流花16-2油田群開發(fā)項目進(jìn)度對標(biāo)管理應(yīng)用與實踐

鄧衛(wèi)東 吳穎媛 閆琛 舒仕勇

(1.中海石油(中國)有限公司深圳分公司，廣東 深圳 518000；2.北京高泰深海技術(shù)有限公司，北京 102209)

0 引言

20世紀(jì)70年代末，由美國施樂公司首創(chuàng)的對標(biāo)管理方法得到企業(yè)的廣泛認(rèn)可和應(yīng)用。通過梳理和分析相關(guān)研究可知，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，很多企業(yè)通過開展對標(biāo)管理提高項目管理效能，并取得了顯著成效。通過對標(biāo)管理，一方面，可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的縱向比較，明確項目管理的改進(jìn)方向；另一方面，可以實現(xiàn)企業(yè)外部的橫向比較，提升企業(yè)的市場競爭力。

1 對標(biāo)管理概述

對標(biāo)管理是指通過收集國內(nèi)外同行業(yè)數(shù)據(jù)，采用績效比較的方法，客觀、公正、合理地評估企業(yè)績效水平，找出企業(yè)與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的管理差距及主要原因，促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)和優(yōu)化現(xiàn)有項目管理體系。通過積累組織過程資產(chǎn)，提升企業(yè)的整體項目管理水平。

目前，對標(biāo)管理的常用模型是PMI推出的組織級項目管理成熟度模型(OPM3)和科茲納(Kerzner)5級項目成熟度模型。兩者的對比分析見表1。

表1 OPM3與Kerzner5級項目成熟度模型主要內(nèi)容

(續(xù))

2 對標(biāo)管理類型

根據(jù)對標(biāo)的范圍或?qū)ο?，對?biāo)管理可以分為內(nèi)部對標(biāo)、競爭對手對標(biāo)、行業(yè)外部對標(biāo)、程序?qū)?biāo)四大類。具體分析如下。

2.1 內(nèi)部對標(biāo)

以企業(yè)內(nèi)部相同項目屬性的項目組織模式、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)境、職業(yè)健康、成本、采購策略、風(fēng)險管控、政府許可、團(tuán)隊績效、業(yè)主滿意度為指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)。通過企業(yè)內(nèi)部項目之間的橫向比較，明確項目管理的方法和標(biāo)準(zhǔn)。該方法是最簡單的對標(biāo)管理方式，優(yōu)點是對標(biāo)信息量大且組織過程資產(chǎn)能夠得到廣泛應(yīng)用，缺點是容易忽視其他企業(yè)的項目數(shù)據(jù)。

2.2 競爭對手對標(biāo)

該方法以行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的類似項目為研究對象進(jìn)行對標(biāo)管理。但是，在與競爭對手對標(biāo)時，由于涉及數(shù)據(jù)的敏感性，無法將成本指標(biāo)納入對標(biāo)范圍。此外，由于政府許可的差異性，政府許可和合規(guī)性通常也不納入對標(biāo)范疇。

2.3 行業(yè)外部對標(biāo)

與行業(yè)外不同屬性的項目對標(biāo)，能夠體現(xiàn)出在統(tǒng)一組織、統(tǒng)一體制、統(tǒng)一基礎(chǔ)條件下的項目管理橫向水平差距。例如，油田開發(fā)項目可以與模塊建造、船舶建造、勘探設(shè)計項目進(jìn)行對標(biāo)。

2.4 程序?qū)?biāo)

有些企業(yè)雖然所處行業(yè)不同，但業(yè)務(wù)功能或程序相同，因而也適用程序?qū)?biāo)。該方法的實施難度較大，應(yīng)根據(jù)對標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行靈活調(diào)整，如海洋工程項目與IT開發(fā)項目的自組織管理，海洋工程項目與IT項目的集成管理、配置管理等專項對標(biāo)。

3 流花16-2 油田群開發(fā)項目進(jìn)度對標(biāo)管理實踐

3.1 項目背景

流花16-2 油田群開發(fā)項目(以下簡稱“流花項目”)是國家科技重大專項——油氣田與煤層氣開發(fā)專項示范工程項目，包括流花16-2 油田/流花20-2 油田聯(lián)合開發(fā)項目和流花21-2 油田開發(fā)項目。

流花項目以行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在項目管理中的組織設(shè)計、過程績效、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、風(fēng)險、團(tuán)隊整合等最佳業(yè)績?yōu)閷?biāo)指標(biāo)，通過收集大量資料和數(shù)據(jù)，對標(biāo)桿項目績效數(shù)據(jù)進(jìn)行評價分析，明確差距和原因，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)改進(jìn)措施。

3.2 項目進(jìn)度對標(biāo)管理的必要性

深海油田開發(fā)項目具有投資大、范圍廣、周期緊、相關(guān)方眾多、技術(shù)工藝復(fù)雜等特點，項目進(jìn)度管理難度較大。其中，安全管理、風(fēng)險評估、過程管控等是項目進(jìn)度管理的重點。基于此，流花項目進(jìn)度對標(biāo)管理采用與競爭對手項目對標(biāo)的方式開展，旨在找出自身優(yōu)勢與不足，提升項目進(jìn)度管理水平。

3.3 制訂項目進(jìn)度對標(biāo)管理計劃

流花項目進(jìn)度對標(biāo)管理計劃包括啟動階段、調(diào)研階段、數(shù)據(jù)收集階段等5個階段，具體內(nèi)容見表2。

表2 流花項目進(jìn)度對標(biāo)管理計劃

3.4 確定項目進(jìn)度對標(biāo)管理基準(zhǔn)

對標(biāo)基準(zhǔn)的選擇直接影響對標(biāo)結(jié)果的正確性和有效性。項目進(jìn)度對標(biāo)管理基準(zhǔn)的篩選維度主要包括水深范圍、開發(fā)條件、投資規(guī)模、開發(fā)區(qū)域、開發(fā)/生產(chǎn)時間、開發(fā)模式、產(chǎn)量等。

3.4.1 篩選基準(zhǔn)數(shù)據(jù)

流花項目從峰值產(chǎn)量、內(nèi)部收益率、工程開發(fā)歷時、工程進(jìn)度偏差、井口數(shù)量5個維度篩選對標(biāo)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，具體內(nèi)容見表3。

表3 流花項目進(jìn)度基準(zhǔn)數(shù)據(jù)

3.4.2 建立評估模型

基于水深范圍、項目階段、開發(fā)條件三個維度，從導(dǎo)出的數(shù)據(jù)中選取434個項目樣本作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，分析同模式油氣田樣本數(shù)據(jù)和全模式油氣田樣本數(shù)據(jù)，見表4和表5。

表4 同模式油氣田樣本數(shù)據(jù)

表5 全模式油氣田樣本數(shù)據(jù)

3.5 對標(biāo)結(jié)果分析

在流花項目實施過程中，通過整合項目關(guān)鍵成員、組建一體化項目團(tuán)隊、優(yōu)化采購策略等措施實現(xiàn)了項目提前交付。已投產(chǎn)的流花16-2油田和流花20-2油田項目均實現(xiàn)了提前投產(chǎn)的進(jìn)度目標(biāo)。流花項目與同類項目建設(shè)周期對比如圖1所示。

圖1 流花項目與同類項目建設(shè)周期對比

由圖1可以看出，流花項目進(jìn)度處于行業(yè)平均水平34個月之下。由此可見，流花項目的進(jìn)度管控水平在國際同類項目中處于領(lǐng)先地位。

4 應(yīng)用成果

(1)激發(fā)了項目成員的積極性。通過對標(biāo)結(jié)果分析，明確了該項目進(jìn)度管理水平在國際同行處于領(lǐng)先地位，增強(qiáng)了項目團(tuán)隊的信心。同時，有助于總結(jié)良好實踐，積累項目組織過程資產(chǎn)。此外，通過開展對標(biāo)管理培訓(xùn)，促進(jìn)項目管理向國際化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變，有效提升了企業(yè)的整體管理水平和績效。

(2)提供了有針對性的項目進(jìn)度管理方法和思路。為了在國際市場競爭中生存發(fā)展，企業(yè)必須創(chuàng)新管理方法，而項目對標(biāo)是提升企業(yè)項目管理水平的有效途徑之一。

(3)實現(xiàn)了項目的資源整合。通過項目進(jìn)度對標(biāo)分析，企業(yè)在項目進(jìn)度計劃編制、人員配備、工期估算、績效評估等方面參照對標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行了整合和改進(jìn)，實現(xiàn)了資源的高效配置。

5 結(jié)語

綜上所述，與國際同行開展項目進(jìn)度對標(biāo)管理，不僅能夠明確企業(yè)自身的優(yōu)勢和不足，而且能夠幫助企業(yè)提高資源配置能力和市場競爭能力，為企業(yè)開拓國際市場打下堅實的基礎(chǔ)。