EPC總承包模式下機(jī)電工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理策略

張海燕，張?chǎng)╈o

(中建安裝集團(tuán)有限公司，江蘇 南京 210000)

0 前 言

以往的建設(shè)工程項(xiàng)目主要以DBB模式(Design-Bid-Build，設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式)為主，將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)分包給不同的單位，這就使得建設(shè)項(xiàng)目的施工周期非常長(zhǎng)，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)由不同的單位負(fù)責(zé)，彼此之間未能實(shí)現(xiàn)有效的交流和溝通，使得設(shè)計(jì)上的缺陷不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，易導(dǎo)致返工、合同糾紛、工程索賠以及設(shè)計(jì)變更等情況，給建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)?；芾碓斐闪藝?yán)重的影響。EPC總承包模式(Engineering Procurement Construction，設(shè)計(jì)采購(gòu)施工)將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工融為一體，使建筑結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模龐大、技術(shù)含量比較高、專業(yè)性比較強(qiáng)的工程項(xiàng)目需求得到最大程度的滿足。

1 EPC工程總承包模式的概念

EPC總承包模式中，工程總承包單位與建設(shè)單位簽訂合同，將整個(gè)工程項(xiàng)目的施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作、原材料采購(gòu)和施工過(guò)程全部交由工程總承包單位負(fù)責(zé)，同時(shí)總承辦單位對(duì)工程項(xiàng)目的工期、造價(jià)、質(zhì)量和安全等問(wèn)題全權(quán)負(fù)責(zé)[1-2]。與平行發(fā)承包模式進(jìn)行比較，EPC總承包模式將工程項(xiàng)目建設(shè)單位的工作量降到最低，建設(shè)單位只在選擇工程總承包單位時(shí)開展一次招投標(biāo)活動(dòng)即可，后面涉及的材料采購(gòu)、分包單位協(xié)調(diào)等工作不需要建設(shè)單位參與其中。建設(shè)工程的總體成本投入需要在招投標(biāo)前確定，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工程項(xiàng)目造價(jià)問(wèn)題的合理化管控，使建設(shè)單位的風(fēng)險(xiǎn)降到了最低，所以，在工程項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，EPC總承包模式的使用范圍越來(lái)越廣。

EPC總承包單位要具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，其專業(yè)技術(shù)水平也要比較強(qiáng)，利用自身專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備來(lái)提升工程項(xiàng)目籌劃環(huán)節(jié)的科學(xué)性和合理性，使整個(gè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益得到顯著的提高。EPC總承包模式中，建設(shè)單位對(duì)工程總承包單位給予了充分的肯定，省略掉了大量中間環(huán)節(jié)，使總承包單位和建設(shè)單位實(shí)現(xiàn)共贏。EPC承包項(xiàng)目流程如圖1所示。

圖1 EPC承包項(xiàng)目流程

2 在項(xiàng)目建造中EPC工程總承包模式的優(yōu)劣勢(shì)

2.1 EPC工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)

從建設(shè)單位的角度分析，EPC總承包模式明確了建設(shè)單位的工作范圍，將工程項(xiàng)目涉及的各種風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移到工程總承包單位手中[3]。如果工程合同總價(jià)和施工工期保持不變，建設(shè)單位工程總投資和建設(shè)周期就會(huì)變得比較明確，不會(huì)出現(xiàn)與工程造價(jià)相背離的情況，為建設(shè)單位控制施工成本和施工進(jìn)度提供了強(qiáng)有力的支撐。工程項(xiàng)目管理的專業(yè)性比較強(qiáng)，大多數(shù)建設(shè)單位的工作經(jīng)驗(yàn)比較少，在落實(shí)各項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。有的建設(shè)單位預(yù)留了部分預(yù)算資金，聘請(qǐng)施工總承辦管理單位來(lái)協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系，確保整個(gè)工程項(xiàng)目能夠正常施工。在使用EPC總承包模式以后，建設(shè)單位省略掉了很多管理工作，建設(shè)單位繁重的工作量得以減少，能夠投入更多的精力來(lái)開展項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)。

對(duì)于EPC總承包單位來(lái)說(shuō)，在落實(shí)項(xiàng)目管理工作時(shí)要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)工作人員的積極性和主動(dòng)性，做好各分包單位的指導(dǎo)工作。EPC總承包模式增強(qiáng)了總承包單位的材料采購(gòu)和圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的管理力度，過(guò)去使用的平行的承包模式中，一旦設(shè)計(jì)圖紙出現(xiàn)了差錯(cuò)，建設(shè)單位需要與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行溝通，而EPC總承包模式將這些工作全部省略掉。EPC總承包模式將所有工作全部交由一個(gè)單位負(fù)責(zé)管理，使施工環(huán)節(jié)與其他工作環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)現(xiàn)象得到了有效回避。在重大方案編制時(shí)，聽取不同工作人員的意見和建議，注重提升施工方案的實(shí)用性和經(jīng)濟(jì)性，將整個(gè)工程的成本投入控制到最低。

2.2 EPC工程總承包模式的劣勢(shì)

EPC總承包模式自身也存在一些缺陷，對(duì)于建設(shè)單位而言，所有的工作全部由工程總承包單位負(fù)責(zé)，建設(shè)單位在項(xiàng)目推進(jìn)工作中很難發(fā)揮出積極的作用，參與度比較低。建設(shè)單位的主要工作是負(fù)責(zé)工程總承包單位的招投標(biāo)工作和合同簽訂工作，在總承包單位招投標(biāo)時(shí)要做好總承包單位資格審查工作，對(duì)總承包單位的內(nèi)部財(cái)務(wù)情況、資質(zhì)情況、信譽(yù)度、誠(chéng)實(shí)守信等能力進(jìn)行全面考察，如果在招投標(biāo)時(shí)不采取有效的措施予以管理，就會(huì)給整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)埋下安全隱患。

工程總承包單位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，所以總承包單位要充分考慮工程項(xiàng)目今后可能會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)提升工程項(xiàng)目的合同總價(jià)。EPC總承包模式的管理工作在工程總承包單位中占據(jù)著非常重要的位置，一旦遇到管理工作上的分歧，易導(dǎo)致工程總承包單位與建設(shè)單位產(chǎn)生糾紛。

3 EPC總承包模式下機(jī)電工程現(xiàn)場(chǎng)管理的要點(diǎn)

1)管理對(duì)象。工程監(jiān)督檢查單位、洽談協(xié)商記錄單位、駐地生活相關(guān)單位、合同關(guān)系單位共同構(gòu)成了機(jī)電工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理的主要對(duì)象，在工程項(xiàng)目施工時(shí)，EPC總承包方要與這些單位積極交流與溝通，顯著提升整個(gè)工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量和施工進(jìn)度。

2)現(xiàn)場(chǎng)施工材料。機(jī)電工程項(xiàng)目建設(shè)施工使用到的材料類型比較多，總承包方要嚴(yán)格檢查供應(yīng)商和施工方所使用的材料類型，確保其與設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)相一致。供應(yīng)商將施工材料運(yùn)送到施工現(xiàn)場(chǎng)以后，分包方依據(jù)合同要求嚴(yán)格檢查材料的質(zhì)量，檢查合格的材料按照其用途和性質(zhì)分開存放。

3)現(xiàn)場(chǎng)施工機(jī)具。施工現(xiàn)場(chǎng)管理的重要內(nèi)容是機(jī)電工程項(xiàng)目的施工機(jī)具，安排專人每天檢查施工現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)具，同時(shí)做好維修和保養(yǎng)工作，保證機(jī)具的性能達(dá)到施工各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。施工機(jī)具使用完后，要整齊地?cái)[放在原來(lái)的位置上，不能隨意亂放機(jī)具。

4)現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電。機(jī)電工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)使用到的臨時(shí)用電要滿足規(guī)定，確保所有臨時(shí)用電都能做到安全、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，合理配置電源線，不能生拉硬拽。

5)現(xiàn)場(chǎng)施工場(chǎng)容。在機(jī)電工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的四周設(shè)置圍欄、排水溝、消防器材和指示牌等，使整個(gè)工程施工現(xiàn)場(chǎng)變得更加安全，并及時(shí)將施工現(xiàn)場(chǎng)的廢棄物清理干凈。

6)現(xiàn)場(chǎng)施工人員。施工方要嚴(yán)格管理施工現(xiàn)場(chǎng)的所有工作人員，注重提升施工人員的專業(yè)技術(shù)水平，在施工現(xiàn)場(chǎng)不能出現(xiàn)打架斗毆等惡性事件，樹立良好的企業(yè)施工形象。

4 分析機(jī)電工程現(xiàn)場(chǎng)管理的難點(diǎn)

4.1 管理層較多

在EPC總承包模式中，項(xiàng)目建設(shè)的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)由工程總承包商承擔(dān)，總承包商會(huì)采取分包的方式來(lái)減輕或者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包模式中現(xiàn)場(chǎng)管理的管理層非常多，包含工程總承包單位、建設(shè)單位、設(shè)計(jì)分包與施工分包單位、現(xiàn)場(chǎng)施工人員和勞務(wù)分包等，各個(gè)層級(jí)之間密切配合，因此在工程項(xiàng)目啟動(dòng)以后，工程總承包商下達(dá)的指令需要逐層傳遞下去，整個(gè)信息傳達(dá)過(guò)程中會(huì)經(jīng)過(guò)很多道程序，使得信息傳遞到現(xiàn)場(chǎng)施工人員時(shí)已經(jīng)過(guò)去了很長(zhǎng)時(shí)間，加之在信息傳遞的過(guò)程中會(huì)有表達(dá)不清楚的情況出現(xiàn)，給整個(gè)工程項(xiàng)目的開展造成了一定的負(fù)面影響，使施工成本不斷增加，降低了整個(gè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益。

4.2 工程分包過(guò)多

在項(xiàng)目總承包施工時(shí)，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工安裝等工作需要共同完成。大型工程項(xiàng)目中，總承包商會(huì)采取分包的方式來(lái)建設(shè)工程項(xiàng)目，設(shè)計(jì)分包會(huì)使設(shè)計(jì)工作的總體管控工作量不斷增加，給最終的設(shè)計(jì)質(zhì)量造成影響，還會(huì)給后續(xù)的工程采購(gòu)和施工帶來(lái)不同程度的影響；施工分包過(guò)多會(huì)使施工界面隨之增加，導(dǎo)致施工現(xiàn)場(chǎng)的總協(xié)調(diào)工作量增多，給整個(gè)工程的施工安全、施工進(jìn)度、工程造價(jià)和施工質(zhì)量帶來(lái)負(fù)面影響。

國(guó)家頒布了禁令，工程項(xiàng)目禁止違法分包或者轉(zhuǎn)包，但是合理的分包過(guò)多也會(huì)影響工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量和施工速度。建筑施工企業(yè)與施工人員之間很少簽訂勞動(dòng)合同，一般會(huì)采取與勞務(wù)公司合作的方式來(lái)開展工程施工任務(wù)，勞務(wù)公司的施工人員專業(yè)技術(shù)水平比較低，流動(dòng)性非常大，缺乏責(zé)任心，各個(gè)工種和施工專業(yè)間缺少有效的溝通。如果工程項(xiàng)目分包過(guò)多，施工企業(yè)大量使用第三方派遣的勞務(wù)人員，會(huì)使得現(xiàn)場(chǎng)施工的管理難度非常大，給整個(gè)工程的施工質(zhì)量造成一定的影響。

4.3 缺少專業(yè)性人才

我國(guó)建筑行業(yè)使用的主要承包方式為分階段承包模式，在國(guó)家的大力支持下，建設(shè)單位和施工企業(yè)逐漸接受了EPC總承包模式，這就使很多工程承包企業(yè)缺少專業(yè)性人才，設(shè)計(jì)企業(yè)拓展到總承包業(yè)務(wù)以后，對(duì)設(shè)計(jì)工作比較重視，將現(xiàn)場(chǎng)施工管理工作放在了次要位置上；施工企業(yè)拓展到總承包業(yè)務(wù)以后，將現(xiàn)場(chǎng)施工管理放在了核心位置上，忽略了項(xiàng)目的整體設(shè)計(jì)管控，這就不難發(fā)現(xiàn)，了解項(xiàng)目整體情況、熟悉項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的復(fù)合型人才比較緊缺，嚴(yán)重制約了工程項(xiàng)目總承包企業(yè)的發(fā)展。

5 機(jī)電工程現(xiàn)場(chǎng)管理的策略

5.1 加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理層組織建設(shè)

在項(xiàng)目立項(xiàng)之初，EPC總承包商要從工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、建設(shè)單位的實(shí)際要求以及自身的實(shí)際情況出發(fā)，選擇最佳的項(xiàng)目承包模式，如果需要分包，事先做好規(guī)劃工作，與信譽(yù)好的企業(yè)建立合作關(guān)系。在工程項(xiàng)目開始建設(shè)以后，EPC總承包商要在施工現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)建項(xiàng)目管理部門，做好施工現(xiàn)場(chǎng)人力資源管理工作，制定完善的現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制，做好施工現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員執(zhí)行能力考核工作，保證所有的信息真實(shí)、可靠。

5.2 做好分包管理工作

在確定分包商后，總承包企業(yè)要對(duì)公司本部和項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)分包商的管理內(nèi)容、管理范圍和管理界限進(jìn)行明確，讓所有人熟知現(xiàn)場(chǎng)分包管理的要求和職責(zé)?？偝邪颈静控?fù)責(zé)管理設(shè)計(jì)分包工作，現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部將設(shè)計(jì)、技術(shù)上發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題匯總好后提交給總承包公司，并將總承包公司下發(fā)的解決方案及時(shí)傳遞給施工單位?，F(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)管理施工分包工作，做好施工分包機(jī)械設(shè)備、施工材料、施工人員等資源的合理化配置，從項(xiàng)目實(shí)際情況出發(fā)，提前準(zhǔn)備好設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)計(jì)劃和工程采購(gòu)計(jì)劃等，使材料采購(gòu)與設(shè)計(jì)工作滿足施工現(xiàn)場(chǎng)的需求。

在開展現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量管理工作時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部要制定統(tǒng)一的質(zhì)量管理方案，督促各個(gè)承建單位快速編著施工質(zhì)量管控計(jì)劃，責(zé)任落實(shí)到人，確保每項(xiàng)工作都能取得最佳的效果。施工單位開展現(xiàn)場(chǎng)管理工作時(shí)，要采取措施管理好勞務(wù)作業(yè)人員，確保其施工質(zhì)量與設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)保持高度統(tǒng)一。

5.3 增強(qiáng)總承包企業(yè)自身建設(shè)力度

EPC總承包商的綜合實(shí)力可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理水平好壞反映出來(lái)，總承包企業(yè)要采取措施做好人才培養(yǎng)和人才招聘工作，加大復(fù)合型人才培養(yǎng)的力度。創(chuàng)建完善的企業(yè)總承包管理系統(tǒng)，系統(tǒng)中包含項(xiàng)目管理、工作手冊(cè)、程序文件以及崗位職責(zé)等相關(guān)信息。在工程項(xiàng)目建設(shè)初期，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施總承包管理和EPC總承包合同交底工作，識(shí)別比較常見的施工現(xiàn)場(chǎng)常見問(wèn)題，出臺(tái)切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)辦法。在日常工作開展的過(guò)程中，定期組織現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題處置演練活動(dòng)，將施工過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題控制到最小的范圍里，確保工程項(xiàng)目的施工速度和施工質(zhì)量與設(shè)計(jì)保持統(tǒng)一，推動(dòng)整個(gè)施工進(jìn)程穩(wěn)定向前發(fā)展。

6 機(jī)電工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

在開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作時(shí)，注重提升工程總承包企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，使用法律法規(guī)或者技術(shù)手段來(lái)識(shí)別、分析和評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，出臺(tái)完善的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，確保整個(gè)工程項(xiàng)目能夠順利施工。例如：在制定工程文件時(shí)，及時(shí)提出文件中存在的不合理地方，并做好預(yù)防工作，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)效性。此外，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的監(jiān)督管理，形成統(tǒng)一的管理模式，防止因?yàn)槎喾焦芾矶鴮?dǎo)致工作效率降低。積極采取措施將問(wèn)題扼殺在搖籃中，事先制定完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，定期組織模擬演練，一旦遇到突發(fā)事件，確保所有人都能從容面對(duì)。如果遇到風(fēng)險(xiǎn)，各參建部門之間要通力合作，將風(fēng)險(xiǎn)造成的影響控制到最小，使EPC總承包模式發(fā)揮出積極的作用。

7 結(jié)束語(yǔ)

建筑行業(yè)使用EPC總承包模式以后，項(xiàng)目管理成本得到了較好的控制，同時(shí)也將建設(shè)單位的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任降到了最低，EPC總承包模式自身的優(yōu)勢(shì)加之國(guó)家政策的大力支持，使得EPC總承包模式在各行業(yè)的建設(shè)單位中實(shí)現(xiàn)了大范圍普及。建筑企業(yè)在落實(shí)EPC總承包模式的過(guò)程中，其現(xiàn)場(chǎng)管理工作還需進(jìn)一步提升，加大對(duì)復(fù)合型人才培養(yǎng)的力度，推動(dòng)EPC總承包模式實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

[ID：013807]