全球性經(jīng)營能力從哪里來？

胡萬程

中國企業(yè)的全球化，大致可以分為三個層次。

第一個層次是融入全球產(chǎn)業(yè)鏈條，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，可能沒有自主品牌，但依靠強大的制造管理水平，始終能夠保持一流的品質(zhì)，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中分一杯羹。這是制造的全球化。

第二個層次則是在全球市場搏殺，產(chǎn)品在國際上與最優(yōu)秀的對手競爭，倒逼自己提升技術水平和品牌價值，最終成為全球一流。這是品牌的全球化。

第三個層次是把全球作為舞臺，在全球范圍內(nèi)配置生產(chǎn)要素，無論是通過直接投資，還是出海并購，利用全球的技術、人才和管理經(jīng)驗，為我所用，服務于“中國制造”的轉(zhuǎn)型升級；同時，在新的國際經(jīng)濟形勢下，企業(yè)也能做到深深地扎根于中國，利用好內(nèi)外兩個市場，實現(xiàn)一種可持續(xù)的平衡。

第三個層次可以說是資源配置的全球化，它的前提是，企業(yè)必須擁有一種全球化的經(jīng)營能力。這對企業(yè)家個人素質(zhì)和企業(yè)治理模式以及內(nèi)部管理水平，都有極高的要求。

中集的崛起經(jīng)歷了完整的三個層次。在第一個層次，中集很快跨越，進入自主品牌為主的階段。在第二個層次，中集打造了諸多細分領域的世界冠軍。現(xiàn)在，中集正在第三個層次復制新的“冠軍”，開拓新的可能。

中集的全球化崛起歷程，猶如一條跨越40年的曲線，陡峭向上，勢不可擋。今天看來，每一步都走得不容易。

反擊產(chǎn)品歧視

中集的董事長兼CEO麥伯良，恐怕永遠難忘最初進軍日本市場的那段回憶。

“開始的時候，我們的產(chǎn)品的確和日本韓國有差距，進軍日本，4年內(nèi)我失敗了3次，甚至有過產(chǎn)品被全部退回的經(jīng)歷?！丙湶荚诨貞汮R箱市場開拓過程時這樣說。

在普通人看來，集裝箱并不是一個門檻很高的行業(yè)，誰能造出更便宜的“鐵盒子”，誰就在國際競爭中更有優(yōu)勢。然而，這只是中國企業(yè)在進入集裝箱行業(yè)最初時期的情況。隨著國際貿(mào)易的發(fā)展，特別是全球大客戶對供應鏈運行速度和品質(zhì)要求的提升，行業(yè)開始越來越有技術含量。

因此，進入上世紀八九十年代之后，注重“精細品質(zhì)”的日本人的集裝箱，成為全球最受歡迎的產(chǎn)品。于是，已經(jīng)在集裝箱行業(yè)做得不錯的中集，決定一定要進軍日本市場。在麥伯良看來，只要中集的產(chǎn)品在要求最嚴格的日本市場站住腳跟，就一定能在全球任何市場戰(zhàn)無不勝。

比如，在日本市場，有時候是個別箱子門封膠條發(fā)現(xiàn)漏水，有的是發(fā)現(xiàn)箱內(nèi)襯板里留有少量木屑和鐵屑—這些在其他地區(qū)看似“可以接受”的問題，在苛求質(zhì)量的日本市場卻不被接受。而且，當時的日本人只相信自己的產(chǎn)品，其次是韓國的，最后才是中國的。

經(jīng)過一段時間的技術升級，中集在內(nèi)部迅速推行產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”管理，在提升產(chǎn)品質(zhì)量之后，麥伯良決定開始反擊日本市場對中國產(chǎn)品的歧視。

在麥伯良看來，只要中集的產(chǎn)品在要求最嚴格的日本市場站住腳跟，就一定能在全球任何市場戰(zhàn)無不勝。

某一次，日本鐵路貨運公司從韓國現(xiàn)代、中集和日本當?shù)匾患移髽I(yè)分別訂購了500個集裝箱，驗收時，日本的免檢，韓國50抽1，中集的卻一個都不放過。麥伯良提議，三家隨機各抽一個產(chǎn)品，隱去標識，請日本專家盲檢。

結(jié)果在多位專家多維度的評分下，日本產(chǎn)品最高，中集產(chǎn)品其次，韓國產(chǎn)品墊底。而中日產(chǎn)品之間的分數(shù)，僅差一分而已，從此中集在日本一舉成名，其生產(chǎn)的JR箱甚至成為了全球集裝箱市場新的質(zhì)量標桿。

“JR箱”的故事，只是中集征戰(zhàn)全球市場這一“星辰大?！蹦繕说囊欢湫⌒±嘶āＦ鸩劫醯闹袊圃?，就是通過無數(shù)這樣的埋頭苦干和百折不撓，才最終用品質(zhì)取得了不同國家客戶的信任。

走在深圳蛇口的中集集團總部，常常給人一種時空穿越感，讓人回憶起包括麥伯良本人在內(nèi)的“銷售人員”最初開拓國際市場的艱辛。

1979年開山建廠，炸響“改革開放第一炮”的地方就是在蛇口，這里也是“中國制造”連接世界的原點之一。當初那家小小的中歐合資集裝箱工廠，如今已成長為集團客戶和銷售網(wǎng)絡分布在全球100多個國家和地區(qū)，銷售額一度超過一半在海外市場的大型跨國集團。

一個賽道做到第一，可以憑借不斷深耕。但如果想多個賽道做到第一，并快速獲得國際市場競爭力的話，僅靠悶頭研發(fā)恐怕就效率不高，也不現(xiàn)實了。這時候，更高階段的國際化運營就變得極為重要，中國企業(yè)要真正在全球舞臺有所突破，就必須去主動發(fā)掘、利用和運營全球生產(chǎn)要素。它決定著一家企業(yè)的上限。

中集，一直都是一家敢于突破上限的公司。

不是成本優(yōu)勢

離深圳國際會展中心不遠，坐落著幾棟樸素的廠房。外人很難知道，這里是世界上最大的登機橋制造商中集天達的總部—中集發(fā)展出的又一拳頭業(yè)務。

業(yè)務開展以來，超過7000臺登機橋從這里發(fā)出，銷往70多個國家和地區(qū)的300多個機場。但與集裝箱、半掛車“勢如破竹”的迅猛成長不同，中集的登機橋業(yè)務曾一度身處存亡之際。

1992年，中集集團和中集香港合資成立中集天達，投身登機橋制造。憑借先發(fā)優(yōu)勢，中國早期的登機橋標準，就是以中集天達為主起草的。

為了拓展更廣闊的國際市場，中集天達與當時世界第一的美國公司JETWAY簽訂合作協(xié)議，試圖實現(xiàn)“以市場換市場”—分享中集天達的部分中國市場，換得JETWAY的部分國際市場。

然而事實是殘酷的。此后三年，中集天達不僅沒有獲得美國訂單，反而將中國市場拱手相讓。

屋漏偏逢連夜雨，1997年中集登機橋產(chǎn)品獨立打入美國市場，但隨后又遭遇美國FMC對中集天達違反合作協(xié)議及技術侵權提起訴訟。當時官司幾乎給天達帶來滅頂之災，公司的業(yè)務幾近無法開展，甚至于中集不管去哪里投標，都會被一封律師函說成是“知識產(chǎn)權的小偷”。

“這是一場生死劫?！被貞浧鹉菆龉偎荆屑爝_的CEO鄭祖華曾說。

在哪里跌倒，就在哪里爬起。中集天達重新出發(fā)，業(yè)務逐漸恢復，并等到了逆轉(zhuǎn)局勢的機會。競標廣州新建白云機場的登機橋業(yè)務，中集天達拿出了背水一戰(zhàn)的決心。原本白云機場是沒有考慮中集天達的，因為對標“國際標桿機場”，廣州那邊優(yōu)先考慮的是已經(jīng)非常成熟的歐洲企業(yè)。

中集天達并未放棄，國外業(yè)務已難以開展，如果國內(nèi)業(yè)務再失去，那么登機橋市場很可能再無容身之地。公司一方面在推銷游說上下功夫，一方面派出十幾人的技術小組遠赴歐洲各大機場學習設計，升級迭代產(chǎn)品。

功夫不負有心人，最終中集天達拿到了白云機場一半的登機橋訂單。

但中標只是開始，中集CEO麥伯良再一次拿出了“正面剛”的氣魄，要求中集天達與中標的歐洲企業(yè)“打擂臺”，比拼產(chǎn)品的最終質(zhì)量。

經(jīng)過無數(shù)個日日夜夜，在中集天達上下一心、反復鉆研的努力下，一年后，中集天達不但交出了與歐洲企業(yè)外觀相仿的產(chǎn)品，在產(chǎn)品多維度質(zhì)量的比較上還更勝一籌，漂亮地打贏了擂臺賽。

經(jīng)此一役，中集的登機橋業(yè)務從質(zhì)量和市場認可度上都跨上了一個新高度，國內(nèi)市場上訂單接踵而至，中集也逐漸通過優(yōu)異的性價比再次撬開國際市場。

之后，歐美巨頭蒂森克虜伯進入中國，揚言要擊敗中集天達，進而收購它。但隨著中集天達加快市場開拓及新產(chǎn)品研發(fā)，蒂森克虜伯的中國工廠幾年后便因虧損而關門。反而是中集天達開始反攻它在歐洲的市場，進一步蠶食競爭對手的訂單。

中集經(jīng)常創(chuàng)造“特例”，它在很多領域的業(yè)務既能在中國市場擊敗外國對手，又能在外國市場擊敗當?shù)仄髽I(yè)。顯然，這樣的能力絕非成本優(yōu)勢可以解釋。

2019年，蒂森克虜伯售出登機橋業(yè)務，徹底消失在這個行業(yè)。

由于存在語言隔閡、文化背景不同、各國法律差異，本國產(chǎn)業(yè)保護等問題，現(xiàn)實中在本國市場如魚得水，卻在國際市場上敗下陣來的例子比比皆是。在中國企業(yè)的出海潮中，“血的教訓”實在太多。但中集經(jīng)常創(chuàng)造“特例”，它在很多領域的業(yè)務既能在中國市場擊敗外國對手，又能在外國市場擊敗當?shù)仄髽I(yè)。

顯然，這樣的能力絕非成本優(yōu)勢可以解釋。

全球性賦能平臺

海運強周期中，中集集團2021年營收突破1600億，大幅刷新歷史最佳業(yè)績紀錄。

這樣的成績，與中集成功的全球化有著直接關系。身處中集的總部，你會感覺身處一個迷你聯(lián)合國，歐洲、北美、澳洲、日本、東南亞、非洲……每一個會議室都以中集在這些海外的據(jù)點命名。

作為跨國公司CEO，麥伯良認為，中集集團的核心競爭力，就在于全球資源整合能力。他特別贊同袁庚的一句話，就是不要閉門去研究別人已經(jīng)發(fā)明的東西。

與部分企業(yè)擴大投資、在海外投資建廠相比，中集一個明顯的特質(zhì)是，更傾向于實施海外并購，直接地為我所用。當然，這種“豪氣”來自麥伯良和管理團隊對企業(yè)自身國際化管理水平不斷提升的自信。

2012年，擁有160多年歷史的德國啤酒釀造企業(yè)吉曼因陷入危機，中集集團接手一年多，實現(xiàn)扭虧為盈。

2013年，全球五大消防車生產(chǎn)商之一、德國“隱形冠軍”齊格勒面臨破產(chǎn)清算，被中集集團收購兩年后，重回市場領軍地位。

2016年，中集集團將生產(chǎn)半掛車的英國Retlan集團收入囊中，借助這次收購，中集順利進入英國半掛車市場。

這些國外收購案例，只是中集過去30年對外并購的縮影。中集的持續(xù)成長，源于各業(yè)務板塊的內(nèi)生增長動力，也離不開其在并購賽道上的緊密布局。

說到海外并購，中國并非新手，從聯(lián)想收購美國IBM的PC部門，到當年的安邦保險120億買下紐約華爾道夫豪華酒店，再到中國吉利收購瑞典沃爾沃、三一重工收購德國機械巨頭普茨邁斯特等等，收購之趨勢伏延千里。但像中集這樣，從出生之初便不斷通過并購壯大自己，并進一步切入未知領域接連取得成功的案例，著實少見。

通過30余年的并購實踐，中集集團提供了一份中國式全球擴張的樣本，詮釋了大型企業(yè)集團極富生命力的組織形式。從整合中國資源到整合全球資源，中集走出了一條教科書般的“收購兼并，賦能整合”之路，有的并購對象做到了全球第一，有的還可能分拆上市。

為何中集的海外并購成功率如此之高？很大程度在于，中集企業(yè)的并購決策完全以市場為導向，在并購之前，早已多次模擬和推演并購之后的整合之路；同時，也盡量爭取一個合適的并購價格，從而最大限度給予后期整合以更大的財務空間。

拿2015年收購的齊格勒來說，這是個管理高度松散的德國“百年老店”，衛(wèi)星工廠各自為政，也不擅長整合全球供應鏈，雖然它是德國最大的消防車廠商，但也就僅限于此了，國際業(yè)務占比甚少—過去幾十年，僅通過香港幾家貿(mào)易公司向中國大陸銷售過十幾臺消防車。

顯然，這家企業(yè)的管理出現(xiàn)了嚴重問題。收購后，中集做了很多行之有效的改革。比如，加強了對齊格勒子公司的內(nèi)審和管控，財務問題逐漸得到解決；同時，加強了對其國際業(yè)務發(fā)展的投入，幫助其開拓中國市場。收購一年后，僅來自中國的訂單就超過了100輛消防車。再者，通過中集的全球供應鏈網(wǎng)絡，發(fā)揮規(guī)模效應，降低這家企業(yè)的上游采購成本。

中集既是一家銷售千億的全球制造業(yè)巨頭，也是一個全球化的產(chǎn)業(yè)賦能平臺—它可以通過自己的銷售網(wǎng)絡、供應鏈網(wǎng)絡以及中臺的管理能力，調(diào)動全球資源，向海外實體輸出成功的“中國管理經(jīng)驗”，提振那些遇到困境的被并購企業(yè)。

換句話說，在齊格勒的并購案中，我們很容易發(fā)現(xiàn)，中集既是一家銷售千億的全球制造業(yè)巨頭，也是一個全球化的產(chǎn)業(yè)賦能平臺—它可以通過自己的銷售網(wǎng)絡、供應鏈網(wǎng)絡以及中臺的管理能力，調(diào)動全球資源，向海外實體輸出成功的“中國管理經(jīng)驗”，提振那些遇到困境的被并購企業(yè)。

這是一種平臺式賦能，更展示了一種中國企業(yè)的全球性經(jīng)營能力。

改革開放的進程中，中國的各種稟賦優(yōu)勢一直都在動態(tài)變化，尤其是考慮到全球產(chǎn)業(yè)鏈博弈加劇的現(xiàn)實，中國無疑需要更多中集式的有著全球性經(jīng)營能力的大型跨國集團。唯有這樣的企業(yè)，可以帶領“中國制造”穿越區(qū)域稟賦和要素成本的變動，抵御未知的風險，守住中國經(jīng)濟面向全球的競爭力。