麥伯良，一位中國工業(yè)家的歷程

楊露 譚保羅

企業(yè)家這個(gè)角色，在過去的相當(dāng)長一段時(shí)間，在中國社會被高度推崇。不過，在一些人的視野中，企業(yè)家曾一度被和在企業(yè)擁有大額股權(quán)的民營“大股東”畫上等號。實(shí)際上，這是一種落后的前現(xiàn)代式認(rèn)知。

熊彼特等經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)家的定義，其實(shí)和“大股東”這一身份并無必然關(guān)系，企業(yè)家是那些擁有天生式的卓越才華，可以通過對生產(chǎn)要素（比如資金和人才）的組織，創(chuàng)造出財(cái)富的增量，讓企業(yè)內(nèi)外更多的利益相關(guān)者受益，最終提升了社會整體福利的人。

作為中集這家全球性制造巨頭的靈魂人物，麥伯良帶領(lǐng)中集在全球范圍內(nèi)配置生產(chǎn)要素，改變了集裝箱以及幾十個(gè)相關(guān)行業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營模式，推動了全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)的升級與迭代。從這個(gè)意義上講，麥伯良是一位世界級的企業(yè)家。

而且，麥伯良又超越了企業(yè)家的身份，他的身上還有一種濃厚的“士”的氣質(zhì)。在中國的傳統(tǒng)文化中，“士”是那些有著深深的家國情懷，不計(jì)個(gè)人名利，推動社會向著更好階段發(fā)展的人。用現(xiàn)代的話來說，他們的角色有著強(qiáng)大的公共性，對社會有極強(qiáng)的正面溢出。

因此，麥伯良并不止于是一位企業(yè)家。他改變了中國在全球物流和能源裝備這一工業(yè)門類上的全球性地位，也為中國企業(yè)的國際化管理水平提升和現(xiàn)代化公司治理模式建設(shè)，提供了珍貴的成功經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，他帶領(lǐng)中集一直保持著在中華民族工業(yè)化之路上的堅(jiān)守，從這個(gè)意義上講，麥伯良是一位世界級的工業(yè)家。

工業(yè)家，正是當(dāng)下中國經(jīng)濟(jì)最稀缺的物種。

遠(yuǎn)見是一枚種子

有些人的才華很可能是天生的。

在中學(xué)時(shí)代，麥伯良并不算努力，還有些貪玩，但恢復(fù)高考后，他卻以廣東肇慶理工科第一名的成績考入了華南工學(xué)院（現(xiàn)為華南理工大學(xué)）。在華南工學(xué)院，他是學(xué)生干部。麥伯良身上有一種天生的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，他說什么目標(biāo)，同學(xué)都會信。更重要的是，他能帶領(lǐng)同齡人一起去達(dá)成目標(biāo)，兌現(xiàn)承諾，讓所有人受益。

他在學(xué)生時(shí)代展露的才華，終于在深圳得以施展。1981年12月，從華南工學(xué)院機(jī)械系畢業(yè)的麥伯良，被分配到了深圳招商局蛇口工業(yè)區(qū)。

次年2月，當(dāng)時(shí)的中集總經(jīng)理、丹麥人莫斯卡想找大學(xué)生到中集幫忙，要做集裝箱產(chǎn)品報(bào)價(jià)和技術(shù)說明書。麥伯良在這樣的機(jī)緣巧合下來到了中集。

在中集，20多歲的麥伯良最早展露出超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。當(dāng)時(shí)中集最寶貴的機(jī)床，是從德國進(jìn)口的一臺二手300噸壓床。有一次它壞了，工廠只能全線停產(chǎn)。德國人說要一個(gè)星期才能來修，這給了學(xué)自動化的麥伯良一個(gè)機(jī)會。雖然麥伯良也不懂設(shè)備原理，但經(jīng)過三天三夜的辛苦琢磨，他判斷出是機(jī)器閥門壞了。在麥伯良修理后，機(jī)床正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這一刻所有人對他刮目相看。

中集的成長并不是一帆風(fēng)順的。1986年，這家公司瀕臨倒閉，公司決定裁員，保留管理和技術(shù)骨干，并將裁員這件事交給當(dāng)時(shí)擔(dān)任生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理的麥伯良—他將工廠從330人裁至59人。這是中集人至今還經(jīng)?；貞浀摹?9人時(shí)代”。

之后，工廠的經(jīng)營交到了李啟元和麥伯良手中，他們帶領(lǐng)剩下的59個(gè)人，用了三個(gè)月，從馬路欄桿和防盜網(wǎng)做到一些大項(xiàng)目的鋼鐵配套工程，終于將轉(zhuǎn)產(chǎn)的鋼結(jié)構(gòu)件產(chǎn)品打入香港市場，實(shí)現(xiàn)了首次盈利。隨后不久，年僅27歲的麥伯良被任命為副總經(jīng)理。

企業(yè)家在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的遠(yuǎn)見和選擇，是企業(yè)之所以蓬勃的種子。正是因?yàn)楫?dāng)初選擇了走自主品牌的模式，中集的整個(gè)企業(yè)架構(gòu)和系統(tǒng)，都朝著構(gòu)建自主品牌的方向去自我生長和自我完善。

中集的發(fā)展也隨之迎來了重大轉(zhuǎn)機(jī)。1987年，中集董事會邀請中遠(yuǎn)參與對公司進(jìn)行重組，中遠(yuǎn)和招商局各占股45%。這次重組為中集帶來了為外界所稱道的均衡持股的法人治理結(jié)構(gòu)。1990年代初期，麥伯良任中集代總經(jīng)理。中遠(yuǎn)作為股東提出，總經(jīng)理應(yīng)由兩大股東代表每三年輪換一次，除非麥伯良辭去招商局的身份。

當(dāng)時(shí)麥伯良面臨兩個(gè)選擇，一個(gè)是放棄招商局外派干部職務(wù)，只擔(dān)任中集職業(yè)經(jīng)理人，降薪95%，也就是說只拿著400元月薪在中集干下去；另一個(gè)是作為招商局外派干部到香港上班，月薪1萬元。麥伯良選擇了前者?！拔乙呀?jīng)計(jì)劃好了，要帶領(lǐng)中集做集裝箱世界第一，不是為了錢，我要完成這個(gè)夢想?！?/p>

企業(yè)家的遠(yuǎn)見，往往決定一家公司的未來。在全球外貿(mào)高速發(fā)展、集裝箱需求猛增的1990年代，當(dāng)時(shí)中國企業(yè)在集裝箱制造領(lǐng)域內(nèi)有兩條可能的發(fā)展路徑：一是成為外資集裝箱企業(yè)或者航運(yùn)公司的加工廠。在深圳，很多制造業(yè)企業(yè)都選擇了代工這條路，因?yàn)樗娦Э?，而且路徑穩(wěn)妥而保險(xiǎn)；另一條則是以中國自己的產(chǎn)品參與國際競爭，但必須面對品牌和技術(shù)積累都異常雄厚的日本、韓國企業(yè)的打壓，風(fēng)險(xiǎn)較高。

但麥伯良選擇了后者。時(shí)間證明了一切。1996年，中集的集裝箱產(chǎn)銷量達(dá)到19.9萬標(biāo)準(zhǔn)箱，首次超過韓國進(jìn)道、現(xiàn)代精工集團(tuán)，上升至世界第一位。

集裝箱只是中集眾多“世界冠軍”產(chǎn)品矩陣中的一個(gè)，但這個(gè)最初板塊的崛起，讓外界看到企業(yè)家在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的遠(yuǎn)見和選擇，是企業(yè)之所以蓬勃的種子。正是因?yàn)楫?dāng)初選擇了走自主品牌的模式，中集的整個(gè)企業(yè)架構(gòu)和系統(tǒng)，都朝著構(gòu)建自主品牌的方向去自我生長和自我完善，最終打造了足以支撐細(xì)分領(lǐng)域24個(gè)世界冠軍產(chǎn)品的企業(yè)底層架構(gòu)。

打造“共同事業(yè)”

麥伯良天生有一種聚人的能力。

在中集創(chuàng)立之初，外資一方曾和工人嚴(yán)重對立，還鬧出了群體事件。于是，外方負(fù)責(zé)人莫斯卡想到了平時(shí)跟工人們混在一起的麥伯良。麥伯良找了幾個(gè)工頭跟他們喝酒，第二天，工廠就復(fù)工了。

現(xiàn)在，麥伯良的聚人能力是世界級的。從海外工廠不同膚色的普通工人，到被投資國的政要，甚至有合作可能的競爭對手，只要為中集的發(fā)展所用，這位“能和工頭喝酒”的企業(yè)家都能匯聚他們的力量，讓大家找到連接點(diǎn)，一起駛向共同目標(biāo)。

不過，麥伯良深知，一時(shí)聚人靠義氣，但長期聚人，必須要靠制度?！昂玫闹贫任土粝潞玫娜瞬?，這樣的企業(yè)就能活，并且能發(fā)展?！边@是麥伯良強(qiáng)調(diào)得最多的。

“闖”的精神是深圳蓬勃發(fā)展的源動力，也是中集人身上最重要的特質(zhì)。不過，這個(gè)“闖”并不是魯莽行事，而是在考慮各方利益的前提下，做到對企業(yè)制度建設(shè)的開拓和主動爭取。

中遠(yuǎn)是中集的重要股東，但1989年11月中集卻和中遠(yuǎn)的競爭對手簽約供應(yīng)集裝箱。這一行為被認(rèn)為是闖了大禍。當(dāng)時(shí)的主要管理團(tuán)隊(duì)顧立基、魏江令、麥伯良被叫到北京檢討。但在他們看來，中集的定位是獨(dú)立的集裝箱生產(chǎn)企業(yè)，中遠(yuǎn)作為股東享受股東利益，經(jīng)營上的事就該放手讓經(jīng)營班子做。

盡管做了檢討，當(dāng)時(shí)不到30歲的麥伯良認(rèn)為，如果僅僅為中遠(yuǎn)一家供貨，未來一定會因?yàn)闆]有規(guī)模優(yōu)勢而被淘汰。其實(shí)，大家都知道，麥伯良的出發(fā)點(diǎn)不是為了個(gè)人的利益和升遷，而是為了把企業(yè)做好，哪怕得罪大股東也無所謂。正是這份無私而敢擔(dān)當(dāng)?shù)木?，讓麥伯良最后贏得了大股東和其他投資者的信任，也為中集內(nèi)部的制度建設(shè)鋪平了道路，奠定了中集30多年高速發(fā)展的基礎(chǔ)。

在內(nèi)部，企業(yè)管理制度創(chuàng)新從未停止。比如，在麥伯良的帶領(lǐng)下，中集是最早將企業(yè)成本與獎勵機(jī)制掛鉤的大型企業(yè)之一。中集1991年下半年成立企業(yè)管理部，1992年4月完成第一個(gè)企業(yè)目標(biāo)考核方案，在旗下工廠推行。他們將各項(xiàng)成本分解為擬定壓縮目標(biāo)和獎勵方案，比如一臺設(shè)備維修費(fèi)是43美元，如果能把費(fèi)用壓下來，年底可得獎金。

好的管理制度，就是把企業(yè)發(fā)展打造成一份“共同事業(yè)”，它往往能激勵人“把工作變成創(chuàng)業(yè)”。實(shí)際上，中集很多世界冠軍的打造都是這種從零開始“創(chuàng)業(yè)”的結(jié)果，比如半拖掛車的案例。

1999年麥伯良在澳洲注意到，路上行走的箱式拖掛車，很像裝著輪子的集裝箱，這種車在美國叫Trailer。中集當(dāng)時(shí)提出發(fā)展現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備，麥伯良一回國就把時(shí)任南方中集總工程師的謝良富叫到總部，讓他們成立項(xiàng)目小組研究“裝著輪子的集裝箱”。

好的管理制度，就是把企業(yè)發(fā)展打造成一份“共同事業(yè)”，它往往能激勵人“把工作變成創(chuàng)業(yè)”。實(shí)際上，中集很多世界冠軍的打造都是這種從零開始“創(chuàng)業(yè)”的結(jié)果。

謝良富接到這個(gè)任務(wù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)除了幾張Trailer的廣告照片外，沒有其他任何詳細(xì)資料了，更不用提技術(shù)方面的細(xì)節(jié)。當(dāng)時(shí)中國還沒有這種運(yùn)輸車，所以這是一個(gè)比當(dāng)年集裝箱基礎(chǔ)條件更加空白的產(chǎn)品領(lǐng)域。于是，這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定從頭學(xué)起，前往國外考察和學(xué)習(xí)半掛車的設(shè)計(jì)和制造，并開發(fā)自己擁有知識產(chǎn)權(quán)的半拖掛車。

近年來，中集還推出了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)者可以利用中集的平臺和資源來創(chuàng)業(yè)，對于多數(shù)項(xiàng)目，一般是中集拿70%～80%的股權(quán)，而創(chuàng)業(yè)者擁有剩下的20%～30%。內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的成功案例之一，就是大家所熟悉的中集E棧。2017年，中集E棧以8.1億元賣給順豐豐巢，中集獲利豐厚，創(chuàng)業(yè)者也得到了回報(bào)。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過，管理的本質(zhì)就是最大限度地激發(fā)和釋放他人的善意。麥伯良深諳這一點(diǎn)。

“工業(yè)家”繼續(xù)前進(jìn)

在全球產(chǎn)業(yè)鏈博弈不斷加劇，中國制造業(yè)面臨多重壓力的現(xiàn)在，中集作為一家領(lǐng)域內(nèi)首屈一指的制造業(yè)巨頭，它身上承擔(dān)的東西可能已經(jīng)超越了商業(yè)本身的狹窄視野。

在服務(wù)國家大戰(zhàn)略時(shí)，中集布局了中短線產(chǎn)業(yè)結(jié)合。有些產(chǎn)業(yè)可以產(chǎn)生財(cái)務(wù)效益，但有些產(chǎn)業(yè)需要站得更高，看得更遠(yuǎn)，著眼于更長遠(yuǎn)的回報(bào)。海洋工程就是如此，挑戰(zhàn)深海的難度遠(yuǎn)超過中集此前所涉足的板塊。麥伯良決定要做深海海工時(shí)，也曾遭遇質(zhì)疑與非議。當(dāng)時(shí)甚至有領(lǐng)導(dǎo)說：“你已經(jīng)取得了十幾個(gè)世界第一，非要做深海海工，名聲可能會葬身海底?！?/p>

麥伯良判斷，未來海洋工程裝備制造基地將向中國轉(zhuǎn)移，中集可以借此機(jī)遇走向產(chǎn)業(yè)的更高點(diǎn)。并且，海洋油氣開發(fā)裝備產(chǎn)業(yè)涉及國家能源穩(wěn)定和國家經(jīng)濟(jì)安全，直接關(guān)系到海洋油氣資源的開發(fā)能力，是國家重點(diǎn)扶持和發(fā)展的基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。

麥伯良深知，開拓性的業(yè)務(wù)必然有風(fēng)險(xiǎn)，那么整合最好的資源，建立最頂級的管理團(tuán)隊(duì)便是降低風(fēng)險(xiǎn)，對主要股東和投資者負(fù)責(zé)。在說服董事會之后，麥伯良帶領(lǐng)中集開始了深海海工之旅。

中集收購了煙臺來福士，這是全球海工領(lǐng)域最領(lǐng)先的企業(yè)之一。之后，麥伯良開始“聚人”，用了6個(gè)小時(shí)的長談，他邀請了前凱捷咨詢公司大中華區(qū)的執(zhí)行副總裁于亞加入。到中集后，于亞的收入只有原來的1/5。麥伯良親自擔(dān)任公司的CEO，于亞任總裁。

這些海工的“外行”終成內(nèi)行。2017年5月，可燃冰在南海試采成功，來福士研發(fā)和建造的全球最大、鉆井深度最深的半潛式海上鉆井平臺“藍(lán)鯨1號”一舉揚(yáng)名海內(nèi)外。建造一座屬于中國人自己的超深水鉆井平臺是中集人的夢想，彼時(shí)終于實(shí)現(xiàn)。

“大國重器，總得有人做。這種東西，舍我其誰？像樣的設(shè)備都沒人能承擔(dān)起來，我們怎么做海洋強(qiáng)國？”麥伯良說。毫無疑問，深海海工板塊的建立，體現(xiàn)了麥伯良堅(jiān)持制造業(yè)初心、做一位工業(yè)家的執(zhí)著。

2020年，中集又經(jīng)歷一次非常重大的股權(quán)結(jié)構(gòu)變動—深圳資本集團(tuán)替代中遠(yuǎn)成為第一大股東，股權(quán)變動沒有改變中集長期以來的股權(quán)均衡的混合所有制的治理結(jié)構(gòu)。深圳國資入股中集，一方面表明了深圳認(rèn)可中集長期以來的發(fā)展成就，希望通過深圳示范作用，助力中集裝備更好地融入更龐大的國內(nèi)市場。另一方面，深圳國資也給予了麥伯良及其管理團(tuán)隊(duì)以足夠信任，也看好中集的未來價(jià)值增長。

中集崛起于深圳，身上充滿了深圳企業(yè)的獨(dú)特氣質(zhì)?，F(xiàn)在，堅(jiān)持制造業(yè)，善于在細(xì)分領(lǐng)域打造“世界冠軍”的中集，也將為“深圳制造”提供更多可能性。

作為中國制造業(yè)重鎮(zhèn)，2021年，深圳規(guī)上工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)4.1萬億元，首破4萬億，在全國大中城市中居首位。在國際產(chǎn)業(yè)鏈博弈加劇的背景下，深圳也并非高枕無憂，互聯(lián)網(wǎng)和金融固然資本收益豐厚，但深圳永遠(yuǎn)也不可能放棄制造業(yè)。中集崛起于深圳，身上充滿了深圳企業(yè)的獨(dú)特氣質(zhì)?，F(xiàn)在，堅(jiān)持制造業(yè)，善于在細(xì)分領(lǐng)域打造“世界冠軍”的中集，也將為“深圳制造”提供更多可能性。

麥伯良說話鏗鏘有力，好像時(shí)刻都保持著一種戰(zhàn)斗狀態(tài)。40年前，這位才華橫溢、充滿想法的華工才子，來到改革開放的最前沿，帶領(lǐng)一家瀕臨破產(chǎn)的小工廠，穿越中國經(jīng)濟(jì)的數(shù)個(gè)周期，穿越國際貿(mào)易的風(fēng)云變幻，成為了掌控全球一半集裝箱、擁有24個(gè)世界冠軍產(chǎn)品的制造業(yè)“巨無霸”。這無疑是關(guān)于“中國制造”、關(guān)于深圳最好的故事之一。

現(xiàn)在，這位“工業(yè)家”的歷程還將繼續(xù)。我們拭目以待。