財務共享服務中心的構建
——以 W 企業(yè)為例

林金燕

(湖北民族大學，湖北 恩施 445000)

一、 引言

財務共享服務是一種依托信息技術建立共享服務，將一些日常、共性、重復的業(yè)務剝離出去的作業(yè)模式。 它以規(guī)范流程、提高效率和創(chuàng)造價值為目的，并由集團內的專業(yè)機構提供統(tǒng)一、標準的服務，使企業(yè)可以集中力量進行控制和決策，從而提高公司管理效率、降低成本，優(yōu)化資源配置。

ACCA 曾于中興新云、上海財經大學聯(lián)合對國內不同行業(yè)和不同規(guī)模企業(yè)的財務管理者進行調研，根據調查結果，截至2021 年中國已有將近半數(shù)的公司開始使用財務共享服務，這說明國內公司對此已有了更多的重視，并對其所能帶來的經濟轉型有了更清晰的認識和期望。

房地產行業(yè)是我國國民經濟發(fā)展的重要產業(yè)之一，在經歷了多年的快速發(fā)展之后，競爭越來越激烈。 面對百年變局和世紀疫情相互疊加的復雜局面，2022 年中央政治局在會議中強調房地產業(yè)規(guī)模大、鏈條長、涉及面廣，對經濟金融穩(wěn)定和風險防范具有重要的系統(tǒng)性影響，同時強調要堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位。 同時新的金融監(jiān)管政策也使房地產企業(yè)很快缺血，并沒有足夠的應對時間。 在這樣的市場形勢之下，穩(wěn)定的現(xiàn)金流對房地產來說是不可或缺的。 但目前房地產企業(yè)的財務管理相對薄弱，因此，企業(yè)可以通過構建財務共享模式提高財務管理水平。

W 企業(yè)自創(chuàng)建財務共享中心以來，財務處理的質量和效率得到了極大的提升，減輕了公司一線財務人員的負擔，推動了財務工作轉型。 本次研究中，通過對W 企業(yè)集團財務共享中心的分析，探究了財務共享于企業(yè)財務管理的重要意義，以此得出一些啟示，以供參考。

二、 房地產企業(yè)實施財務共享需求分析

(一)地域性強，管理難度大

隨著市場的日益擴展，眾多的房地產企業(yè)紛紛采取了擴張戰(zhàn)略，子公司和項目公司遍布全國。 例如，W 企業(yè)在20 多個城市設立了分公司，并且員工人數(shù)從2013 年的35330 人上升到2021 年的139494人，總部的方針要通過層層傳達才能到達子公司和項目公司，并且子公司的經營狀況也需要通過財務報表層層匯總才能到集團總部。 子公司和項目公司擁有各自的財務部門，具有很強的自主權。 各子公司、項目公司的財務體系不能有效實施，導致了賬務處理各個環(huán)節(jié)都存在一定的差異和隨意性，數(shù)據的真實性和可靠性有待提高，從而影響了企業(yè)的會計信息質量，導致集團管理難度大。

(二)管理成本高，管理水平低下

隨著房地產市場的發(fā)展，地產開發(fā)商集中度提高，市場競爭也越來越激烈。 因此，如何加強成本管理成為房地產企業(yè)提升競爭力的一門重要課程。房地產企業(yè)的工程建設一般會在國內多個城市開展，因此也需要大量的財務人員，而傳統(tǒng)的財務管理模式中，一些職位往往會出現(xiàn)多名員工，從而造成大量的人力成本。 因此如何構建一個管理平臺，為業(yè)務管理服務，有效地控制風險，提高運營效率，將是集團財務管理轉型的重要內容。

三、 W 企業(yè)財務共享模式分析

(一)案例簡介

W 企業(yè)成立于1984 年，歷經數(shù)十年的發(fā)展，目前是我國房地產企業(yè)的領軍人物。 房地產企業(yè)具有產品生產周期長、生產環(huán)節(jié)多、資金需求大、管理密集的特點，因此在生產過程中需要大量的人才和資金。 W 企業(yè)在國內60 個城市開展了工程建設，總銷售額已突破2000 億元，截至2021 年底擁有員工將近14 萬名。

2016~2021 年，W 企業(yè)集團在?財富?世界500強榜單中依次位列第 356、307、332、254、208、160位，從排名來看W 企業(yè)的排名是年年提升。 2013年，W 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從傳統(tǒng)的住宅開發(fā)轉變到以城市輔助為中心，不斷擴大經營范圍，以都市圈為核心全區(qū)域、全品類、綜合性的城市主流開發(fā)商。 同年W 企業(yè)建立了財務共享服務中心。

(二)財務共享實施發(fā)展階段

W 企業(yè)財務共享中心的第一階段為2013 年，該階段為初試階段，其業(yè)務模式主要是針對公司基礎的會計核算和財務報表；第二階段為2013~2016年，該階段為成熟階段，其服務范圍有所擴展，為培養(yǎng)及輸出人才、合并集團報表、信息披露等業(yè)務提供有力支持；第三階段為2016~2017 年，該階段為拓展階段，在該階段采購業(yè)務共享中心開始向管理咨詢服務業(yè)務方向轉型，提供包括資金籌劃、稅務籌劃、績效分析、財務報表分析、經營分析在內的增值服務；第四階段為2017 年至今，該階段為領先階段，其預期目標為提供風險防控相關業(yè)務，例如系統(tǒng)數(shù)據的標準化及規(guī)范化、內部控制評價及優(yōu)化、信息系統(tǒng)智能化等服務。 以信息技術為依托打造的W 企業(yè)財務共享中心，經過幾年的發(fā)展已經逐漸成為集團的財務數(shù)據中心，從各個維度進行數(shù)據分析，為企業(yè)帶來更多的價值。

(三)財務共享對W 企業(yè)的影響

1. 有效降低管理成本和運作成本

在土地價格上漲和“房住不炒”限價政策的影響下，房地產項目的利潤空間被大大壓縮，運作方式趨于制造化。 由于基礎工作的工作量很大，很多專業(yè)財務人員往往長期從事基礎性工作，不能體現(xiàn)價值，傳統(tǒng)財務管理需要更多的人員參與經營性管理報表，履行財務管理職能。 建立財務共享中心可以在平臺建立一個財務模式，盡可能減少人力勞動，從企業(yè)數(shù)據中自動產生有用的財務資料，可以使企業(yè)降本增效、提高效益、發(fā)揮盈利潛能。 財務報告中可以看到降低的管理成本。 本文選取W 企業(yè)2016~2021 年的數(shù)據進行分析。

從表1 可以看出，企業(yè)總資產在不斷增長，表明企業(yè)的資產經營規(guī)模在穩(wěn)步增長。 2016 年，由于股權糾紛引發(fā)的管理亂象，管理成本上升，管理成本增速高于總資產增速，2017 年和2021 年，W 企業(yè)管理費用增速均低于總資產增速，可見W 企業(yè)建設財務共享服務中心能有效降低管理成本。

表1 2016~2021 年W 企業(yè)管理費用與資產總額情況

2. 提高企業(yè)管理效率與資金使用效率

W 企業(yè)通過財務共享平臺，將應收賬款納入了流程優(yōu)化，應收賬款周轉率從2013 年的54.54%升至2021 年的116.5%，提升效果顯著。 這一數(shù)據也說明在建立財務共享平臺之后，得益于這一平臺，企業(yè)的回款速度逐步增長，企業(yè)使用資金的成本逐步降低，資金風險也得到了有效控制。 同時對集團內部而言，W 企業(yè)運用財務共享中心盤活管理資金與應收票據，不僅解決了現(xiàn)金需求，而且節(jié)省了貼現(xiàn)費用。 對集團外部而言，W 企業(yè)對集團利用規(guī)模效應管理盈余資金，不僅提升了理財空間，也節(jié)約了財務成本。

3. 規(guī)劃資金核算

隨著財務共享中心的應用，傳統(tǒng)的資金獨立管控的模式將被改變。 在以往，W 企業(yè)集團分公司在傳統(tǒng)的制度下，有高度的資金管理自治權，而財務共享中心的投入應用，規(guī)范了集團與各個分公司之間的現(xiàn)金業(yè)務。 將報銷、付款等業(yè)務在財務共享中心進行審批和統(tǒng)一的管理，有效避免了當?shù)胤止矩撠熑说挠绊懀酝枰雮€月的費用報銷審批時間，在共享中心實施后，可以縮短到13 小時左右。

4. 提高運營效率

W 企業(yè)在建立財務共享中心后，每天審核的工作量很大，但是共享的審批資源有限，導致報銷流程出現(xiàn)了延遲，一線員工對報銷進度滿意度低下，共享中心的工作人員壓力很大。 W 集團通過建立信息系統(tǒng)建立報銷人的信用機制，對信用高的報銷人，無須人工審核，可以實現(xiàn)系統(tǒng)智能審單，提高了工作效率和客戶的滿意度。

四、 結論與展望

(一)結論

1. 財務共享平臺的建立有效降低了企業(yè)管理成本，提高了工作效率

財務共享平臺的建立本身是依托于信息技術，通過財務共享中心，可以將一些簡單的、標準化的、原本由人工負責的工作，轉變?yōu)橛韶攧展蚕碇行男畔⒒脚_來進行處理。

在成立共享中心之前集團總部只能在制度等方面進行控制，對報銷等方面的合理、合規(guī)性把控十分有限，一線財務信息與總部的信息存在不同步現(xiàn)象，導致無法實施有效的指導，因此一線需要大量的財務人員處理大量的基礎會計工作。 由于采用了無紙化模式的財務共享平臺，財務信息準確度有了很大的提升，加快了信息傳達的速度，節(jié)約了管理成本。

基于上述對W 企業(yè)集團財務共享中心定性與定量的研究，發(fā)現(xiàn)在實施財務共享平臺后，企業(yè)的業(yè)務流程得到規(guī)范，核算規(guī)則一致，減少了特殊業(yè)務的風險，有力保障了企業(yè)財務戰(zhàn)略的執(zhí)行，有效降低了企業(yè)的運營和財務風險。

此外，通過對W 企業(yè)財務共享中心的研究發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)財務共享中心采用的是遠程集中服務模式。 受制于地域因素，W 企業(yè)集團財務共享中心在執(zhí)行操作中與子公司員工存在一定的溝通障礙。 另外，在公司架構層面，財務共享中心是集團總部財務與內控中心下的一個部門，而在實際業(yè)務中，一線公司往往占據主導地位，所以財務共享中心會被這種公司架構掣肘，實施效果受到一定的影響。

2. 財務共享的建立有助于推動房地產企業(yè)的發(fā)展

房地產行業(yè)一線財務人員管控模式沒有隨業(yè)務調整而改變，從職能上定位不清晰，職責上界定不準確。 如何應對這些挑戰(zhàn)，W 企業(yè)財務共享實施給房地產企業(yè)帶來一些啟示。

作為中國房地產行業(yè)的百強企業(yè)之一，W 企業(yè)的規(guī)模不斷擴張，在面對復雜頻繁的支付交易過程中，提高財務共享的質量對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。 財務共享中心能極大地幫助企業(yè)優(yōu)化財務管理流程，同時通過整合財務人員、細分職能、流程規(guī)范化、審批簡單化等方式，不斷提高財務工作效率，提高財務管理水平。 與此同時，公司在招聘時，應當更加注重儲備復合型人才，要求其在掌握財務知識的同時，具備一定的信息技術能力，不斷加強人才梯隊的建設。 W 企業(yè)財務共享中心為整個集團及下屬公司提供了全方位、更高質量、更高效率的財務專業(yè)支持服務，與此同時，也為財務工作之外的相關領域提供了基于數(shù)據收集、整理、分析和風險管控所需要的基礎服務，進一步成為一個提供成熟服務、助力業(yè)務發(fā)展、體現(xiàn)專業(yè)價值的組織機構，塑造企業(yè)甚至整個行業(yè)內領先的財務管理典范。

(二)展望

1. 完善對財務共享中心的績效考核評價體系

績效考核是對企業(yè)各部門和員工的工作狀況做出評價，對企業(yè)內部工作的完成度可以做出有效的判斷，并進行指導和完善。 健全財務共享中心績效評價體系，可以有效激發(fā)員工的工作熱情，促進公司財務管理的進一步完善。

2. 幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃

眾所周知，財務共享中心人員流動性非常大，尤其是搭建的初期剛剛把下面的子公司接進來的時候，因為流程沒有理順，不少員工因為工作難度太大而離開，也有人認為在共享中心做事像輸入工很機械化。 財務共享服務中心的工作人員面臨著易受傷害的風險，流動也會大大增加。 財務共享服務中心的工作人員是否會成為一個弱勢群體，要看其在集團內部的定位。 企業(yè)應該充分發(fā)揮每個人的潛能，給有經驗的基層員工提供有價值的工作建議，使他們有晉升機會。