如何縮小CSR理想與現(xiàn)實的差距

Derek F.Abell

近幾年，歐美市場經(jīng)歷了一連串的公司丑聞、企業(yè)倒閉、股票大跌、經(jīng)濟危機等問題。舊有問題尚未解決之際，又有一些新的金融、環(huán)境和社會問題初露苗頭。面對這種情況，我有所擔(dān)憂，那就是人們對這些問題沒有反思或者沒有深度變革的需求。而事實上，目前，小到企業(yè)、政府、消費者，大到全球化和各種現(xiàn)代技術(shù)，甚至我們自我吹噓的市場體系和資本主義本身都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)或者批評。

但與此同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在當前情況下是否采取措施應(yīng)對日益增長的挑戰(zhàn)和擴大其責(zé)任等問題則較少受到外界質(zhì)疑。但更確切地說，在強大的對其他問題的反對聲中，企業(yè)核心管理層能否實現(xiàn)企業(yè)長期的可持續(xù)增長和盈利等最終目標？

企業(yè)高管認為，在公司治理過程中，他們往往在美好的理想和嚴酷的現(xiàn)實之間進退兩難。盡管在理論上領(lǐng)導(dǎo)層對實施企業(yè)社會責(zé)任有迫切需求，并就此制定相關(guān)政策和未來目標，并為實現(xiàn)這些目標采取各種措施如鼓勵創(chuàng)新等。但在實際運營中，在財政和自我壓力下，企業(yè)往往為了短期利益而“犧牲”長遠利益。

因此，盡管理論上人們都認為，社會責(zé)任應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營活動的一部分，但在實際操作過程中，一旦企業(yè)境況不佳，社會責(zé)任便被視為“累贅”，被企業(yè)所“遺棄”。

面對上述困境，企業(yè)該怎么做？事實上，我們不必舍近求遠，一些業(yè)界巨頭如雀巢、IBM和匯豐銀行以及其他一些為數(shù)不多但極具特色的家族式企業(yè)和社會企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在這方面做得很好，這些企業(yè)在實現(xiàn)盈利的同時，又不犧牲社會責(zé)任。

定義“負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)層”。企業(yè)不管是確定長期的目標還是制定短期目標，定義什么是負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)層都是企業(yè)的首要之責(zé)。負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)層在公司治理過程中，會把企業(yè)的短期和長期目標融合在一起，把社會責(zé)任貫穿在公司的各個層面。

此前，很多企業(yè)認為，企業(yè)社會責(zé)任是單個的事件，不是企業(yè)長期的責(zé)任。在這一錯誤理念指導(dǎo)下，一些企業(yè)在進行社會責(zé)任實踐時經(jīng)常會犯一些本末倒置的錯誤。

避免陷入“股東價值最大化陷阱”。實現(xiàn)股東價值最大化一向被認為是令人滿意的結(jié)果。但股東價值最大化有時客易誘發(fā)初始錯誤，尤其是股東價值被過度激發(fā)的情況下。有些企業(yè)將股東價值最大化看做企業(yè)經(jīng)營的直接目標，而不是將其看做一個令各利益相關(guān)方都滿意的結(jié)果。

因此，這類企業(yè)總是竭盡全力追求股東價值最大化?；蛘撸髽I(yè)打著股東價值最大化的幌子，為管理層發(fā)放巨額紅利。這種拆了東墻補西墻式的令人咋舌的股東紅利制度最終有可能會讓企業(yè)自食惡果。

愿景在前戰(zhàn)略在后。企業(yè)在經(jīng)營過程中，要先規(guī)劃企業(yè)愿景，隨后依據(jù)愿景制定戰(zhàn)略，也就是說，目的在前，目標在后，價值超越一切。在企業(yè)經(jīng)營過程中，以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力和以價值為基礎(chǔ)的管理兩者要相輔相成。

戴三頂可互換的“帽子”。企業(yè)在經(jīng)營過程中，要戴三頂“帽子”——一頂管理的“帽子”：注重結(jié)果；一頂領(lǐng)導(dǎo)力“帽子”：推動公司前行；一頂治理的“帽子”：確保企業(yè)的核心原則和方向始終如一。有了這三頂“帽子”，企業(yè)可以將社會責(zé)任的治理責(zé)任從董事會拓展到高級管理層。