，接待普通顧客的同時(shí)也為一些定點(diǎn)醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員提供餐食。有過(guò)非典經(jīng)歷的麥當(dāng)勞，同樣地，店內(nèi)測(cè)溫、洗手、消毒、戴口罩一樣沒(méi)落下。

另一方面，這段時(shí)間為了減少人員接觸，美團(tuán)外賣(mài)率先推出“無(wú)接觸配送”服務(wù)，顧客在線(xiàn)上點(diǎn)單，備注要求騎手將產(chǎn)品放在指定位置，送達(dá)后騎手通知用戶(hù)自行取餐。

“無(wú)接觸配送”雖然是個(gè)新概念，但麥當(dāng)勞在這個(gè)事情上的發(fā)言權(quán)并不少：

其一，供應(yīng)鏈和員工管理標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。擁有獨(dú)立外送團(tuán)隊(duì)的“麥樂(lè)送”進(jìn)一步升級(jí)為“放心送”，門(mén)店與外送員之間可以更好地打“配合戰(zhàn)”，食品安全、人員衛(wèi)生健康管理、餐箱消毒、無(wú)接觸配送等措施迅速到位。

其二，麥當(dāng)勞很多用戶(hù)已經(jīng)習(xí)慣“自助點(diǎn)餐”，小程序下單、自助點(diǎn)餐機(jī)點(diǎn)餐都可以有效地減少人員聚集和接觸。這得益于麥當(dāng)勞近年來(lái)為了減少餐廳運(yùn)營(yíng)支出，提高效率，減少顧客等待時(shí)間，有意識(shí)地對(duì)顧客培養(yǎng)“自助點(diǎn)餐”的消費(fèi)習(xí)慣。

同時(shí)，為了保障民生供應(yīng)，減少人員聚集，多地政府支持外賣(mài)業(yè)務(wù)。而麥當(dāng)勞做的快餐速食就是適合一人食的單獨(dú)包裝，與火鍋店、中式快餐的食品形態(tài)不同，可以避免圍桌共餐，更適應(yīng)“外賣(mài)”“打包”場(chǎng)景。

其三，麥當(dāng)勞旗下的“得來(lái)速”汽車(chē)餐廳在這個(gè)時(shí)候也發(fā)揮了很大的作用，從點(diǎn)餐到取餐顧客無(wú)需下車(chē)，點(diǎn)單員通過(guò)對(duì)講機(jī)確認(rèn)訂單，減少了食物在外送這一環(huán)以及取餐時(shí)與餐廳其他顧客接觸而被感染的風(fēng)險(xiǎn)。

“管理嚴(yán)謹(jǐn)”的品牌個(gè)性，加上在“無(wú)接觸”這一點(diǎn)上布局的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，這些動(dòng)作原本并不是為“防控疫情”而準(zhǔn)備，但恰好在這個(gè)時(shí)間大大派上用場(chǎng)，也許連麥當(dāng)勞自己都沒(méi)想到。

當(dāng)然，冰凍三尺非一日之寒，大眾對(duì)品牌的信任不僅源于非常時(shí)期的非常做法，更是建立在日常與品牌每一次接觸時(shí)，能夠感知到的品牌細(xì)節(jié)之上。不妨回想一下，平日里，麥當(dāng)勞又是從哪些地方下手來(lái)建立消費(fèi)者信任感的？

品牌接觸點(diǎn)的潛移默化，提高大眾信任度

說(shuō)到品牌信任，阿慕正好看過(guò)一個(gè)關(guān)于麥當(dāng)勞的趣談：

一個(gè)勤儉節(jié)約的上班族，也許平日里每天早餐都是地鐵站旁的煎餅攤，但如果遇上重要的考試、面試或會(huì)議，那么很大概率當(dāng)天會(huì)轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞，尤其是它還推出 6 元特價(jià)早餐的時(shí)候……因?yàn)槲覀儾⒉幌Ｍ匾獣r(shí)刻，會(huì)出現(xiàn)拉肚子這類(lèi)情況。

這正透露出在我們的潛意識(shí)里，麥當(dāng)勞的品牌效應(yīng)正在發(fā)揮作用，讓我們傾向相信它更干凈和衛(wèi)生，拉肚子的可能性更小一點(diǎn)。

不過(guò)也必須說(shuō)明的是，這里談的并不是麥當(dāng)勞食品絕對(duì)安全、也不是說(shuō)麥當(dāng)勞沒(méi)有在衛(wèi)生問(wèn)題上栽過(guò)跟頭，而是指麥當(dāng)勞給消費(fèi)者營(yíng)造的整體品牌形象。

透明廚房的小心思

例如，細(xì)心觀察麥當(dāng)勞的店內(nèi)就可以發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)餐廳遮遮掩掩的“后廚”大相徑庭的是，麥當(dāng)勞會(huì)故意敞開(kāi)“廚房”給消費(fèi)者看。

在點(diǎn)餐臺(tái)可以直視廚房?jī)?nèi)部，流水線(xiàn)的生產(chǎn)過(guò)程，帶著帽子、口罩、手套的廚房工作人員，沒(méi)有積水和污垢的地面……品牌不用自說(shuō)自話(huà)，為“衛(wèi)生問(wèn)題”爭(zhēng)得面紅耳赤，通過(guò)把廚房透明化，一切不言而喻。

廁所里的生意經(jīng)

又比如，早些年流傳過(guò)一個(gè)說(shuō)法：麥當(dāng)勞/肯德基=中國(guó)人的公廁。

尤其是旅游景點(diǎn)處，很多游客內(nèi)急時(shí)的第一反應(yīng)總是：先看看附近哪里有麥當(dāng)勞/肯德基，而不是去留意哪里有洗手間標(biāo)識(shí)。

之所有會(huì)有這種習(xí)慣，離不開(kāi)麥當(dāng)勞/肯德基總是給顧客留下干凈整潔的印象。有個(gè)朋友還跟阿慕分享過(guò)一個(gè)真實(shí)故事：她和媽媽在外游玩時(shí)，絕大部分景點(diǎn)都會(huì)“自帶廁所”，但朋友的母親大人卻永遠(yuǎn)都要執(zhí)著地尋找麥當(dāng)勞/肯德基的廁所，因?yàn)樵谒哪恐?，其他都比不上這兩家的干凈程度。

麥當(dāng)勞對(duì)于廁所的維護(hù)，可能離不開(kāi)它掃廁所出身的 CEO 查理·貝爾。他第一次去麥當(dāng)勞進(jìn)行打工面試時(shí)才 15 歲，經(jīng)理原本并不打算聘請(qǐng)，查理·貝爾當(dāng)時(shí)說(shuō)了一句話(huà)：“店里廁所的衛(wèi)生情況不太好，沒(méi)準(zhǔn)會(huì)影響生意，不如就安排我來(lái)打掃廁所吧?！?/p>

這句話(huà)改變了經(jīng)理的想法，事實(shí)也證明廁所的清潔，確實(shí)對(duì)顧客體驗(yàn)有了很大的提升，之后的查理·貝爾也一路晉升，后來(lái)成為麥當(dāng)勞史上最年輕的 CEO。有人說(shuō)：麥當(dāng)勞的廁所，比某些餐廳的廚房還要干凈。

從營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看，可能很多餐廳投入巨額廣告費(fèi)都吸引不了潛在顧客走進(jìn)店內(nèi)，但麥當(dāng)勞憑借一個(gè)干凈的廁所，甚至能讓大眾在選擇眾多的大街上鎖定目標(biāo)并主動(dòng)搜尋。即便你的初衷只是進(jìn)去上個(gè)廁所，而一旦進(jìn)入店里就已經(jīng)難逃麥當(dāng)勞的“狩獵”，彌漫的食物香氣，令人垂涎的視覺(jué)圖片，其他顧客津津有味的食相，都讓你心甘情愿地加入點(diǎn)餐的隊(duì)伍。

容易被忽略的“清潔提醒”

除了店內(nèi)環(huán)境的維護(hù)，也有一個(gè)不容忽視的小細(xì)節(jié)是，即便不在疫情期間，平日里麥當(dāng)勞也會(huì)在店內(nèi)配備“洗手液”提醒顧客注意清潔雙手。

阿慕還在麥當(dāng)勞微博上扒到一張 2013 年“早餐消費(fèi)滿(mǎn) 10 元送洗手液”的活動(dòng)圖片，雖然這些“小動(dòng)作”并不意味著就把餐飲品牌與衛(wèi)生劃上等號(hào)，但會(huì)在消費(fèi)者潛意識(shí)中釋放信號(hào)，至少讓人感覺(jué)這個(gè)品牌是“注重衛(wèi)生”的，甚至不自覺(jué)就把品牌與“干凈衛(wèi)生”這標(biāo)簽捆綁在一起。

相反，如果平時(shí)沒(méi)有這些“鋪墊”，特殊時(shí)期人們對(duì)任何品牌信任度都急劇降低時(shí)，更難讓人相信其突然就能把防疫措施做到位。

世界著名品牌戰(zhàn)略研究權(quán)威、現(xiàn)代品牌之父戴維·阿克，曾在其所著的《品牌大師》一書(shū)中，指出品牌接觸點(diǎn)理論：用戶(hù)面對(duì)品牌信息的情景，就會(huì)產(chǎn)生品牌接觸點(diǎn)。

流水線(xiàn)透明化、廁所的干凈程度、設(shè)置洗手液提醒顧客注意清潔雙手…麥當(dāng)勞正是通過(guò)對(duì)品牌接觸點(diǎn)的管理來(lái)提高消費(fèi)者對(duì)其衛(wèi)生的信任程度，提升品牌整體的感知質(zhì)量。

結(jié)語(yǔ)

有人說(shuō)在疫情期間，餐飲休市應(yīng)是義不容辭的責(zé)任，這是對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)；同時(shí)，也會(huì)有人感謝還在營(yíng)業(yè)的餐飲門(mén)店冒著風(fēng)險(xiǎn)，為一線(xiàn)工作人員、以及那些已經(jīng)復(fù)工但工作餐無(wú)法自行解決的上班族提供餐食。

在知乎“面對(duì)疫情，肯德基麥當(dāng)勞為什么不暫停營(yíng)業(yè)”的問(wèn)題下，就有答主這樣回復(fù)：

“你不能因?yàn)槟憧梢哉?，就覺(jué)得所有人都不需要上街吃飯?！?/p>

“出門(mén)診休息時(shí)間只有一個(gè)半小時(shí)，真的來(lái)不及做飯吃。”

疫情災(zāi)難面前，還在前線(xiàn)堅(jiān)守的企業(yè)應(yīng)當(dāng)保障員工，做自己擅長(zhǎng)的事為社會(huì)提供價(jià)值；暫時(shí)退居二線(xiàn)的企業(yè)是否可以在這段時(shí)間率先思考，疫情過(guò)后如何以一個(gè)更好的面貌回歸大眾視線(xiàn)？

例如對(duì)餐飲品牌來(lái)說(shuō)，餐飲店哪些接觸點(diǎn)還有待改善、如何重新建立起消費(fèi)者對(duì)品牌的衛(wèi)生信任等等問(wèn)題。

疫情的蔓延給大眾敲響了警鐘，對(duì)餐飲及個(gè)人衛(wèi)生的重視上升到前所未有的高度。今天的嚴(yán)格，會(huì)成就明天的幸運(yùn)。

期待疫情散去之時(shí)，我們終于可以一掃陰霾地摘下口罩，然后面對(duì)面地問(wèn)一句：“今天去哪吃？”