中小銀行金融科技轉(zhuǎn)型的思考與建議

王芬芬 趙洪瑞

一、前言

在科技迅速發(fā)展的時(shí)代，大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云計(jì)算等技術(shù)已經(jīng)逐漸成為商業(yè)銀行的技術(shù)支撐，并且?guī)砹松虡I(yè)銀行在商業(yè)模式、渠道、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景等方面的迭代升級(jí)。金融科技與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的融合已經(jīng)開始滲透到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，商業(yè)銀行的金融科技轉(zhuǎn)型迫在眉睫，已經(jīng)成為當(dāng)前商業(yè)銀行的焦點(diǎn)。

面對(duì)新興技術(shù)的快速發(fā)展，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及客戶需求的快速變化，中小銀行不僅面臨著后疫情期經(jīng)濟(jì)下行、監(jiān)管趨嚴(yán)的挑戰(zhàn)，而且在科技、規(guī)模、風(fēng)控等方面與大型商業(yè)銀行相比也面臨著諸多限制，中小銀行亟需加速進(jìn)行金融科技轉(zhuǎn)型。

二、中小銀行面臨的外部環(huán)境分析

（一）宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)已變

從2010 年以來的近十年的經(jīng)濟(jì)中短周期來看，GDP增長(zhǎng)率總體呈下降并趨于平穩(wěn)的態(tài)勢(shì)。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不斷深入，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已經(jīng)發(fā)生趨勢(shì)性變化：

一是全社會(huì)的貨幣供給增速放緩，流動(dòng)性收緊成為“新常態(tài)”。2009 年至2019 年十年間，貨幣供應(yīng)量增速從2009 年以前的上升趨勢(shì)變?yōu)橄陆第厔?shì)，貨幣供應(yīng)量增速從最高時(shí)的29.74%（2009 年11 月）下降到2019 年12月的8.70%，增速下降了21.04 個(gè)百分點(diǎn)。新冠疫情爆發(fā)后，經(jīng)濟(jì)金融運(yùn)行受到一定的沖擊，因此央行適當(dāng)增加了貨幣供應(yīng)量，2020 年3—7 月貨供應(yīng)量增速有所上升，增速維持在10.10%到11.10%之間。（見圖1）

圖1 2009-2020 年我國(guó)貨幣供應(yīng)量及增速

二是全社會(huì)固定資產(chǎn)投資額增速在維持了近10 年20%以上的增速后開始放緩，最高時(shí)在2009 年高達(dá)29.95%。從2003 年的27.74%，到2015 年的9.80%，到2019 年的5.10%，增速下降22.64 個(gè)百分點(diǎn)（見圖2）。

圖2 2009-2020 年我國(guó)貨幣供應(yīng)量及增速

三是科技進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的拉升作用加速顯現(xiàn)。根據(jù)科技部公布的數(shù)據(jù)，全社會(huì)研發(fā)支出逐漸增加，占GDP 的比重也呈上升趨勢(shì)，科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率（科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率是指科技進(jìn)步的貢獻(xiàn)在各種生產(chǎn)要素貢獻(xiàn)的代數(shù)和中所占的比重，反映了科技進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)份額，也反映了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中投資、勞動(dòng)和科技等要素之間的相互關(guān)系。）也逐漸提高。2009 年至2019 年十年間，全社會(huì)研發(fā)支出從0.58 萬億元增加到2.17 萬億元，占GDP 比重為從1.70%上升到2.19%，科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率從2014 年的53.1%增加到2019 年的59.5%。（見圖3）

圖3 研發(fā)支出及科技貢獻(xiàn)率

2018 年，“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”首次被寫入政府工作報(bào)告，并上升為國(guó)家戰(zhàn)略。按社科院發(fā)布的《世界創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展報(bào)告（2011-2017）》顯示，美國(guó)、中國(guó)、日本位列全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體規(guī)模前三，其中，中美數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展指數(shù)分別達(dá)到 0.837 和 0.718。數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化規(guī)模均連年增長(zhǎng)，2016、2017 和 2018 年，我國(guó)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化規(guī)模分別達(dá) 5.2萬億元、6.15萬億元和 6.41萬億元；產(chǎn)業(yè)數(shù)字化規(guī)模在2016 年、2017 年和2018 年分別高達(dá)17.4 萬億元、21 萬億元和 24.9 萬億元。

（二）金融領(lǐng)域機(jī)構(gòu)發(fā)生顯著變化

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進(jìn)，金融領(lǐng)域也正發(fā)生著深刻的變革，但商業(yè)銀行體系仍然是我國(guó)金融領(lǐng)域的核心。

一是我國(guó)金融體系并未發(fā)生根本性改變，商業(yè)銀行的間接融資仍是主導(dǎo)地位。值得關(guān)注的是，隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展，直接融資在社會(huì)融資規(guī)模中的占比在2013 年以后加速提升，在2016 年、2017 年回落后又開始上升，對(duì)間接融資的替代作用愈加明顯。2002 年至2019 年，來自股票市場(chǎng)和債券市場(chǎng)的直接融資規(guī)模在社會(huì)融資規(guī)模中的占比已經(jīng)從4.9%到14.04%。相應(yīng)的，人民幣本外幣貸款占社會(huì)融資規(guī)模的占比在逐年下降，從2013 年的95.50%下降到2019 年的65.52%，下降了近30 個(gè)百分點(diǎn)。（見圖4）

圖4 2002-2019 年直接融資與本外幣貸款占比

二是商業(yè)銀行的盈利模式已經(jīng)發(fā)生改變。從2012 年開始，商業(yè)銀行凈息差呈現(xiàn)總體下降趨勢(shì)，從2012 年一季度的2.76%下降到2020 年二季度的2.09%，說明商業(yè)銀行靠存貸利差所獲得的利潤(rùn)在逐漸降低。同時(shí)，商業(yè)銀行的資本利潤(rùn)率也在逐漸下降，從2012 年一季度的22.34%下降到2020 年二季度的10.35%，下降了近10 個(gè)百分點(diǎn)。（見圖5）

圖5 2012-2020 年商業(yè)銀行盈利能力

（三）科技發(fā)展日新月異

2013 年以來，以通訊技術(shù)、移動(dòng)智能終端、互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為主要載體，推動(dòng)了新一輪科技革命的到來。在 IT 技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等科技助推下，我國(guó)金融體系經(jīng)過了多個(gè)發(fā)展階段，例如以“一卡通”、現(xiàn)金管理等為代表的金融電子化階段，以金融互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的網(wǎng)絡(luò)金融階段。進(jìn)入 2016 年尤其是 2018 年以后，銀行業(yè) “金融 4.0”階段，科技驅(qū)動(dòng)深入融合金融，金融發(fā)展進(jìn)入智能金融階段。在智能金融階段，技術(shù)驅(qū)動(dòng)、智能運(yùn)營(yíng)、模型風(fēng)控、產(chǎn)品體驗(yàn)、數(shù)字共生等是數(shù)字銀行的基本特征。在我國(guó)，比較多的商業(yè)銀行已實(shí)現(xiàn)或正逐步實(shí)現(xiàn)服務(wù)智能化、產(chǎn)品場(chǎng)景化、渠道全時(shí)化、風(fēng)控智能化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、平臺(tái)開放化。

同時(shí)，科技進(jìn)步正在加速改變社會(huì)主體的消費(fèi)習(xí)慣。一方面，具有移動(dòng)支付偏好的長(zhǎng)尾人群持續(xù)擴(kuò)大。截至2020 年3 月，我國(guó)網(wǎng)民達(dá) 9.04 億人，網(wǎng)絡(luò)支付用戶規(guī)模達(dá)7.68億；移動(dòng)網(wǎng)民 8.97 億人，機(jī)網(wǎng)絡(luò)用戶支付規(guī)模達(dá)7.65 億。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，為金融智能化服務(wù)提供了更多可能。另一方面，居民金融消費(fèi)體驗(yàn)向便捷化體驗(yàn)化轉(zhuǎn)變。隨著移動(dòng)通訊快速發(fā)展，居民使用手機(jī)支付、理財(cái)、投資、轉(zhuǎn)賬等更為便捷，對(duì)體驗(yàn)度要求更高。至 2018 年底，我國(guó)消費(fèi)者通過移動(dòng)支付進(jìn)行的交易超過277 萬億元。支付寶、360 月活客戶超過 5 億人，微信支付月活用戶突破9 億人。如果銀行在客戶體驗(yàn)方面的創(chuàng)新率不能與客戶接 受新科技的頻率保持一致，那么銀行將處于明顯劣勢(shì)，失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)增加。

（四）非銀同業(yè)及跨界競(jìng)爭(zhēng)使銀行面臨生存壓力

一是在支付端，通過移動(dòng)通訊設(shè)備，傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)支付、卡支付和網(wǎng)關(guān)支付快速被快捷支付、第三方支付和其他便捷支付方式取代。二是在資產(chǎn)端，個(gè)人消費(fèi)金融領(lǐng)域，螞蟻花唄/借唄、360 借條、京東白條等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品已服務(wù)海量個(gè)人客戶，提供了非常便利的客戶體驗(yàn)。在小微企業(yè)金融領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過極具互聯(lián)網(wǎng)科技屬性的金融產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了普惠金融群體指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)覆蓋。三是在資金端，金融同業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)通過參股或控股商業(yè)銀行、聯(lián)合貸款、ABS、上市等多種途徑，解決其資金來源問題。正如 IBM 在《中國(guó)銀行業(yè)創(chuàng)新（2019）》報(bào)告中提出的，在數(shù)字化環(huán)境下，（銀行）擁有的龐大客戶群體不斷受到競(jìng)爭(zhēng)者吸引，而客戶轉(zhuǎn)換金融機(jī)構(gòu)變得非常容易。在轉(zhuǎn)換成本極低的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，滿足客戶的需求和期望，增加客戶粘性，才是商業(yè)銀行保持盈利的關(guān)鍵。

二、金融科技對(duì)中小銀行的沖擊

金融科技的發(fā)展對(duì)中小銀行小微業(yè)務(wù)造成一定的沖擊。2018 年以來，在相關(guān)政策及監(jiān)管的大力引導(dǎo)下，國(guó)有大行為支持和吸引小微企業(yè)客戶，多次下調(diào)小微貸款利率。此外，在利用科技手段獲客等方面，國(guó)有大行均比中小銀行具有多方面的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致中小銀行在小微企業(yè)客戶方面有一定的流失。

金融科技對(duì)中小銀行零售業(yè)務(wù)造成一定沖擊。在零售業(yè)務(wù)方面，不少國(guó)有大行利用科技優(yōu)勢(shì)不斷下沉零售渠道，不斷拓展零售業(yè)務(wù)的覆蓋人群，爭(zhēng)取占有更多的零售市場(chǎng)份額。

此外，不少互聯(lián)網(wǎng)公司或者金融科技公司也在利用其科技優(yōu)勢(shì)開展金融相關(guān)的業(yè)務(wù)，從第三方支付入手，已經(jīng)開始延伸到理財(cái)、貸款等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。借助線上商業(yè)模式與科技的融合，不少金融科技公司已經(jīng)形成具有自身特色的金融生態(tài)圈，這對(duì)中小銀行的小微業(yè)務(wù)及零售業(yè)務(wù)形成較大的沖擊。

金融科技在數(shù)據(jù)治理方面對(duì)中小銀行造成一定的沖擊。一是在數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)方面，諸多中小銀行內(nèi)部存在大量信息孤島和信息煙囪，數(shù)據(jù)多頭管理，數(shù)據(jù)積累少，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)單一，數(shù)據(jù)利用率低，內(nèi)外部數(shù)據(jù)難以匹配，數(shù)據(jù)分析后的應(yīng)用場(chǎng)景少等問題。二是在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，由于未形成完整生態(tài)，數(shù)據(jù)來源不全導(dǎo)致客戶畫像不夠精準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)管控?cái)?shù)字化智能化不足，人工成本高，尤其對(duì)普惠小微服務(wù)難以得到質(zhì)的提升。三是在流程管理方面，全流程數(shù)字化與現(xiàn)流程耦合難度較大，面臨較高的成本和對(duì)業(yè)務(wù)的階段性影響。

三、中小銀行金融科技轉(zhuǎn)型的建議

（一）優(yōu)化金融科技戰(zhàn)略

很多中小銀行已經(jīng)意識(shí)到金融科技轉(zhuǎn)型的重要性，也制定了本行的金融科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但存在著大而不精，忽視金融科技創(chuàng)新的情況，因此，中小銀行需要對(duì)已有的金融科技戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。

從發(fā)展方向來看，需要明確“以客戶為中心”。目前，有部分中小銀行還沒有轉(zhuǎn)變?cè)械乃季S，即“以產(chǎn)品為中心”。但隨著客戶需求以及行為的變化，中小銀行必須轉(zhuǎn)變思維，將思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?。這就需要中小銀行進(jìn)行客戶全流程的改造，全面提升客戶體驗(yàn)。

從產(chǎn)品與服務(wù)方面看，要找準(zhǔn)客戶痛點(diǎn)，打造特色化、解決客戶痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)。中小銀行大多為區(qū)域性銀行，定位于服務(wù)當(dāng)?shù)乜蛻簦环矫嬷行°y行應(yīng)聚焦本地客戶，找準(zhǔn)當(dāng)?shù)乜蛻舻耐袋c(diǎn)，進(jìn)行精準(zhǔn)分群，打造滿足客戶痛點(diǎn)的特色產(chǎn)品，另一方面，可以結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶厣a(chǎn)業(yè)，打造特色產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

（二）升級(jí)科技體系

銀行金融科技轉(zhuǎn)型必須要求新的IT 體系與其適配。金融科技轉(zhuǎn)型在很大程度上是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新工作，但在諸多銀行的金融科技轉(zhuǎn)型過程中，不合時(shí)宜的IT 系統(tǒng)越來越成為創(chuàng)新和提升客戶服務(wù)能力的羈絆。

從IT 系統(tǒng)升級(jí)的步驟看，明確IT 技術(shù)變革的階段規(guī)劃。對(duì)于中小銀行而言，可以分為三個(gè)階段：一是明確IT 架構(gòu)的目標(biāo)；二是確定IT 環(huán)境中需要調(diào)整的因素；三是確定變革的順序和范圍。

從IT 系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的方向看，推動(dòng)從集中式IT 架構(gòu)向分布式架構(gòu)轉(zhuǎn)型。此乃銀行業(yè)大勢(shì)所趨。螞蟻金服研究認(rèn)為當(dāng)前分布式核心系統(tǒng)建設(shè)有兩個(gè)思路：一是瘦身當(dāng)前的傳統(tǒng)核心系統(tǒng)，同時(shí)構(gòu)建新的互聯(lián)網(wǎng)核心系統(tǒng)，未來一定時(shí)期內(nèi)合二為一。二是一部分比較激進(jìn)的中小銀行直接建設(shè)新的分布式核心系統(tǒng)，替代傳統(tǒng)的以柜面交易為中心的核心系統(tǒng)。

從IT 體系作業(yè)的方式看，打造“雙速IT”的開發(fā)模式。所謂“雙速IT”指以客戶為核心的快速迭代的前臺(tái)開發(fā)系統(tǒng)和以交易為核心的后臺(tái)系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行。在中小銀行的金融科技轉(zhuǎn)型中，建議按照“雙速IT”開發(fā)模式，打破業(yè)務(wù)、開發(fā)、運(yùn)維等部門之間的孤島關(guān)系，學(xué)習(xí)領(lǐng)先銀行，成立跨部門的“小隊(duì)”，隨時(shí)互動(dòng)理清開發(fā)需求和優(yōu)先順序，制定端到端的交付解決方案。

鑒于中小銀行資源的有限性，在IT 體系建設(shè)和IT 架構(gòu)搭建方面，可以加強(qiáng)與外部科技公司合作，各取其長(zhǎng)。

（三）建立數(shù)字化營(yíng)銷能力

目前，與中小銀行爭(zhēng)奪客戶的不僅是同業(yè)中的大行，還要商業(yè)銀行以外的金融機(jī)構(gòu)，對(duì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)及其激烈。盡管中小銀行的信貸業(yè)務(wù)還是主營(yíng)業(yè)務(wù)，可以作為業(yè)務(wù)的“金剛罩”，但隨著業(yè)務(wù)種類的擴(kuò)展，其傳統(tǒng)的營(yíng)銷能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了也得拓展的需求。與此同時(shí)，中小銀行與其他領(lǐng)先銀行的數(shù)字化營(yíng)銷方面還要很大差距。

首先，中小銀行應(yīng)該全面加強(qiáng)大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)分析能力，全面整合客戶的痛點(diǎn)，這是建立數(shù)字化營(yíng)銷模式的基礎(chǔ)。其次，中小銀行應(yīng)盡快掌握數(shù)字媒體、內(nèi)容營(yíng)銷、營(yíng)銷運(yùn)作等數(shù)字化營(yíng)銷相關(guān)的技巧，這將是中小銀行在數(shù)字化營(yíng)銷中取得成果的關(guān)鍵因素。最后，中小銀行還應(yīng)招聘和培養(yǎng)具有上述能力的人才，當(dāng)然，這也需要投入一定的資金和時(shí)間，但這是必要的。

（四）打造數(shù)字化風(fēng)控

在向數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，首先要考慮什么是最適合中小銀行的最佳風(fēng)險(xiǎn)管理模式。推動(dòng)數(shù)字風(fēng)控轉(zhuǎn)型建議實(shí)施“一個(gè)前提、兩條路徑”，其中“一個(gè)前提”是產(chǎn)品目標(biāo)客戶畫像所需關(guān)鍵維度的構(gòu)建和可靠數(shù)據(jù)管理，例如企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、企業(yè)與上下游交易數(shù)據(jù)、水電氣和工商稅務(wù)等政府部門數(shù)據(jù)、企業(yè)主個(gè)人征信數(shù)據(jù)和行為數(shù)據(jù)、第三方數(shù)據(jù)等。

“兩條路徑”：一是推動(dòng)數(shù)字員工在信貸流程中的應(yīng)用，例如啟動(dòng)數(shù)字員工撰寫貸前調(diào)查報(bào)告，防范道德風(fēng)險(xiǎn)并提高客觀性和準(zhǔn)確性；提高貸款審批的數(shù)字化程度，實(shí)施人、機(jī)（數(shù)字員工或風(fēng)控模型）分類審批和共同審批制度，對(duì)于小額、標(biāo)準(zhǔn)化和批量化產(chǎn)品由數(shù)字員工審批，加快信貸決策速度。二是利用新技術(shù)加強(qiáng)對(duì)信貸和貸后的管理。例如研究利用物聯(lián)網(wǎng)和感知技術(shù)對(duì)大額信貸的押品進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控；同城范圍內(nèi)利用無人機(jī)技術(shù)實(shí)施非現(xiàn)場(chǎng)貸后管理，輔以貸后管理模型分析，降低貸后管理的成本，提高貸后管理質(zhì)效。