基于資質(zhì)過剩員工的企業(yè)人力資源管理策略

□ 哈爾濱 張世平

資質(zhì)過剩是指員工擁有高于崗位要求的能力、技能、教育水平等。在現(xiàn)如今的人力資源管理領(lǐng)域，這不符合以人為本、人崗匹配的原則，同時，當(dāng)員工感受到自己的資質(zhì)超過崗位的要求時，會產(chǎn)生落差，而這種落差可能造成離職、員工不滿意等不良后果，增加企業(yè)的管理成本等。在這種現(xiàn)象越來越普遍的情況下，企業(yè)主動制定一系列人力資源管理策略，將具有重大意義。

一、資質(zhì)過剩問題分析

1.資質(zhì)過剩內(nèi)涵。資質(zhì)過剩的概念來源于不充分就業(yè)，主要聚焦于教育、經(jīng)驗(yàn)等超出其工作要求。在組織中的體現(xiàn)，是企業(yè)員工感知自己被“大材小用”，沒有充分發(fā)揮自身的能力，無法滿足自身發(fā)展的需求。這會影響員工的行為、態(tài)度、心理健康等。

資質(zhì)過剩主要分為客觀資質(zhì)過剩和主觀資質(zhì)過剩，客觀資質(zhì)過剩是員工的學(xué)歷、教育水平、技能等客觀上的超過崗位的要求，而主觀則是指員工在工作中所感知到得?，F(xiàn)有研究中，更多的關(guān)注資質(zhì)過剩感，因?yàn)橄噍^于客觀存在的差距，員工會有清楚的認(rèn)識，而人的行為往往遵循“情緒-認(rèn)知-行為”這一路徑，當(dāng)員工感知到自己的資歷超過其崗位要求，往往會帶來負(fù)面的情緒。例如，會感受到不公平，不認(rèn)同企業(yè)文化甚至出現(xiàn)離職等情況。

2.資質(zhì)過剩產(chǎn)生的原因。首先，從社會環(huán)境出發(fā)，高等教育標(biāo)志著一個國家的發(fā)展水平，我們國家強(qiáng)調(diào)教育強(qiáng)國，高度重視教育水平，以及隨著人們生活水平的提高，教育意識也在不斷增強(qiáng)，高資質(zhì)的人才越來越多，在這種“精英教育”模式下，比較容易形成資質(zhì)過剩。但是，教育結(jié)構(gòu)和目前的勞動力市場需求呈現(xiàn)一個錯配的現(xiàn)象，勞動力市場需求飽和，“一崗難求”現(xiàn)象屢見不鮮，這使得很多高資質(zhì)的人才不得不從事一些低質(zhì)量的工作，因此，資質(zhì)過?，F(xiàn)象越來越普遍。其次，從企業(yè)環(huán)境出發(fā)，很多企業(yè)在進(jìn)行招聘時往往“擇優(yōu)錄取”，主要目的一是為企業(yè)發(fā)展儲備人才，二是為了提升企業(yè)的資質(zhì)。但一味的擇優(yōu)錄取，往往忽視任用后的管理成本和員工工作后產(chǎn)生的資質(zhì)過剩感，不利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。再其次，從員工個人角度出發(fā)，資質(zhì)過剩感可能會受到員工個人性格特征影響。一般認(rèn)為神經(jīng)質(zhì)、自戀的員工往往更容易感覺到不公平感、認(rèn)為工作不理想、過度強(qiáng)調(diào)自身的能力和重要性，可能會造成虛假的資質(zhì)過剩。

二、資質(zhì)過剩對企業(yè)人力資源管理的影響

1.離職傾向。對于企業(yè)來說，當(dāng)員工感到資質(zhì)過剩的程度比較高時，最直觀的表現(xiàn)就是員工會選擇離開公司。現(xiàn)有的研究中，相關(guān)學(xué)者基于不充分就業(yè)的視角，提出了當(dāng)員工感知到資質(zhì)過剩時，會對組織產(chǎn)生不良的情緒，更容易去尋找其他的職業(yè)目標(biāo)，想要繼續(xù)進(jìn)行工作的心態(tài)會變?nèi)?。尤其是企業(yè)在進(jìn)行資源分配、制定的工作內(nèi)容與員工入職時承諾的條件不一致時，員工會產(chǎn)生與自身發(fā)展規(guī)劃不一致的心理，進(jìn)而選擇離開公司（Erdogan, 2011）。根據(jù)相對剝奪理論，資質(zhì)過剩感會使員工感受到挫敗感以及憤怒的情緒，會選擇離職。

對于企業(yè)來說，員工的離職可能會使企業(yè)內(nèi)部的氛圍比較壓抑，容易形成鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，造成企業(yè)的人才流失。如果是關(guān)鍵崗位的人員離職，在短期內(nèi)，因找不到合適的人員接管其相應(yīng)的工作，會影響工作的效率，也會增加管理成本，甚至是造成技術(shù)流失，對企業(yè)的生存發(fā)展帶來重創(chuàng)。但由于前階段招聘人員與職能部門崗位要求之間存在信息不對稱，使得這種現(xiàn)象在企業(yè)間普遍存在。因此，對于企業(yè)來說，應(yīng)該更加關(guān)注人力資源管理，從而使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

2.工作滿意度。員工的工作滿意度對于企業(yè)來說是一項(xiàng)重要的指標(biāo)，可以衡量組織目標(biāo)和成效。工作滿意度是員工在組織中所從事工作、扮演角色的主觀感受或情緒反應(yīng)，是員工在權(quán)衡自身期望獲得和實(shí)際得到所作出的反應(yīng)，包括自我實(shí)現(xiàn)需要、薪酬、歸屬感、人際關(guān)系等（Arvan，2019）。低的滿意度可能使員工產(chǎn)生離職傾向、工作疏離感、甚至?xí)绊憜T工的心理健康。根據(jù)相對剝奪理論，在企業(yè)中員工進(jìn)行低質(zhì)量的工作，沒有充分發(fā)揮自己的才能，使其感到曾經(jīng)的付出成本沒有很好的回報，應(yīng)該獲得的資源被剝奪，從而產(chǎn)生對企業(yè)的不滿。

對于企業(yè)來說，員工的工作滿意度的高低不僅會影響組織的業(yè)績，還會影響人員的流動。員工作為企業(yè)維系公司和客戶的紐帶，直接服務(wù)于顧客。如果員工的工作滿意度比較低，將會直接作用于顧客，影響企業(yè)的效益。只有當(dāng)員工具有較高滿意度時，才會以更加飽滿的精神投入工作之中，從而為顧客提供更好的、更高質(zhì)量的服務(wù)，進(jìn)而給企業(yè)帶來回報。

3.反生產(chǎn)行為。反生產(chǎn)行為是員工在企業(yè)工作中表現(xiàn)出來的負(fù)面工作行為，在工作中有意識的去從事一些傷害組織的行為，會給企業(yè)的相關(guān)利益者帶來一些危害。反生產(chǎn)行為的作用范圍比較廣，可能是針對同事、公司設(shè)備以及出現(xiàn)遲到、早退等不符合公司規(guī)章制度的行為（丁秀玲，2019）。高資質(zhì)過剩的員工會對期望和現(xiàn)實(shí)有強(qiáng)烈的落差，滋生負(fù)面的情緒，不愿意投入更多的資源到工作中，出現(xiàn)情緒耗竭、工作怠慢等更多反生產(chǎn)行為。員工的資質(zhì)過剩對反生產(chǎn)行為有正向影響作用。

在企業(yè)中，反生產(chǎn)行為是員工對企業(yè)的某一項(xiàng)規(guī)定或者整體環(huán)境產(chǎn)生的一系列不滿的情緒，是對正式或非正式組織規(guī)范的一種對抗。對于資質(zhì)過剩的員工，往往是企業(yè)可能存在不公平、無法滿足其自身需求時，員工做出的損害組織的利益行為。企業(yè)不能一味地根據(jù)懲罰措施來處理出現(xiàn)的問題，應(yīng)該關(guān)注員工做出反生產(chǎn)行為的原因，“對癥下藥”，通過引導(dǎo)、培訓(xùn)從源頭上來遏制其發(fā)生。

三、企業(yè)對于資質(zhì)過剩員工的人力資源管理策略

1.事前-招聘時。習(xí)近平總書記在不同場合中強(qiáng)調(diào)了人才的重要性，從宏觀的角度看，充分認(rèn)識到人才，是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素。對于企業(yè)來說，也同樣如此，充分做好人力資源管理，合適的人做適當(dāng)?shù)氖拢拍芊€(wěn)步推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。首先，選用專業(yè)招聘人才，如果招聘部門不專業(yè)將很難招聘到合適的人才。對于企業(yè)來說，企業(yè)應(yīng)在成立人力資源崗位時，做好充足的準(zhǔn)備。企業(yè)的招聘人員應(yīng)該定期培訓(xùn)，了解空缺崗位的真實(shí)工作內(nèi)容，評估好需要什么資質(zhì)的人才，不能盲目地唯學(xué)歷論。其次，解決信息不對稱。信息不對稱在企業(yè)進(jìn)行人力資源招聘中是比較常見的問題。企業(yè)在進(jìn)行招聘時，往往依托相應(yīng)的招聘載體進(jìn)行招聘，在進(jìn)行宣傳時，應(yīng)該將招聘要求與企業(yè)崗位實(shí)際需求相匹配，不能過分夸大相應(yīng)的工作重要性，使得應(yīng)聘者所掌握的信息與實(shí)際出現(xiàn)偏差。在充分說明企業(yè)需求目標(biāo)時，坦誠地與應(yīng)聘者進(jìn)行溝通，給予積極的引導(dǎo)，使其充分展現(xiàn)自我，促進(jìn)彼此了解。作為企業(yè)的招聘者，在招聘時也應(yīng)承擔(dān)起選人、用人等評估信息的能力，通過面試等方式應(yīng)充分了解應(yīng)聘者的信息，了解其性格特點(diǎn)、實(shí)踐能力、心理想法等，使得招聘和應(yīng)聘雙方盡可能地做到透明化。再其次，建立科學(xué)的招聘體系。企業(yè)在為相應(yīng)的崗位配置人才時，應(yīng)著重關(guān)注崗位需求與企業(yè)需要保持一致，應(yīng)聘人員資質(zhì)與崗位需求相一致。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)以及數(shù)量情況，制定出符合企業(yè)發(fā)展的招聘模式，并對招聘體系從招聘人員、崗位需求等進(jìn)一步完善。企業(yè)在制定招聘模式上，可以通過多種渠道進(jìn)行收集人才信息，并通過多層級面試系統(tǒng)，展開綜合能力測試，使企業(yè)充分了解應(yīng)聘者，從而保證招聘質(zhì)量。

2.事中-任用初期。首先，任用初期一般比較傾向于試用期，現(xiàn)有研究中，相關(guān)學(xué)者進(jìn)行過關(guān)于員工入職90天的關(guān)于資質(zhì)過剩程度的測試，研究表明在員工剛開始接觸工作時，如果員工感到資質(zhì)過剩，那么其感受到與工作相關(guān)的積極影響和工作自主權(quán)普遍低于相對較匹配的員工（Simon，2019）。因此，在招聘時坦誠崗位需求與員工自身需求相匹配對于員工適應(yīng)工作本身是基礎(chǔ)工作。其次，在聘任初期應(yīng)對員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。初入公司的員工，對企業(yè)的環(huán)境、管理模式等僅停留在面試了解的層面，企業(yè)對于新員工應(yīng)承擔(dān)起引導(dǎo)、培養(yǎng)以及管理職責(zé)，通過培訓(xùn)使員工盡快融入到公司之中。在此期間，企業(yè)應(yīng)該明確溝通的重要性，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注員工的想法，了解其對公司的看法，應(yīng)該創(chuàng)造和諧的組織氛圍，使其有內(nèi)部身份感知，即使員工感知到資質(zhì)過剩，在相對和諧的組織內(nèi)部，也會將其資質(zhì)過剩的感觸進(jìn)行外部歸因，從而降低負(fù)面情緒。再其次，試用期間的薪酬管理。試用期間的員工相對處于弱勢地位，一些企業(yè)存在濫用試用期現(xiàn)象，做出有損勞動力權(quán)利的相關(guān)舉動，損害其合法權(quán)益。企業(yè)應(yīng)該明確試用期間的員工是為企業(yè)正式崗位培訓(xùn)人才，應(yīng)該針對企業(yè)真正有空缺崗位來進(jìn)行任用人才，應(yīng)該公平公正地評價員工的工作績效，保障其權(quán)益。健全試用期間合同，繳納社會保險，使試用期作為勞動合同的組成部分。這對于資質(zhì)過剩員工來說，保障了其最基本的權(quán)利，從而使其更加投入到工作之中。同時，使用期間的薪酬制度也應(yīng)與績效相結(jié)合，從而使員工充分展現(xiàn)其才能，充分利用其富余的資質(zhì)。

3.事后-職業(yè)發(fā)展。第一，建立健全職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的工作情況，為員工制定合適的職業(yè)生涯規(guī)劃，以滿足員工的職業(yè)發(fā)展的訴求。建立“激勵—職業(yè)規(guī)劃”路徑，將職業(yè)規(guī)劃與激勵政策相結(jié)合，通過建立健全的晉升路徑，使員工能感受到可以通過充分發(fā)揮自身的能力、社會資源來實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該具有長遠(yuǎn)的眼光，切實(shí)從觀念、方法、薪酬等來建立職業(yè)規(guī)劃體系，這樣才能留住資質(zhì)過剩的人才。

第二，進(jìn)行工作豐富化。工作豐富化不是簡單地讓員工進(jìn)行相似輪崗以充實(shí)其工作內(nèi)容，而是通過縱向擴(kuò)大員工的工作范圍，給予員工一定的責(zé)任使其更加積極地參與到?jīng)Q策和管理之中。適度地放權(quán)，對于資質(zhì)過剩的員工分配富有挑戰(zhàn)性的工作，使其有自我決定的權(quán)利來重新規(guī)劃其工作，從而降低其資質(zhì)過剩感所帶來的負(fù)面情緒。首先，工作豐富化可以滿足長期的職業(yè)發(fā)展、成就感以及人際關(guān)系的需要。工作豐富化能夠提高員工就業(yè)能力，對于資質(zhì)過剩的員工，有超過崗位的能力，工作豐富化可以促進(jìn)其能力的展現(xiàn)，加速員工的成長。其次，工作豐富化可以從廣度和深度來拓展工作內(nèi)容，工作的深度能促進(jìn)員工的專業(yè)性，使其完成有挑戰(zhàn)性工作，能進(jìn)一步提升員工的進(jìn)取心。再其次，工作豐富化的工作設(shè)計鼓勵員工與外界互動，豐富工作內(nèi)涵，有利于員工之間的溝通，從而增進(jìn)員工間的認(rèn)同、知識共享，使員工有更強(qiáng)的歸屬感。

第三，建立健全績效考核制度。對于資質(zhì)過剩的員工來說，其擁有超過崗位的知識，對于工作有相對較強(qiáng)的控制。相對于低于或等于崗位的人總體上來說，資質(zhì)過剩的員工往往具備較快、較好完成工作的能力，即這類員工可能具備實(shí)現(xiàn)高績效的潛能?？冃Э己梭w系是人力資源管理中重要的一個模塊，績效考核體系不僅可以使各層級員工明確崗位目標(biāo)，同時還可以與激勵措施相結(jié)合，更好地激發(fā)員工的積極性。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過程中比較重要的一環(huán)，可以通過績效激勵機(jī)制，充分發(fā)揮員工的潛質(zhì)，吸引、開發(fā)和留住人才，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性。首先，將目標(biāo)與績效相結(jié)合，這樣可以將目標(biāo)本身與員工的主客觀條件結(jié)合在一起，從而將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)相互聯(lián)系，達(dá)到目標(biāo)匹配。其次，明晰獎金、晉升、表揚(yáng)等具體要求，相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵可以強(qiáng)化正向影響，提升員工的積極性。再其次，企業(yè)的績效管理不僅要滿足工作崗位上的要求，還應(yīng)根據(jù)各部門的情況進(jìn)行合理化實(shí)施，充分了解員工的需求，從而提升獎勵的效價。采取多種形式的獎賞，滿足各種需求，發(fā)揮員工潛力，提高工作效率。

第四，提高組織認(rèn)同?，F(xiàn)有研究中證實(shí)組織認(rèn)同感可以有效降低員工資質(zhì)過剩。其一，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行定期培訓(xùn)和總結(jié)，總結(jié)工作中遇到的問題，宣傳企業(yè)的組織文化和價值觀等，并通過部門的總結(jié)分析，營造公正、公平、公開的組織氛圍，使員工更有歸屬感，從而提升認(rèn)同度。這其中需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮其引導(dǎo)作用，以身作則，關(guān)注員工的態(tài)度與行為，做好示范作用。其二，建立良好的溝通機(jī)制，企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮人力資源管理部門的作用，除了招聘、績效等工作，還應(yīng)該關(guān)注員工的情緒以及員工關(guān)系，及時對員工進(jìn)行情緒上的疏導(dǎo)，提供員工與員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間平等交流的機(jī)會，減少產(chǎn)生負(fù)面行為的可能性。