相關(guān)多元化，企業(yè)“做大”的中集模式

何欣

在一個經(jīng)濟體高速發(fā)展的時代，企業(yè)的多元化是一個十分迷人的話題。在經(jīng)濟高速增長持續(xù)了近30年的中國，更是如此。

過去40年，中國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都迎來了黃金發(fā)展期，遍地是黃金的機會誘惑，讓無數(shù)企業(yè)投身多元化浪潮，也確實成就了不少優(yōu)秀企業(yè)。然而近年來，由于宏觀環(huán)境的某些變化，很多中國大型企業(yè)“突然之間”就遭遇了多元化的滑鐵盧，為過去的擴張付出了慘痛代價。

那么，可持續(xù)的多元化到底是什么樣的？

在中國，找一家多元化企業(yè)并不難，但要找一家一直堅守在制造業(yè)，同時又有多元化成功實踐的企業(yè)并不容易。中集這家和招行、平安一樣有著“蛇口基因”的公司，這么多年一直低調(diào)地隱藏在大眾視線之外，默默聚焦在制造業(yè)，并通過相關(guān)多元化，不斷開拓自己的事業(yè)版圖。

早在上世紀(jì)90年代，中集就開始多種經(jīng)營。經(jīng)過30年的市場檢驗，中集的相關(guān)多元化已經(jīng)讓它成為當(dāng)之無愧的世界級大企業(yè)。如今，它的營收已經(jīng)突破千億，產(chǎn)品暢銷全球100多個國家和地區(qū)。顯然，它無法再像以前一樣低調(diào)和“隱形”了。

此時，再來回溯中集的相關(guān)多元化，意義非凡，因為它能給中國企業(yè)當(dāng)下的多元化困惑提供一些深度啟發(fā)。

做了“第一”之后

有人說，集裝箱像是有魔力的盒子，它的生產(chǎn)分布能影響世界制造業(yè)的格局。集裝箱從上世紀(jì)60年代主要在美國生產(chǎn)，到七八十年代轉(zhuǎn)移到日本和韓國生產(chǎn)，折射出全球制造業(yè)的轉(zhuǎn)移。在當(dāng)時，中國只有4家集裝箱廠，中集無疑是最特別的那一家。

1980年，中集由招商局和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口共同組建，雖然從股權(quán)結(jié)構(gòu)上來說，中集是一家國企，但中外合資的背景、蛇口特區(qū)開放創(chuàng)新的基因，讓它一誕生就具備了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和國際視野，不僅業(yè)務(wù)布局更靈活，中集的戰(zhàn)略嗅覺也更靈敏，為后來中集的多元化發(fā)展埋下了伏筆。

兩年后，即1982年，中集集團的干貨箱正式投產(chǎn)。到1996年中國集裝箱產(chǎn)銷量19.9萬TEU，首次超過韓國成為世界第一。中集從0到1發(fā)展中迸發(fā)出的潛力，為多元化打下了基礎(chǔ)。

中集的多元化既是順勢而為，也是主動選擇。1993年開始，中集便開始主動承接集裝箱制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的大勢，開啟在沿海布局生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略，先后將大連集裝箱廠、南通集裝箱廠、新會集裝箱廠、天津北洋集裝箱廠等11個企業(yè)收至麾下。與此同時，集裝箱產(chǎn)品單一性的風(fēng)險也逐漸顯現(xiàn)，中集也順勢開啟了多元化發(fā)展。

1996年，中集集團著手冷藏集裝箱的生產(chǎn)，又在1999年和2000年，先后進軍罐式集裝箱和特種集裝箱領(lǐng)域。到2002年，中集的集裝箱業(yè)務(wù)已經(jīng)占到全球市場份額的50%，市場份額進一步增長的空間有限，但管理層對中集繼續(xù)做大做強的信念更加堅定。當(dāng)年3月10日，麥伯良曾做客央視《對話》節(jié)目，喊出了“給我15年時間，還你一個世界級企業(yè)”的目標(biāo)。也是從2002年開始，中集加快了多元化布局的步伐，2002—2007年，完成對道路運輸車輛領(lǐng)域、能源化工裝備、空港裝備等領(lǐng)域的布局和擴張。

中集加快了多元化布局的步伐，2002—2007年，完成對道路運輸車輛領(lǐng)域、能源化工裝備、空港裝備等領(lǐng)域的布局和擴張。

換句話說，在2008年金融危機爆發(fā)前，中集的多元化布局已涉及5大業(yè)務(wù)，隨后，中集又用了8年時間，涉足海工、重卡、消防裝備、自動化物流、液態(tài)食品裝備及物流服務(wù)，以及支持這些業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的金融等業(yè)務(wù)。至2016年，中集經(jīng)營的多元化業(yè)務(wù)已涉及10項，這意味著，中集花20年的時間，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)從1到10的多元化布局，公司總資產(chǎn)也從1996年的30億元，增長到2016年的1246億，增長了40多倍。

從中集多元化發(fā)展的歷程中，我們可以清晰地看到中集多元化的路徑：先產(chǎn)品多元化，后業(yè)務(wù)多元化。具體來說，中集的多元化先從干貨集裝箱向冷藏、罐式、特種等多類型集裝箱拓展，然后，再圍繞集裝箱服務(wù)，逐步拓展到車輛、物流、能源化工裝備等相關(guān)業(yè)務(wù)，堅持確保集裝箱主業(yè)占比30%以上。這一點，在中國企業(yè)多元化浪潮中頗為珍貴，也讓中集在中國企業(yè)的多元化浪潮中脫穎而出。

值得一提的是，中集多元化涉及的業(yè)務(wù)，大部分依舊是制造業(yè)范疇，而且打造了24個世界冠軍。這也讓中集成為相關(guān)多元化的典型，成為北京大學(xué)、清華大學(xué)、華南理工大學(xué)工商管理研究的正面案例。

多元化，更專業(yè)化

業(yè)務(wù)專業(yè)化或?qū)Ｗ⒅鳂I(yè)，往往被認(rèn)為是企業(yè)的健康發(fā)展之道。但在上世紀(jì)50年代，出于分散風(fēng)險的考量，多元化戰(zhàn)略開始在全球流行。

最早研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的學(xué)者是美國著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家安索夫。1965年，安索夫在專著《企業(yè)戰(zhàn)略》中，將多元化分為四種類型：水平多元化、垂直多元化、同心圓多元化和混合型多元化。而R.P. 拉梅爾特對此的研究，更加強調(diào)業(yè)務(wù)的相關(guān)性，并提出相關(guān)化率這個指標(biāo)，來衡量企業(yè)最大一組相關(guān)業(yè)務(wù)的銷售額占企業(yè)總銷售額的比重，并將多元化企業(yè)分為單一業(yè)務(wù)型、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型、相關(guān)業(yè)務(wù)型和無關(guān)業(yè)務(wù)型四大類。

企業(yè)謀求多元化發(fā)展，最便捷的方式通常是并購。翻看眾多公司的并購案例，可以看到兩種常見模式：一種是以財務(wù)投資為目的的并購，將并購作為一種跨行業(yè)的投資手段，如伯克希爾、騰訊等巨頭公司，他們一般有專業(yè)的投資并購團隊，更注重投資回報；一種是圍繞自身業(yè)務(wù)而展開的產(chǎn)業(yè)鏈并購，如思科、通用電氣等，通過并購實現(xiàn)多元化發(fā)展分散風(fēng)險，同時獲得更大的增量市場，這種并購注重并購后的協(xié)同效應(yīng)。

中集無疑是后一種的典型代表，在并購整合過程中，麥伯良說會給標(biāo)的企業(yè)和管理層足夠長的時間、耐心和極大的誠意，讓這些企業(yè)逐步適應(yīng)并融合到中集的體系中來。對此，洛陽凌宇汽車的劉寶山感受頗深。

2002年，麥伯良在央視《對話》上的豪言壯語，讓劉寶山感受到了中集及其麥伯良團隊的雄心。當(dāng)?shù)弥湶加姓宪囕v業(yè)務(wù)的目標(biāo)，在2006年宇通退出后，劉保山主動表達想加盟中集的意愿。最終，在2008年，洛陽凌宇順利并入中集車輛業(yè)務(wù)板塊。

并入中集車輛后，中集對洛陽凌宇重新定位，產(chǎn)品瞄準(zhǔn)了攪拌車和散裝水泥車。為此，中集幫助凌宇完成公司的搬遷、擴產(chǎn)。凌宇的廠區(qū)，從原來城區(qū)的100畝廠區(qū)搬遷到開發(fā)區(qū)400畝的工業(yè)園區(qū)，罐車工藝則采用了全球最先進的工藝。用劉寶山的話說就是：“現(xiàn)在只要客戶到廠區(qū)看了公司的生產(chǎn)工藝，一般都不會跑掉?！?p>

不過，凌宇的重生并不是一帆風(fēng)順的。加入中集車輛不久，根據(jù)中集集團統(tǒng)一銷售的政策，凌宇訂單突然就沒有了，而倉庫里面還有大量的高價鋼材。更糟糕的是，當(dāng)時凌宇還面臨2008年世界金融危機和因工廠搬遷導(dǎo)致人員流失的雙重打擊。于是，僅2008年，凌宇的虧損就達1700萬元。

為此，劉寶山曾三次當(dāng)面向麥伯良表達自己的擔(dān)憂。麥伯良安慰他說：“你放心，我會給你時間的?！庇懈杏谶@份信任，劉寶山的凌宇團隊攻堅克難，堅持只拿1/3的工資。皇天不負(fù)苦心人。2009年，凌宇彌補了2008年的虧損。在接下來的2010—2011年，隨著凌宇的融入速度加快，兩者的協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)，凌宇的產(chǎn)品銷售穩(wěn)步增長，實現(xiàn)盈利3000萬～4000萬元。

中集的策略很明確—成功的多元一定是堅守自己的能力半徑，同時通過創(chuàng)新運營，讓新舊板塊之間產(chǎn)生協(xié)同，通過協(xié)同最終又讓每一個板塊的專業(yè)化更上層樓，做到行業(yè)最頭部。

凌宇的重生只是中集眾多并購業(yè)務(wù)的一個縮影，也是反映中集及麥伯良團隊并購—協(xié)同思路的一個截面。中集的策略很明確—成功的多元一定是堅守自己的能力半徑，同時通過創(chuàng)新運營，讓新舊板塊之間產(chǎn)生協(xié)同，通過協(xié)同最終又讓每一個板塊的專業(yè)化更上層樓，做到行業(yè)最頭部。換句話說，中集的擴張，本質(zhì)上是一種極度專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化，既深且廣，最終形成了強大的系統(tǒng)性內(nèi)生合力，推動系統(tǒng)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)板塊不斷向前。

協(xié)同效應(yīng)與治理

作為最早研究多元化戰(zhàn)略的學(xué)者，安索夫發(fā)現(xiàn)，企業(yè)多元化發(fā)展的一個根本原因是最大限度地發(fā)揮和利用協(xié)同效應(yīng)。

如何才能發(fā)揮這種協(xié)同效應(yīng)？1962年，美國著名經(jīng)濟史學(xué)家錢德勒在著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)—工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》中給出了答案。他的研究發(fā)現(xiàn)，美國的企業(yè)會經(jīng)歷數(shù)量擴大、地區(qū)擴展、垂直一體化、多元化經(jīng)營階段，在不同的發(fā)展階段企業(yè)會采取不同的發(fā)展策略，因此，也會對企業(yè)提出不同的組織結(jié)構(gòu)需求。而在多元化戰(zhàn)略階段，與之相適應(yīng)的是事業(yè)部制的組織管理結(jié)構(gòu)。

如今，回過頭來追溯凌宇加入中集后的重生，除了麥伯良團隊對所并購企業(yè)融入的包容和耐心，最根本的是中集內(nèi)部有一套針對多元化業(yè)務(wù)的組織管理制度—業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)制。

2010年，中集在內(nèi)部啟動命名為“升級行動”的組織變革，實行分層管理，責(zé)權(quán)利有序下放至業(yè)務(wù)板塊，任命業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人。如劉學(xué)斌、黃田化先后被任命為集裝箱業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人，李貴平為車輛業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人，高翔為能源化工裝備業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人，等等。板塊負(fù)責(zé)制度，實際上是一種以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的放權(quán)機制，充分激發(fā)各大板塊的潛能，或?qū)⑨尫鸥蟮臉I(yè)務(wù)增量。而集團公司，作為戰(zhàn)略管控單位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和建立各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系機制，最大限度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。兩者各司其職，讓中集相關(guān)多元化走得更穩(wěn)健。

顯然，升級組織架構(gòu)，極大限度發(fā)揮相關(guān)多元化背后的協(xié)同效應(yīng)，是中集為中國企業(yè)多元化探索提供的前瞻性組織變革實踐。在更上層的集團層面，相對均衡的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的治理機制，以及精益求精的ONE管理模式，更使得中集可以為相關(guān)多元化模式下的各板塊公司實現(xiàn)高效的公司治理，打下一個堅實的制度基礎(chǔ)。

板塊負(fù)責(zé)制度，實際上是一種以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的放權(quán)機制，充分激發(fā)各大板塊的潛能，或?qū)⑨尫鸥蟮臉I(yè)務(wù)增量。

回顧歷史，中集的多元化，總是充滿了前瞻性。如前文所述，集裝箱業(yè)務(wù)不僅有單一產(chǎn)品無法抵抗市場波動的風(fēng)險，也有其市場的天花板，而中集圍繞集裝箱，展開的諸如道路運輸、能化裝備、空港業(yè)務(wù)等多元化發(fā)展，也抓住了全球制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和客戶不斷更新的需求，是順應(yīng)市場趨勢和需求的行為。

從這個角度來看，或許中集給其他多元化企業(yè)或行業(yè)提供的參考價值是，從一開始，它沒有被當(dāng)時的外貿(mào)紅利誘惑而滿足于簡單的來料加工、訂單式生產(chǎn)，而是瞄準(zhǔn)了國內(nèi)國際兩個市場，選擇了一條更艱難的路—獨立自主研發(fā)，這顯然是一種長期主義的選擇。

這么多年一路走來，可以清晰地看到，中集不僅逐漸構(gòu)建起業(yè)務(wù)體系、人才隊伍，還搭建了現(xiàn)代企業(yè)的公司治理體制機制和文化體系。這些都賦予中集的相關(guān)多元化以生命力，助力中集成為不但“大”而且“強”的世界級企業(yè)。