領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力會(huì)影響員工主動(dòng)行為嗎？

□梁 昊

一、問(wèn)題的提出

現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更替日益頻繁。新領(lǐng)導(dǎo)在接任時(shí)常常面臨巨大挑戰(zhàn)，特別是員工對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)不一。有報(bào)告顯示，143 位人力資源專家中的87%認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變是其職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的事件，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)更替將會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度和行為。盡管已有很多關(guān)于高管更替研究，然而很少有人關(guān)注中層或基層領(lǐng)導(dǎo)更替。這導(dǎo)致了相應(yīng)研究空白的出現(xiàn)，因?yàn)樵诮M織的日常運(yùn)作中，與高管相比中基層領(lǐng)導(dǎo)在心理上和生理上都更接近員工，領(lǐng)導(dǎo)更替也更能影響員工的行為。因此，探討中基層領(lǐng)導(dǎo)更替是如何影響員工態(tài)度和行為是十分必要的。

從理論的視角來(lái)看，以往研究強(qiáng)調(diào)新領(lǐng)導(dǎo)接任成功的關(guān)鍵在于新領(lǐng)導(dǎo)能夠影響員工及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的個(gè)體特征，例如能力、歷史、地位、魅力型或變革型領(lǐng)導(dǎo)行為等。但是，這其中最大的問(wèn)題在于，新領(lǐng)導(dǎo)并不是在歷史真空中接任，其個(gè)體特征必然要跟前任領(lǐng)導(dǎo)作對(duì)比。有證據(jù)表明，員工對(duì)新任領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)會(huì)受到與前任領(lǐng)導(dǎo)對(duì)比的影響。因此，領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)，員工行為會(huì)受到前任和新任領(lǐng)導(dǎo)的共同影響。雖然有很多研究關(guān)注員工主動(dòng)行為產(chǎn)生的前因，卻很少有研究關(guān)注中基層領(lǐng)導(dǎo)更替過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)能力是如何影響員工主動(dòng)行為的。

基于以上研究不足，本研究目的是重點(diǎn)探索在中基層領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)行為的影響機(jī)制和邊界機(jī)制。其研究貢獻(xiàn)為：第一，從領(lǐng)導(dǎo)能力的視角，實(shí)證了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力的變化對(duì)員工行為影響，豐富了領(lǐng)導(dǎo)更替影響的理論。以往對(duì)領(lǐng)導(dǎo)更替的影響結(jié)果研究聚焦于在組織和團(tuán)隊(duì)層面，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)更替對(duì)個(gè)體的影響，僅僅有部分理論推導(dǎo)，很少有實(shí)證領(lǐng)導(dǎo)更替對(duì)員工態(tài)度和行為影響的研究。第二，提出了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性影響員工主動(dòng)行為的認(rèn)知路徑。本文按照“環(huán)境—認(rèn)知—行為”的邏輯，揭示了前新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致借助員工自我效能感影響員工主動(dòng)行為的黑箱機(jī)制，豐富了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)行為的認(rèn)知路徑。第三，驗(yàn)證了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工自我效能感的影響，豐富了領(lǐng)導(dǎo)更替匹配的外部情景對(duì)員工自我效能感的影響研究。該研究的理論價(jià)值在于揭開(kāi)了領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)性行為影響的“黑箱”機(jī)制和邊界機(jī)制，這就啟示企業(yè)選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)不僅要重點(diǎn)對(duì)其能力進(jìn)行考核，同時(shí)組織和團(tuán)隊(duì)還要營(yíng)造出和諧的組織支持氛圍，并注重培養(yǎng)和提升員工的自我效能感，由此來(lái)強(qiáng)化員工主動(dòng)行為。

二、理論背景與研究假設(shè)

信號(hào)傳遞理論認(rèn)為，在信號(hào)傳遞過(guò)程中有三個(gè)重要的載體，分別為信號(hào)發(fā)送者、信號(hào)接收者和信號(hào)。信號(hào)作為連接信號(hào)發(fā)送者和信號(hào)接收者的重要橋梁，其質(zhì)量的高低將會(huì)直接影響信號(hào)傳遞的效果，信號(hào)接收者往往會(huì)通過(guò)觀察來(lái)獲取信息。本文認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)，新任領(lǐng)導(dǎo)為了盡快帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，會(huì)最大限度地向員工展示自己的能力，尤其是能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)向成員傳遞兩個(gè)信號(hào)，一是領(lǐng)導(dǎo)完全有能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，二是領(lǐng)導(dǎo)有能力幫助下屬更好地成長(zhǎng)。同時(shí)從員工的視角看，員工通過(guò)對(duì)前任和新任領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)比，一旦發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)所展現(xiàn)出來(lái)的能力明顯高于前任領(lǐng)導(dǎo)或和前任領(lǐng)導(dǎo)能力一樣強(qiáng)時(shí)，員工將會(huì)對(duì)新任領(lǐng)導(dǎo)和自己更有信心，這將會(huì)有助于增強(qiáng)員工的自我效能感，進(jìn)而激發(fā)出更多的員工主動(dòng)行為。

（一）領(lǐng)導(dǎo)更替及能力配對(duì)情況

通過(guò)文獻(xiàn)梳理發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)能力的強(qiáng)弱將會(huì)影響員工主動(dòng)行為。在領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)，員工總是喜歡對(duì)比前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力。誠(chéng)然前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力有可能會(huì)存在一定的差異，可具體分為四種類型（見(jiàn)圖1）：前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致時(shí)，有①前任強(qiáng)-新任強(qiáng)和③前任弱-新任弱；前/圖1 新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時(shí)，有②前任弱-新任強(qiáng)和④前任強(qiáng)-新任弱。

圖1 前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力匹配類型

（二）前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工自我效能感

自我效能感是個(gè)體對(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)的能力的預(yù)估。已有研究表明，影響員工自我效能感的主要因素有個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、他人成功經(jīng)驗(yàn)、言語(yǔ)激勵(lì)和情景條件。在領(lǐng)導(dǎo)更替中前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力的變化，將會(huì)影響員工自我效能感。首先，根據(jù)信號(hào)傳遞理論，在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)方面，員工通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)新任和前任領(lǐng)導(dǎo)能力一樣強(qiáng)時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為新任領(lǐng)導(dǎo)也能幫助自己更好地成長(zhǎng)，這有助增強(qiáng)員工的自我效能感；反之，就會(huì)降低員工自我效能感。其次，在他人經(jīng)驗(yàn)方面，員工也會(huì)把能力強(qiáng)的新任領(lǐng)導(dǎo)看作自己學(xué)習(xí)榜樣，這會(huì)增強(qiáng)員工自我效能感；反之，就會(huì)降低其自我效能感。再次，在言語(yǔ)激勵(lì)方面，能力強(qiáng)的新任領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)運(yùn)用自己的人際技能跟員工溝通并激勵(lì)員工，這會(huì)提升員工自我效能感；反之，就會(huì)削弱員工自我效能感。最后，在前任強(qiáng)-新任強(qiáng)時(shí)，寬松的團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)傳承下來(lái)，此時(shí)員工更容易適應(yīng)環(huán)境，這有助于提高員工自我效能感；相反，員工自我效能感就會(huì)降低。由上分析可見(jiàn)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)強(qiáng)一致時(shí)，有助增強(qiáng)員工自我效能感。故提出假設(shè)H1：

H1：在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致時(shí)，前任強(qiáng)-新任強(qiáng)時(shí)給員工帶來(lái)的自我效能感高于前任弱-新任弱。

在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時(shí)，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力差異較大時(shí)，對(duì)自我效能感的影響會(huì)更顯著。依循信號(hào)傳遞理論，首先，在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)方面，當(dāng)員工根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判定新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)于前任時(shí)，員工將會(huì)發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)有幫助員工的能力，這樣更有助于其自我效能感的提升；反之，前任強(qiáng)-新任弱時(shí)，就會(huì)降低員工自我效能感。其次，在他人經(jīng)驗(yàn)方面，當(dāng)前任弱-新任強(qiáng)時(shí)，員工會(huì)從新任領(lǐng)導(dǎo)身上發(fā)現(xiàn)很多前任領(lǐng)導(dǎo)所不具備的優(yōu)點(diǎn)，此時(shí)員工將會(huì)以新任領(lǐng)導(dǎo)為楷模，進(jìn)而提升了員工的自我效能感；反之，就會(huì)削弱員工自我效能感。再次，在言語(yǔ)激勵(lì)方面，如果新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)于前任領(lǐng)導(dǎo)，此時(shí)新任領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)發(fā)揮自己的言語(yǔ)激勵(lì)優(yōu)勢(shì)，來(lái)提升員工自我效能感；相反，就會(huì)降低員工自我效能感。最后，在情景條件方面，當(dāng)前任弱-新任強(qiáng)時(shí)，員工將會(huì)感受更寬松的成長(zhǎng)空間，這樣有助于員工提升自我效能感；反之，就會(huì)降低員工自我效能感。由此可見(jiàn)，前任弱-新任強(qiáng)時(shí)對(duì)員工自我效能感影響將會(huì)更大。因此，提出假設(shè)H2：

H2：在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時(shí)，前任弱-新任強(qiáng)時(shí)給員工帶來(lái)的自我效能感高于前任強(qiáng)-新任弱時(shí)。

（三）前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動(dòng)行為

領(lǐng)導(dǎo)常常被看作是整個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)中的核心人物，是員工重點(diǎn)關(guān)注的核心。根據(jù)信號(hào)傳遞理論，領(lǐng)導(dǎo)在工作中的一言一行會(huì)受到團(tuán)隊(duì)員工的關(guān)注。能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)借助不同的渠道向員工展示出個(gè)人能力。領(lǐng)導(dǎo)更替后，員工通過(guò)對(duì)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力都比較強(qiáng)時(shí)，員工不僅對(duì)新任領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力充滿信心，而且更堅(jiān)信新任領(lǐng)導(dǎo)有能力幫助自身更好地成長(zhǎng)和進(jìn)步，這將激勵(lì)出員工更多的主動(dòng)行為。反之，當(dāng)前任弱-新任弱時(shí)，員工則會(huì)認(rèn)為新任領(lǐng)導(dǎo)和前任領(lǐng)導(dǎo)同樣不具備幫助員工成長(zhǎng)的能力，進(jìn)而導(dǎo)致了員工主動(dòng)行為下降。綜上，提出假設(shè)H3：

H3：前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致時(shí)，前任強(qiáng)-新任強(qiáng)時(shí)給員工帶來(lái)的主動(dòng)行為將會(huì)高于前任弱-新任弱時(shí)。

當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時(shí)，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于前任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，即使新任領(lǐng)導(dǎo)有幫助員工的意愿，但是員工仍認(rèn)為新任領(lǐng)導(dǎo)能力有限，不可能為其成長(zhǎng)提供更寬廣的發(fā)展空間，這將會(huì)導(dǎo)致員工主動(dòng)行為的降低。當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力屬于“弱—強(qiáng)”類型時(shí)，此時(shí)員工發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)能力明顯高于前任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，員工會(huì)對(duì)新任領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力更加信服，同時(shí)員工也會(huì)認(rèn)為能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)幫助自己進(jìn)步，這時(shí)員工為了得到領(lǐng)導(dǎo)更大認(rèn)可，將會(huì)更多地展現(xiàn)出主動(dòng)行為。綜上，提出假設(shè)H4：

H4：前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力不一致時(shí)，前任弱-新任強(qiáng)時(shí)給員工帶來(lái)的主動(dòng)行為將會(huì)高于前任強(qiáng)-新任弱時(shí)。

（四）員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動(dòng)行為之間的中介作用

已有研究發(fā)現(xiàn)，高自我效能感的員工更樂(lè)于對(duì)工作及環(huán)境進(jìn)行調(diào)控，所以員工自我效能感能夠較好地預(yù)測(cè)員工角色外行為。員工自我效能感能夠正向影響期待參與，員工對(duì)自我能力越自信，就越會(huì)表現(xiàn)出更多的角色外行為。因此，員工自我效能感作為影響員工主動(dòng)行為的重要因素，其提升將會(huì)有助于提高員工主動(dòng)行為。本文試圖運(yùn)用信號(hào)傳遞理論，打開(kāi)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致對(duì)員工主動(dòng)行為影響的“黑匣子”，即探究員工自我效能感的中介橋梁作用。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力都比較高時(shí)，員工也就對(duì)新任領(lǐng)導(dǎo)有較高的正面評(píng)價(jià)，此時(shí)新任領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)向員工傳遞出其有能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和幫助員工成長(zhǎng)的能力，這不僅有助于員工產(chǎn)生積極的情感，還助于增強(qiáng)員工自我效能感，進(jìn)而使得員工表現(xiàn)出更多的主動(dòng)行為。反之，前任弱-新任弱將會(huì)導(dǎo)致員工主動(dòng)行為的降低。因此，可推斷，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致將會(huì)通過(guò)員工自我效能對(duì)員工主動(dòng)行為產(chǎn)生影響。綜上，提出假設(shè)H5：

H5：?jiǎn)T工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動(dòng)行為中起中介作用。

（五）組織支持的調(diào)節(jié)作用

員工作為組織或團(tuán)隊(duì)成員，其行為和態(tài)度不僅會(huì)受到主管領(lǐng)導(dǎo)的影響，同樣也會(huì)受到組織是否對(duì)其支持的影響。因此，員工對(duì)組織或者團(tuán)隊(duì)的整體感知是影響員工態(tài)度和行為的關(guān)鍵因素。相關(guān)實(shí)證表明，組織支持不僅會(huì)激發(fā)出員工積極樂(lè)觀的態(tài)度，而且會(huì)提升員工的主動(dòng)行為。員工切實(shí)感受組織支持時(shí)，將會(huì)表現(xiàn)出較高的組織認(rèn)同，所以組織支持對(duì)于員工而言是一種激勵(lì)，這種激勵(lì)將會(huì)有助于領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)員工自我效能感的提升。根據(jù)信號(hào)傳遞理論，在領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)能力和前任領(lǐng)導(dǎo)能力一樣強(qiáng)時(shí)，會(huì)將其看作是驅(qū)動(dòng)員工自我效能感的重要力量。此外，組織支持作為外部激勵(lì)因素，在和前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致共同作用時(shí)，會(huì)進(jìn)一步激發(fā)員工自我效能感。尤其是在組織支持強(qiáng)的企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)，企業(yè)為員工提供了更多的工作支持和生活福利，這不僅將會(huì)增加員工的自信，更有助于員工效能感的提升。反之，這將會(huì)削弱員工自我效能感。因此，在此過(guò)程中，組織支持力度越大，員工自我效能感將會(huì)越強(qiáng)。綜上，故提出假設(shè)H6：

H6：組織支持調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工自我效能感關(guān)系。具體而言，在高組織支持時(shí)，由前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性帶來(lái)的員工自我效能感更強(qiáng)，反之更弱。

已有研究表明，員工主動(dòng)行為作為員工角色外行為，員工實(shí)施角色外行為是會(huì)經(jīng)過(guò)深思熟慮的，換言之，員工主動(dòng)行為有很強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向性，只有當(dāng)員工對(duì)實(shí)施行為有很大信心時(shí)，員工才會(huì)有具體的行為表現(xiàn)。具體而言，當(dāng)員工感知到組織支持較高時(shí)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工自我效能感的影響也會(huì)更強(qiáng)；反之，就會(huì)變?nèi)?。本研究隨后通過(guò)對(duì)員工自我效能感的中介作用及組織支持的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行整合分析，并提出假設(shè)H7：

H7：間接通過(guò)員工自我效能感，組織支持調(diào)節(jié)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)行為的關(guān)系。具體而言，在組織支持高時(shí)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)行為的影響更強(qiáng)，反之則更弱。

基于以上分析，本文的研究模型如圖2 所示。

圖2 研究模型圖

三、研究方法

（一）樣本及數(shù)據(jù)

本數(shù)據(jù)源于12 個(gè)城市的采用領(lǐng)導(dǎo)-員工配對(duì)式的問(wèn)卷調(diào)查。為最大化降低同源誤差，通過(guò)四個(gè)時(shí)間點(diǎn)且每間隔兩個(gè)月來(lái)收集數(shù)據(jù)。其中T1 搜集是在2019 年1 月（領(lǐng)導(dǎo)更替前）開(kāi)始的，共向3500 名員工和400名直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放問(wèn)卷，回收率分別為84.5%和81.2%。同年3 月（領(lǐng)導(dǎo)更替后），在剔除掉未更替領(lǐng)導(dǎo)及對(duì)應(yīng)的員工的樣本后，T2 時(shí)向1563 名員工和188 名直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放問(wèn)卷，考慮到領(lǐng)導(dǎo)更替，更替后的樣本還屬于正常范圍，本次回收率分別為78.7%和71.8%。5 月T3 時(shí)向1122 名員工發(fā)放問(wèn)卷，回收率分別為70.2%；7月T4 時(shí)向148 名直接領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放問(wèn)卷，回收率為64.2%。通過(guò)對(duì)員工和領(lǐng)導(dǎo)樣本進(jìn)行匹配，并按照Carter 和Mossholder（2015）的配對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，將員工人數(shù)少于三人的團(tuán)隊(duì)剔除，最終確定有效團(tuán)隊(duì)為92 個(gè)包括740 名員工，平均每個(gè)直接主管對(duì)應(yīng)的員工人數(shù)為8.04。在成功有效的配對(duì)樣本中，前任領(lǐng)導(dǎo)的人口結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)特征具體為：男性占比為54.3%，女性占比為45.7%，平均年齡為33.54 歲；平均文化程度為22.84 年；平均年收入為92756.76 元。新任領(lǐng)導(dǎo)的人口結(jié)構(gòu)特征表現(xiàn)為：男性占比為73%，女性占比為27%，平均年齡為31.4 歲；平均文化程度為23.2 年；平均年收入為94702.70 元。下屬的人口結(jié)構(gòu)特征表現(xiàn)為：男性占比為55.4%,女性占比為44.6%，平均年齡為26.38 歲；平均文化程度為22.25 年；平均年收入為62270.27 元。

（二）測(cè)量工具

文中量表均采用國(guó)外權(quán)威期刊上成熟量表并回譯。所有問(wèn)卷均采用Likert5 點(diǎn)計(jì)分。前任領(lǐng)導(dǎo)能力和新任領(lǐng)導(dǎo)能力均采用Chen 等（2005）開(kāi)發(fā)的12 題項(xiàng)量表，信度分別為0.951 和0.948；員工主動(dòng)行為采用Griffin 等（2007）編制3 題項(xiàng)量表，信度為0.775；員工自我效能感采用Scholz 等（2002）編制的10 題項(xiàng)量表，信度為0.949；組織支持采用Eisenberger 等（1986）編制的6 題項(xiàng)量表，信度為0.914。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）方法分析

首先，本文采用多項(xiàng)式回歸以及響應(yīng)面分析法對(duì)假設(shè)H1 和H2 進(jìn)行檢驗(yàn)。操作方法為，將員工自我效能感/員工主動(dòng)行為對(duì)控制變量和五個(gè)多項(xiàng)式回歸，相關(guān)變量有前任領(lǐng)導(dǎo)能力（F）、新任領(lǐng)導(dǎo)能力（N）、前任領(lǐng)導(dǎo)能力的平方（F）、前任領(lǐng)導(dǎo)能力與新任領(lǐng)導(dǎo)能力的交互項(xiàng)（F*N）和新任領(lǐng)導(dǎo)能力的平方（N）。接著為了避免出現(xiàn)多重共線性，對(duì)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行中心化處理，具體方程如下：

其次，遵循Edwards 和Parry（1993）的研究標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用多項(xiàng)式回歸中的系數(shù)來(lái)構(gòu)建塊變量并驗(yàn)證中介作用。該部分是為了驗(yàn)證員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動(dòng)行為的直/間接中介效應(yīng)。方程如下：

最后，遵循Edwards 和Parry（1993）的研究標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)構(gòu)建多項(xiàng)式回歸模型來(lái)驗(yàn)證組織支持對(duì)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工自我效能感和員工主動(dòng)行為的調(diào)節(jié)效應(yīng)。

（二）驗(yàn)證性因子分析

本研究運(yùn)用驗(yàn)證性因子分析方法進(jìn)行分析。借助對(duì)前任領(lǐng)導(dǎo)能力、新任領(lǐng)導(dǎo)能力、員工自我效能感、組織支持、員工主動(dòng)行為進(jìn)行檢驗(yàn)，通過(guò)對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)分析比較發(fā)現(xiàn)，五因子結(jié)構(gòu)模型效果最好（見(jiàn)表1），其中x=2176.698，df=850，RMSEA=0.042，CFI=0.956，NFI=0.910，SRMR=0.045，其他四個(gè)模型的擬合程度均不如五因子模型。由此可見(jiàn)，該模型具有較高的區(qū)分效度。

表1 驗(yàn)證性因子分析擬合指標(biāo)

（三）描述性統(tǒng)計(jì)分析

通過(guò)描述性統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)（見(jiàn)表2），新任領(lǐng)導(dǎo)能力與員工主動(dòng)行為呈顯著正相關(guān)（r=0.464，p＜0.01），新任領(lǐng)導(dǎo)能力與員工自我效能感呈顯著正相關(guān)（r=0.542，p＜0.01），新任領(lǐng)導(dǎo)能力與組織支持呈顯著正相關(guān)（r=0.415，p＜0.01），員工自我效能感與組織支持呈顯著正相關(guān)（r=0.946，p＜0.01）。

表2 均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

（四）研究結(jié)果分析

表3 中展示了多項(xiàng)式回歸結(jié)果。由M1 可以看出，從依據(jù)一致性檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，在一致性線上的斜率數(shù)值為正且顯著（斜率=0.996，P＜0.01），而曲率不顯著（曲率=-0.074，n.s），研究結(jié)果符合驗(yàn)證的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在強(qiáng)強(qiáng)一致時(shí)的員工自我效能感要好于前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在弱弱一致時(shí)，假設(shè)H1 得到了驗(yàn)證。

同樣，依據(jù)不一致性檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，在不一致性線上的斜率數(shù)值為負(fù)且顯著（斜率=-0.348，P＜0.01）；側(cè)偏移量數(shù)值為負(fù)，研究結(jié)果也符合驗(yàn)證的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在弱強(qiáng)時(shí)比強(qiáng)弱時(shí)的員工自我效能感要好，假設(shè)H2 也得到了驗(yàn)證。為了更好對(duì)假設(shè)H1 和H2 進(jìn)行驗(yàn)證，本文以表3 中的系數(shù)為基礎(chǔ)繪出了相應(yīng)的響應(yīng)面圖3，從圖3 可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)-強(qiáng)時(shí)，員工自我效能感最高，假設(shè)H1 再次得到了驗(yàn)證。在不一致性線上看，員工自我效能感在左角（前任弱-新任強(qiáng)）要高于右角（前任強(qiáng)-新任弱），假設(shè)H2 也再次得到驗(yàn)證。

圖3 一致性下對(duì)員工自我效能感的響應(yīng)面分析

表3 多項(xiàng)式回歸結(jié)果及響應(yīng)面分析

同理，由M2 可以看出，依據(jù)一致性檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，在一致性線上的斜率數(shù)值為正且顯著（斜率=1.114，P＜0.05），且一致性線上的曲率不顯著（曲率=-0.110，n.s），研究結(jié)果符合驗(yàn)證的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。且前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在強(qiáng)強(qiáng)一致時(shí)的員工主動(dòng)行為要好于前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在弱弱一致，假設(shè)H3 得到了驗(yàn)證。

同樣依據(jù)不一致性檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，在不一致性線上的斜率數(shù)值為負(fù)且顯著（斜率=-0.273，P＜0.05），且側(cè)偏移量數(shù)值為負(fù)，研究結(jié)果符合驗(yàn)證的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力在弱強(qiáng)一致時(shí)員工主動(dòng)行為要強(qiáng)于前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)弱一致，假設(shè)H4 也得到了驗(yàn)證。

為了更好地對(duì)假設(shè)H3 和H4 進(jìn)行驗(yàn)證，以表3 中的系數(shù)為基礎(chǔ)繪出了相應(yīng)的響應(yīng)面圖4，這會(huì)更直觀顯示出前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動(dòng)行為的關(guān)系。從圖4 可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前任強(qiáng)-新任弱時(shí)，員工主動(dòng)行為最高，假設(shè)H3 再次得到了驗(yàn)證。在不一致性線上看，員工主動(dòng)行為在左角要高于右角，假設(shè)H4 也再次得到驗(yàn)證。

圖4 一致性下對(duì)員工主動(dòng)行為的響應(yīng)面分析

為了驗(yàn)證員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動(dòng)行為的中介效用，本文在表3 中的M2 已有變量的基礎(chǔ)上，把員工自我效能感放到M3 作了多項(xiàng)式回歸。從回歸結(jié)果發(fā)現(xiàn)，M3 中的Pseudo R=0.450，其數(shù)值遠(yuǎn)高于M2 中對(duì)應(yīng)的數(shù)值，且員工自我效能感的回歸系數(shù)顯著（R=0.239，P＜0.01）。

為了再次佐證員工自我效能感在前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工主動(dòng)行為中的中介效用，本文把F、N、F、F*N 和N設(shè)置為一個(gè)塊變量并驗(yàn)證其中介效用，其中塊變量的系數(shù)表示前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工自我效能感的影響。然后，采用bootstrap 方法對(duì)員工自我效能感的間接效應(yīng)進(jìn)行檢驗(yàn)，結(jié)果如表4 所示。

表4 前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性借助自我效能感對(duì)員工主動(dòng)行為的作用

由表4 可以發(fā)現(xiàn)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性正向影響員工自我效能感（B=0.735，p＜0.001），員工自我效能感正向影響員工主動(dòng)行為（B=0.281，p＜0.001）。前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)行為的直接效用是顯著的（B=0.399，p＜0.001）。前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性通過(guò)員工自我效能感對(duì)員工主動(dòng)行為的間接效用也是顯著為正（B=0.207，p＜0.001，95%CI=[0.005，0.428]）。由此可見(jiàn)，員工自我效能感部分中介了前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)行為的影響，故假設(shè)H5 得到了驗(yàn)證。

為了驗(yàn)證組織支持對(duì)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工自我效能感的調(diào)節(jié)作用，即驗(yàn)證在組織支持高時(shí)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工自我效能感的影響更強(qiáng)，反之更弱；本文在表5 中M1 的基礎(chǔ)上又增加了組織支持與初始五項(xiàng)式的組合乘積項(xiàng)（F×組織支持、N×組織支持、F×組織支持、F×N×組織支持、N×組織支持），通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，與M1 中的AIC 和BIC 相比M2 中對(duì)應(yīng)的數(shù)值均呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，且組織支持也顯著（B=0.943，p＜0.001）；這就佐證了組織支持在二者中所起了調(diào)節(jié)效應(yīng)，故假設(shè)H6 得到了驗(yàn)證。

表5 前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工自我效能感和員工主動(dòng)行為的多項(xiàng)式回歸

為了更進(jìn)一步驗(yàn)證組織支持所起的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本研究通過(guò)把總樣本依照調(diào)節(jié)變量的中位數(shù)分割，用分割后的兩組數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證其對(duì)員工自我效能感的調(diào)節(jié)效應(yīng)水平的高低，在此基礎(chǔ)上再次對(duì)假設(shè)H6 進(jìn)行驗(yàn)證，并分別運(yùn)用高/低組織支持的回歸系數(shù)繪出相對(duì)應(yīng)的響應(yīng)面圖5 和圖6。在高組織支持調(diào)節(jié)分組中，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工自我效能感的影響要大于低組織支持分組，故假設(shè)H6 再次得到了驗(yàn)證。

圖5 高組織支持下對(duì)員工自我效能感的調(diào)節(jié)

圖6 低組織支持下對(duì)員工自我效能感的調(diào)節(jié)

為了驗(yàn)證組織支持對(duì)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性通過(guò)自我效能感對(duì)員工主動(dòng)行為的調(diào)節(jié)作用，本文先構(gòu)建塊變量，然后用MPLUS7.0 對(duì)被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)驗(yàn)證，再把總樣本依照調(diào)節(jié)變量的中位數(shù)分割，用分割后的兩組數(shù)據(jù)對(duì)員工主動(dòng)行為多項(xiàng)式回歸及響應(yīng)面分析，最后依據(jù)AIC 和BIC 的變化判斷其被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。

首先，對(duì)組織支持對(duì)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性通過(guò)自我效能感對(duì)員工主動(dòng)行為的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行分析。在構(gòu)建塊變量的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)員工自我效能感顯著（B=0.089，p＜0.05）；表3 顯示，組織支持呈現(xiàn)的兩組樣本差距明顯（DIF=0.052，p＜0.001，95%CI=[0.034，0.078]），中介變量員工自我效能感僅在高組織支持調(diào)節(jié)組中回歸顯著（B=0.836，p＜0.001）；表3 中的M3 中的一致性線的斜率數(shù)值（B=1.144，p＜0.01）為正且顯著，這表明組織支持對(duì)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性通過(guò)自我效能感對(duì)員工主動(dòng)行為得到了強(qiáng)化，相反，在組織支持低的情形下，其變化不顯著。因此，假設(shè)H7 得到了驗(yàn)證。為了進(jìn)一步驗(yàn)證組織支持所起的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本文運(yùn)用表6 中的相關(guān)數(shù)據(jù)繪制了響應(yīng)面圖，從圖7 和圖8 中發(fā)現(xiàn)，高組織支持組所起的調(diào)節(jié)效應(yīng)高于低組織支持組，假設(shè)H7 再次得到驗(yàn)證。

表6 高/低組織支持下對(duì)員工自我效能感和員工主動(dòng)行為的多項(xiàng)式回歸

圖7 高組織支持下對(duì)員工主動(dòng)行為的調(diào)節(jié)

圖8 低組織支持下對(duì)員工主動(dòng)行為的調(diào)節(jié)

五、結(jié)果討論與實(shí)踐啟示

（一）結(jié)果討論

采取多時(shí)段的形式從動(dòng)態(tài)的視角研究領(lǐng)導(dǎo)更替對(duì)員工行為的研究剛剛起步，既有助于全面探究領(lǐng)導(dǎo)更替對(duì)員工行為的影響，也有助于解決領(lǐng)導(dǎo)更替帶來(lái)的員工適應(yīng)問(wèn)題。為了全面準(zhǔn)確掌握領(lǐng)導(dǎo)更替對(duì)員工主動(dòng)行為的真實(shí)影響，本文在采集數(shù)據(jù)時(shí)，分別從領(lǐng)導(dǎo)更替前和領(lǐng)導(dǎo)更替后客觀地獲取了領(lǐng)導(dǎo)和員工的匹配數(shù)據(jù)，共獲取92 個(gè)團(tuán)隊(duì)740 名員工的有效樣本，運(yùn)用了多項(xiàng)式回歸和響應(yīng)面分析方法來(lái)驗(yàn)證一致性效果，因此這種方法比以往的差異分?jǐn)?shù)法更精確。研究結(jié)果表明：第一，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性會(huì)分別影響員工自我效能感和員工主動(dòng)行為；第二，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性會(huì)借助員工自我效能感來(lái)影響員工主動(dòng)行為，具體而言，強(qiáng)強(qiáng)一致時(shí)要強(qiáng)于弱弱一致時(shí)，弱強(qiáng)不一致時(shí)要強(qiáng)于強(qiáng)弱不一致時(shí)；第三，組織支持調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工自我效能感關(guān)系，具體而言，在高組織支持時(shí)，由前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性帶來(lái)的員工自我效能感更強(qiáng)，反之則更弱；第四，間接通過(guò)員工自我效能感，組織支持調(diào)節(jié)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)行為的關(guān)系，具體而言，在組織支持高時(shí)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性對(duì)員工主動(dòng)行為的影響更強(qiáng)，反之則更弱。

（二）實(shí)踐啟示

1.選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)重點(diǎn)對(duì)其能力進(jìn)行考核。領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)無(wú)論前任領(lǐng)導(dǎo)能力如何，新任領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)員工的認(rèn)知和行為的影響均最大，這就啟示企業(yè)選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)要重點(diǎn)對(duì)其能力進(jìn)行考核。企業(yè)選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)可以嘗試用以下方法：根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的需求，設(shè)定要選聘的新任領(lǐng)導(dǎo)能力勝任標(biāo)準(zhǔn)，并面向社會(huì)公開(kāi)招聘。在其他應(yīng)聘條件大體一致的情況，優(yōu)先從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或者企業(yè)內(nèi)部選拔符合條件的新任領(lǐng)導(dǎo)。這樣不僅可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，而且能有助新任領(lǐng)導(dǎo)更易適應(yīng)環(huán)境和開(kāi)展工作。

2.組織和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)為員工營(yíng)造出和諧的組織支持氛圍。研究發(fā)現(xiàn)，組織支持會(huì)正向調(diào)節(jié)前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性與員工自我效能感和員工主動(dòng)行為的關(guān)系。這啟示企業(yè)應(yīng)為員工營(yíng)造出和諧的組織支持氛圍，具體做法：企業(yè)根據(jù)員工需求，采用多元化激勵(lì)模式，來(lái)滿足員工不同的需求，讓員工真正感受到組織的認(rèn)可和支持；通過(guò)為員工創(chuàng)設(shè)順暢的溝通反饋渠道，讓員工想法及時(shí)傳遞給領(lǐng)導(dǎo)和組織；通過(guò)設(shè)計(jì)出體現(xiàn)員工成長(zhǎng)和員工展示自我的渠道，讓員工真正感受到組織的支持和關(guān)愛(ài)。

3.注重培養(yǎng)和提升員工的自我效能感。研究發(fā)現(xiàn)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)能力一致性會(huì)借助員工自我效能感來(lái)影響員工主動(dòng)行為。其他相關(guān)研究也顯示，員工自我效能感不僅有助于提高工作績(jī)效、組織公民行為、自我創(chuàng)造力和工作滿意度等；而且有助于降低員工消極行為。管理者可以嘗試通過(guò)以下方法來(lái)提高員工自我效能感：一是通過(guò)積極溝通交流的方式，領(lǐng)導(dǎo)可以把自己的技能經(jīng)驗(yàn)傳授給員工，并給予員工充分的支持和幫助，進(jìn)而提升員工自我效能感；二是協(xié)助員工制定理想目標(biāo),在工作中為員工樹(shù)立樣本，來(lái)激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而提高員工自我效能感；三是為員工創(chuàng)設(shè)有利的、寬松的和認(rèn)同的成長(zhǎng)環(huán)境，使得員工能夠充分展現(xiàn)自己的才能，進(jìn)而提高員工自我效能感。

（三）研究局限及展望

首先，研究樣本企業(yè)相對(duì)有限，可能會(huì)對(duì)研究的適用性產(chǎn)生一定的影響。本研究限于國(guó)內(nèi)發(fā)展比較迅速的二手房產(chǎn)企業(yè)，沒(méi)有涉及其他行業(yè)的企業(yè)，這有可能會(huì)使樣本數(shù)據(jù)產(chǎn)生一定的抽樣誤差，未來(lái)研究可以進(jìn)一步加大樣本量并擴(kuò)展采集樣本的行業(yè)和區(qū)域。其次，對(duì)自變量和因變量的評(píng)價(jià)主體還比較單一。目前本文對(duì)自變量的評(píng)價(jià)是由員工評(píng)價(jià)的，因變量的評(píng)價(jià)是由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的。未來(lái)對(duì)自變量和因變量的評(píng)價(jià)測(cè)量可以嘗試自評(píng)和他評(píng)相結(jié)合，在研究中相互驗(yàn)證佐證。最后，領(lǐng)導(dǎo)更替對(duì)員工態(tài)度和行為影響，其有效性不僅會(huì)受到外部環(huán)境的影響，而且還有可能受到信號(hào)接收者個(gè)人特質(zhì)的影響，本文僅探討了組織支持這個(gè)外部環(huán)境這個(gè)邊界條件，因此，未來(lái)研究可以嘗試從員工不同特質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)更替與員工行為的影響進(jìn)行研究。