分析項(xiàng)目管理理論在工程總承包（EPC）項(xiàng)目管理工作中的應(yīng)用

王維剛

天津市政工程設(shè)計(jì)研究總院有限公司 天津 300191

1 項(xiàng)目管理理論

1.1 概述

項(xiàng)目是管理客體，涉及到人、財(cái)、物、信息、時(shí)間、環(huán)境等多種資源的因素。管理是工程建設(shè)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它將包括管理理論、管理技術(shù)和管理實(shí)踐。工程管理的理念與手段，是與時(shí)間、科技與知識(shí)相結(jié)合的。在80年代以前，學(xué)界把投資、質(zhì)量、進(jìn)度作為目標(biāo)，規(guī)劃、組織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制等經(jīng)營(yíng)功能，把企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、文化、服務(wù)和過(guò)程、利益相關(guān)者作為核心，以“三控、三管、一協(xié)調(diào)”的項(xiàng)目管理方式，稱(chēng)之為“單一工程”。在工程管理中，以項(xiàng)目為導(dǎo)向的多個(gè)工程管理被稱(chēng)作是“多個(gè)工程”。然后，在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，將資源管理、價(jià)值管理、協(xié)調(diào)管理、集成管理、戰(zhàn)略管理等多種管理方式相融合，形成了一種以項(xiàng)目群管理、項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目戰(zhàn)略管理為一體的綜合性項(xiàng)目管理方法[1]。

1.2 實(shí)施項(xiàng)目管理的必要性

目前我國(guó)的公司面臨的問(wèn)題比較多，主要有：(1)對(duì)現(xiàn)代工程管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為工程管理僅限于一般的工程，難以實(shí)現(xiàn)，從而放棄；(2)一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的觀(guān)念比較傳統(tǒng)，只憑經(jīng)驗(yàn)行事，缺少創(chuàng)造性，經(jīng)常根據(jù)自己的主觀(guān)想法做出自己的決定，而對(duì)下級(jí)員工則總是聽(tīng)從上級(jí)的指示，工程管理的相關(guān)命令很難普及到基層；(3)在公司內(nèi)無(wú)法形成一致意見(jiàn)，妨礙了項(xiàng)目的實(shí)施；(4)由于缺少技術(shù)、裝備等方面的原因，導(dǎo)致了企業(yè)的資金分配不合理；(5)由于公司職工的素質(zhì)較低，對(duì)新的知識(shí)沒(méi)有積極的認(rèn)識(shí)，影響了工程建設(shè)的質(zhì)量[2]。

1.3 工程總承包（EPC）概念界定

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

對(duì)于傳統(tǒng)的承包方式，EPC模式中的絕大多數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)都由總承包人來(lái)承擔(dān)，而在施工中，業(yè)主將不會(huì)再介入到整個(gè)施工中，僅由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目代表來(lái)進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)和管理。EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作除了包含項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)外，還涉及到項(xiàng)目的整體規(guī)劃、協(xié)調(diào)，采購(gòu)并不只是材料和設(shè)備的采購(gòu)，而是項(xiàng)目從設(shè)計(jì)前期調(diào)研到投產(chǎn)運(yùn)行所需的材料、設(shè)備、設(shè)施等的采購(gòu)協(xié)調(diào)、配合等，而與設(shè)計(jì)采購(gòu)配套的施工工作內(nèi)容則包括了從項(xiàng)目前期調(diào)研、設(shè)計(jì)到施工、投產(chǎn)所需要進(jìn)行的全部施工協(xié)調(diào)、安裝、試運(yùn)行、技術(shù)培訓(xùn)等方面。

1.4 工程總承包（EPC）項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)

1)以業(yè)主的特殊需要為核心的施工合同，通常以業(yè)主的需要為基礎(chǔ)，由招標(biāo)人按照業(yè)主的要求，在充分的信息和實(shí)地考察的基礎(chǔ)上，提出合理的設(shè)計(jì)方案。2)以總承包單位的服務(wù)為總承包單位，在審核了發(fā)包人提供的資料和技術(shù)規(guī)格要求后，獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、試運(yùn)營(yíng)等一系列的方案，并承擔(dān)項(xiàng)目的所有材料、設(shè)備的采購(gòu)、人員的調(diào)配、調(diào)試、試車(chē)等工作，直到達(dá)到合同中所規(guī)定的技術(shù)指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)。3)在這種項(xiàng)目承包方式下，總承包商所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)更大。在工程項(xiàng)目公布招標(biāo)文件后，總承包方需要對(duì)所有相關(guān)信息進(jìn)行審查，并在需要時(shí)進(jìn)行實(shí)地考察。而對(duì)于所提供的信息和數(shù)據(jù)，除了合同另有規(guī)定或者不能被審核之外，業(yè)主通常不必對(duì)其準(zhǔn)確性和完整性承擔(dān)責(zé)任[3]。

1.5 工程總承包（EPC）項(xiàng)目的組織形式、建設(shè)流程及分工

對(duì)于新工程新項(xiàng)目，要做好時(shí)機(jī)的調(diào)查和分析，然后再做一份可行性的研究。在工程啟動(dòng)后，可以編制工程投標(biāo)所需要的技術(shù)材料、文件、投標(biāo)、簽約、開(kāi)工、直到工程完工（見(jiàn)圖1）。

圖1 EPC總承包模式的建設(shè)流程

通常情況下，業(yè)主僅在工程施工中對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督，而不會(huì)過(guò)多地干預(yù)工程的施工。

1.6 EPC 項(xiàng)目管理模式與常見(jiàn)管理模式對(duì)比的優(yōu)勢(shì)

通過(guò)對(duì)工程的主要特點(diǎn)，工程成本，投資效益，承包商競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)承包商的專(zhuān)業(yè)要求，承包商的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，業(yè)主管理工作量的規(guī)模進(jìn)行了比較和分析（見(jiàn)下表1）。

表1 傳統(tǒng)管理模式與 EPC 項(xiàng)目管理模式對(duì)比

2 現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論的應(yīng)用

2.1 啟動(dòng)工程項(xiàng)目

啟動(dòng)工程項(xiàng)目，是在項(xiàng)目正式開(kāi)始前，由有關(guān)單位進(jìn)行調(diào)研、搜集相關(guān)信息、編制預(yù)算、制訂計(jì)劃、編制計(jì)劃、擬定計(jì)劃流程、完成方案后上報(bào)給上級(jí)，由主管部門(mén)審批后再公布。為了確保工程的順利進(jìn)行，必須進(jìn)行全面的前期工作。首先，由工程公司和工程公司的工程負(fù)責(zé)人確定工程的各個(gè)方面的有關(guān)事項(xiàng)，然后由業(yè)主簽字，約定雙方的權(quán)利和責(zé)任。計(jì)算投資，確定投資和用途，在開(kāi)工前召開(kāi)開(kāi)工會(huì)，完成所有工作，并對(duì)相應(yīng)的工作進(jìn)行反饋，完成相應(yīng)的工作。此外，必須具有良好的職業(yè)素質(zhì)，項(xiàng)目經(jīng)理方能實(shí)現(xiàn)對(duì)工程的科學(xué)化。高層管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不僅要具備豐富的業(yè)務(wù)技能，還要具備較好的道德素質(zhì)，能夠處理好與其他成員的關(guān)系，處理各種突發(fā)事件，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。

2.2 規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度

在工程建設(shè)中，項(xiàng)目進(jìn)度的規(guī)劃是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在建設(shè)初期，很多公司對(duì)工程的計(jì)劃不夠注重，致使工程不能如期完工，或者因施工速度過(guò)快而造成了嚴(yán)重的品質(zhì)問(wèn)題。所以，在工程實(shí)施前的初期審查中，必須先制定出一個(gè)合理的計(jì)劃，然后在以后的正式執(zhí)行中，根據(jù)具體的情況進(jìn)行相應(yīng)的修改，但是不能有太大的偏差，不然就會(huì)導(dǎo)致工程計(jì)劃的計(jì)劃失敗。在很多情況下，工程計(jì)劃的制定過(guò)程常常被忽視，很多工程管理人員都會(huì)把計(jì)劃看作是一種必須要做的工作，但是，如果計(jì)劃的不夠好，不但會(huì)對(duì)工程的順利進(jìn)行造成很大的阻礙，而且還會(huì)造成不必要的費(fèi)用。所以，在工程計(jì)劃中，既要重視，又要綜合考慮目前的條件、有關(guān)的技術(shù)、裝備、資金等，以確保工程計(jì)劃的正確性。在進(jìn)行工程進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，可以通過(guò)使用諸如甘特圖表等有關(guān)的數(shù)學(xué)手段來(lái)協(xié)助工程的進(jìn)展。網(wǎng)絡(luò)圖表能使技術(shù)流程中的關(guān)鍵和困難得到清晰的呈現(xiàn)，有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的多樣化。

2.3 工程質(zhì)量控制

項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)在于改善項(xiàng)目的施工質(zhì)量，確保項(xiàng)目的實(shí)施和施工的效益。在項(xiàng)目的實(shí)施中，遇到與質(zhì)量有關(guān)的其它問(wèn)題發(fā)生矛盾時(shí)，首先要處理好的問(wèn)題。施工中遇到的問(wèn)題要盡快制定相應(yīng)的處理措施，一般可以分成4個(gè)步驟：(1)在日常的施工中要注意防范，總結(jié)施工中可能存在的問(wèn)題，并盡可能地在施工中對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行控制；(2)如有技術(shù)上的問(wèn)題，對(duì)工程的質(zhì)量有較小的影響，要對(duì)其進(jìn)行處理，并將其記錄下來(lái)，形成一份報(bào)告，以避免進(jìn)一步的問(wèn)題發(fā)生；(3)在工程期間發(fā)生重大品質(zhì)問(wèn)題，應(yīng)立即采取相應(yīng)措施；(4)在工程建設(shè)中發(fā)生重大質(zhì)量問(wèn)題而不能修復(fù)的情況下，必須立即停止生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并向上級(jí)報(bào)告，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，并給出合理的處理辦法。

3 基于工程總承包（EPC）模式程的實(shí)踐與應(yīng)用探討

3.1 項(xiàng)目前期準(zhǔn)備

任何一個(gè)項(xiàng)目，都需要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，這將會(huì)決定整個(gè)項(xiàng)目的最終規(guī)劃，尤其是在這個(gè)過(guò)程中，前期的籌備工作才是最重要的。

3.2 方案設(shè)計(jì)

在前期認(rèn)真調(diào)查、實(shí)地勘察等工作后，與其它處理專(zhuān)家、技術(shù)專(zhuān)家一起討論，制訂出不同的解決辦法。

3.3 工程項(xiàng)目采購(gòu)生產(chǎn)方案

明確了設(shè)計(jì)方案并經(jīng)供求雙方共同審批后，編制采購(gòu)計(jì)劃，組建采購(gòu)項(xiàng)目小組。

3.4 工程進(jìn)度安排及現(xiàn)場(chǎng)施工

為了使該工程能夠圓滿(mǎn)地完成，我們將采取最先進(jìn)的技術(shù)和技術(shù)手段，對(duì)施工的時(shí)間進(jìn)行合理的調(diào)度，確保在承包期間內(nèi)，按照業(yè)主的指示，按計(jì)劃進(jìn)行全部的施工。(1)根據(jù)合同期限，利用網(wǎng)格圖進(jìn)行規(guī)劃，統(tǒng)籌考慮，對(duì)符合項(xiàng)目總體時(shí)間的工作進(jìn)行合理的組織；(2)采取平行流水施工法，加大建設(shè)團(tuán)隊(duì)，加速建設(shè)；(3)在保證工程質(zhì)量和施工安全的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，使公司的整體實(shí)力得到最大程度的提高。

4 工程總承包(EPC)管理模式的應(yīng)用現(xiàn)狀問(wèn)題

4.1 信息不對(duì)稱(chēng)

在施工過(guò)程中，一些承包商會(huì)故意壓低價(jià)格，或者將價(jià)格降到比市場(chǎng)價(jià)更低的價(jià)格，這時(shí)，由于業(yè)主的職業(yè)技能有限，不能完全掌握合同方的資料，從而在挑選過(guò)程中會(huì)出錯(cuò)，這時(shí)，一些承包商會(huì)在低價(jià)中標(biāo)后，采取以次充好、偷工減料等手段，從而降低施工質(zhì)量，從而形成豆腐渣工程，對(duì)業(yè)主的權(quán)益造成極大的傷害。

4.2 EPC總承包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不完善

因?yàn)槌薪覧PC工程項(xiàng)目所涉及的行業(yè)和行業(yè)較多，因此，作為一家傳統(tǒng)的單一公司，其在自己的領(lǐng)域之外的能力還很薄弱。一些大的建筑公司雖然擁有完善的建筑設(shè)計(jì)單位，但是其內(nèi)部的組織管理形式、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等方面的問(wèn)題，使得內(nèi)部的內(nèi)部資源難以得到充分的整合。因此，承接 EPC項(xiàng)目的施工單位必須具備一定的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)水平，但由于其本身的實(shí)力有限，無(wú)法承擔(dān)整個(gè)施工過(guò)程中的所有工作。

4.3 EPC模式合同管理不標(biāo)準(zhǔn)

EPC工程施工合同的實(shí)施具有規(guī)模大、周期長(zhǎng)、涉及范圍廣、合同額固定、風(fēng)險(xiǎn)大等特征。在我國(guó)，EPC工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和推廣還不夠成熟，面臨著眾多大型企業(yè)的挑戰(zhàn)，因此必須加強(qiáng) EPC項(xiàng)目的合同管理。當(dāng)前，我國(guó)現(xiàn)行法律制度存在著以下問(wèn)題：①契約文本不夠標(biāo)準(zhǔn)。EPC工程施工項(xiàng)目盡管在我國(guó)已經(jīng)引入了許多年，但其發(fā)展和應(yīng)用卻比較滯后。目前我國(guó) EPC工程施工總承包的示范文件尚未得到普遍推廣，一些企業(yè)采取了自建的方式進(jìn)行施工。②違法分包或轉(zhuǎn)包的條款不明。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)許多建筑企業(yè)因其本身的實(shí)力有限，無(wú)法全面擔(dān)負(fù)整個(gè)項(xiàng)目的工作任務(wù)。在實(shí)際中，有些承包方在拿到項(xiàng)目后又要進(jìn)行轉(zhuǎn)包。如果在合同中沒(méi)有清楚的轉(zhuǎn)包條款，將一些項(xiàng)目轉(zhuǎn)包到能力弱的承包人，很可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量產(chǎn)生很大的影響。③不明確的契約范圍。按照 EPC合約的方式，項(xiàng)目的初期計(jì)劃都是由所有者來(lái)進(jìn)行，因此，很可能會(huì)導(dǎo)致合同的定義模糊不清，導(dǎo)致各方的分歧和矛盾。④合同管理中缺少專(zhuān)門(mén)的人員。EPC合同范圍廣、專(zhuān)業(yè)、內(nèi)容多，因此對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求很高，對(duì)相關(guān)的法律法規(guī)和相關(guān)知識(shí)了如指掌。而由于全面的高級(jí)管理人才的匱乏，也對(duì) EPC 模式的推廣受到限制。

5 工程總承包(EPC) 模式的管理對(duì)策

5.1 強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理

在編制采購(gòu)文件和設(shè)備安裝方面，設(shè)計(jì)計(jì)劃是控制工程造價(jià)和加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)控制的關(guān)鍵。因此，工程承包單位要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的合理、最優(yōu)，從而保證工程建設(shè)和工程建設(shè)的順利進(jìn)行。其次，必須加強(qiáng)對(duì)EPC合同的資源的集成，在實(shí)施EPC合同時(shí)，要充分利用外包公司的各種資源，將被動(dòng)的外控轉(zhuǎn)化為科學(xué)，從而有效地建立起協(xié)作和自我溝通，從而保證工程設(shè)計(jì)，采購(gòu)和項(xiàng)目施工能夠?qū)崿F(xiàn)有效融合，保障相關(guān)部門(mén)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)建設(shè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，徹底消滅工作死角，簡(jiǎn)化管理層級(jí)，確保能夠?qū)崿F(xiàn)整體工作效率的全面提升。與此同時(shí)，還要根據(jù)施工方的建議，進(jìn)行合理的采納，采用新材料、新工藝、新技術(shù)，以保證工程的后期使用更加便捷，從而減少工期，減少索賠和設(shè)計(jì)更改，提高生產(chǎn)的生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，對(duì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了優(yōu)化。在項(xiàng)目的造價(jià)管理中，最優(yōu)的方案是最關(guān)鍵的，為保證雙方的共同利益，保證總承包商在建設(shè)過(guò)程中，必須要進(jìn)行最優(yōu)的方案，以保證工程造價(jià)的最大化，同時(shí)，也要在合同和合同中，對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行最大限度的優(yōu)化。

5.2 提升總承包企業(yè)的能力水平

①?gòu)?qiáng)化公司的創(chuàng)新能力。EPC工程的管理體制比較繁瑣，組織結(jié)構(gòu)比較多，因此EPC工程的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和管理者的素質(zhì)都比較高。國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、施工企業(yè)均可藉由自己的業(yè)務(wù)拓展、企業(yè)兼并重組等途徑來(lái)改善企業(yè)的組織架構(gòu)，提高企業(yè)的資質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的聲譽(yù)，同時(shí)設(shè)立 EPC項(xiàng)目管理部，去承接EPC項(xiàng)目，在工程施工和項(xiàng)目管理的實(shí)踐中培養(yǎng)高級(jí)復(fù)合的項(xiàng)目管理人才，從而提升企業(yè)自身的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。②強(qiáng)化對(duì)合約的風(fēng)險(xiǎn)控制。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)EPC工程承包企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的合同管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，包括對(duì)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、防范和控制手段的制定等。EPC合同的特點(diǎn)決定了EPC承包企業(yè)要具備良好的法律基礎(chǔ)和良好的方法學(xué)。在合同風(fēng)險(xiǎn)管理方面，要全面認(rèn)識(shí)客戶(hù)的意向，明確其風(fēng)險(xiǎn)因素，明確其所涉及的工作內(nèi)容。另外，EPC項(xiàng)目通常只有一個(gè)固定單價(jià)的合同形式，因此，EPC總承包商不僅要對(duì)自己的公司進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，而且要對(duì)項(xiàng)目的性能指標(biāo)和項(xiàng)目的性能進(jìn)行詳細(xì)的分析，并且要弄明白分包商、供應(yīng)商的分包工程的報(bào)價(jià)信息。在分包合同的經(jīng)營(yíng)中，EPC承包方不僅要明確劃分承包項(xiàng)目的范圍，還要明確劃分承包的邊界和要求，并在承包合同中進(jìn)行合理的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)讓。

6 結(jié)束語(yǔ)

目前，對(duì)于設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、施工企業(yè)而言，承接 EPC工程無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。面對(duì)項(xiàng)目組織模式改革的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我國(guó)政府也在不斷完善有關(guān)的政策和法律，同時(shí)， EPC總承包企業(yè)的技術(shù)、組織、合同管理等方面也要不斷提高。