撤退線：反向增長的原理

文 | 王 賽

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論很少談及撤退線。大多數(shù)人似乎都認(rèn)為，撤退代表著軟弱、放棄和認(rèn)輸。我的看法是：有時候企業(yè)學(xué)會做減法，適時撤退，其實就是在做反向增長。

什么是撤退線？什么是好的撤退線？如果要給出一個定義，我把它定義為“企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價值點，進(jìn)行撤退”。但撤退線不等于逃跑線，不等于放棄線，而是以退為進(jìn)的線。

我的合作伙伴楊杜澤博士，師從哈佛談判學(xué)研究教父勞倫斯·薩斯坎德，我請他回顧近20年的關(guān)鍵性談判案例，他告訴我?guī)缀跛械恼勁卸荚O(shè)計了撤退線，也就是桌面底下的最后籌碼。談判就是一張一張地將牌打出去，但是最后都有撤退那張牌，即談到最差條件時如何處理。

企業(yè)家要學(xué)會設(shè)計自己的撤退線，知退方知前方可進(jìn)之地。如果去硅谷，我們就會看到這里有一群信奉“海盜精神”的創(chuàng)業(yè)者——他們創(chuàng)辦公司，把用戶、利潤區(qū)、價值做到一定規(guī)模后，就賣給大公司，比如《從0到1》的作者彼特·蒂爾，他曾在1998年參與創(chuàng)辦了PayPal（貝寶），并在2002年以15億美元賣給eBay（線上拍賣及購物網(wǎng)站）；陳士駿把YouTube（視頻分享網(wǎng)站）作價16億美元出售給谷歌；WhatsApp（瓦次普）以190億美元天價賣給Facebook（臉書）。所以，對于企業(yè)家而言，學(xué)會設(shè)置自己的“撤退籌碼”并不是什么丟臉的事。

那么如何設(shè)計企業(yè)的撤退線呢？

出售：找到最佳出售點

企業(yè)或業(yè)務(wù)要在增長路徑上找到最好的出售點，關(guān)鍵是在企業(yè)生命周期最有價值的轉(zhuǎn)折點撤退。這個轉(zhuǎn)折點很重要，最佳點是公司外部價值認(rèn)知和內(nèi)部最優(yōu)判斷有正向價差的時間區(qū)間。

2009年，雅虎兩位離職員工美國人布萊恩·艾克頓和烏克蘭人簡·庫姆創(chuàng)立了手機(jī)短信的代替品WhatsApp。從功能上看，WhatsApp簡潔明了，幫用戶收發(fā)信息。相比于中國的聊天應(yīng)用軟件微信里的卡通聊天表情、游戲、朋友圈分享等功能，WhatsApp可以說是個另類。然而不到5年時間，WhatsApp在拉美和歐洲地區(qū)蘋果手機(jī)中的市場占有率就超過了90%。這也是微信在歐美市場舉步維艱的原因。Facebook斥巨資收購WhatsApp的理由有兩點。

一是獲取用戶。Facebook已然是全球最大的社交平臺，并且擁有Facebook Messenger這款社交軟件，但在即時通信市場中，WhatsApp依然是歐美市場的壟斷者。

二是整合商業(yè)模式。導(dǎo)入用戶群后，商業(yè)模式的贏利可能性會更加豐富。Facebook可以借鑒微信等模式的“免費使用+社交游戲付費”方式，基于用戶做進(jìn)一步的細(xì)分和深挖。再者，收購WhatsApp有助于Facebook實現(xiàn)扎克伯格納入全球用戶的夢想，這也符合Facebook國際化的路線。

對WhatsApp而言，賣給Facebook也是有利可圖的：首先，WhatsApp最終會走向商業(yè)化，而Facebook在邁向商業(yè)化的征途上已經(jīng)有了足夠的經(jīng)驗。其次，依靠大平臺有利于市場拓展。如同微信很難進(jìn)入歐美市場，WhatsApp同樣也很難進(jìn)入中國市場。目前三大即時通信軟件（微信、WhatsApp和Line）在全球跑馬圈地的階段已過去，這時選擇更大的平臺會有更大的可能。最后，WhatsApp可以更專注產(chǎn)品和用戶體驗，延續(xù)自己產(chǎn)品的發(fā)展。所以，在這次撤退的戰(zhàn)略中，WhatsApp和Facebook是雙贏的。

去除：精益增長的秘訣

第二種設(shè)計撤退線的思路叫作“去除”。與追求大而全的增長模式相反，一旦企業(yè)出現(xiàn)增長邊際效益嚴(yán)重遞減，形成利潤區(qū)黑洞時，就要選擇一種做減法的增長模式，即減業(yè)務(wù)單元、減組織、減目標(biāo)。此時，企業(yè)只有把這些資源回饋到最具馬太效應(yīng)的業(yè)務(wù)上去，才能保證利潤的可持續(xù)性和自我循環(huán)。

以卡夫為案。2006年，卡夫食品公司面臨著增長黑洞的威脅，其在中國市場的營業(yè)收入每年不到2億美元，和其世界500強(qiáng)的品牌勢能毫不相符。而且更讓CEO擔(dān)心的是，卡夫食品強(qiáng)有力的產(chǎn)品組合，從通心粉到奧利奧，都沒辦法打開這個僵局，市場發(fā)展停滯不前。為了提高市場占有率，卡夫不斷推出新產(chǎn)品，發(fā)展各種新品牌項目，但是收效甚微，投入和產(chǎn)出完全不對等。

卡夫食品國際部的總裁桑杰此時正負(fù)責(zé)發(fā)展中國家的市場業(yè)務(wù)，他提出了一個與傳統(tǒng)模式完全相反的增長計劃，其核心原則是：第一，精簡業(yè)務(wù)，減少增長目標(biāo)的對象，將目標(biāo)設(shè)得更遠(yuǎn)大，將精力集中到有勝算的業(yè)務(wù)上，精簡試探性的業(yè)務(wù)；第二，大膽創(chuàng)新，重組資源，提高資源使用效率，將資源放在有潛力的項目上；第三，降低溝通成本，讓組織更簡單；第四，執(zhí)行第一，不斷試錯調(diào)整。

基于這樣的增長原則，卡夫召開管理人員與增長專家的主題大會，這個會議的主題是找出當(dāng)時正在贏利以及未來3年可能贏利的業(yè)務(wù)，其他部分業(yè)務(wù)停止盲目擴(kuò)張，資源全部傾斜到增長快、利潤高的業(yè)務(wù)，也就是波士頓矩陣?yán)锾岬降摹懊餍菢I(yè)務(wù)”?？ǚ蚬芾韺舆€提出公司全員要避免無效會議，拒絕成堆的會議紀(jì)要。在此基礎(chǔ)上，卡夫的CEO把這個在發(fā)展中國家市場的新戰(zhàn)略，叫作“5-10-10”增長戰(zhàn)略。

“5-10-10”增長戰(zhàn)略是指卡夫?qū)粳F(xiàn)有的數(shù)十種產(chǎn)品線，超過150個品牌以及覆蓋60個國家的業(yè)務(wù)組織進(jìn)行瘦身做減法，最后把資源集中在5種最暢銷的產(chǎn)品、10個發(fā)展勢能最猛的品牌以及10個主要國家的市場上。這種減法性增長，使卡夫的資源高度集中，業(yè)務(wù)王牌被提升到具有壓倒性的優(yōu)勢地位。同時，由于“5-10-10”戰(zhàn)略是高層一起參與制定和實施的，所以它有一種戰(zhàn)略緊迫性，目標(biāo)清晰，易落地。

“5-10-10”增長戰(zhàn)略實施5年后的效果如何？到2013年，卡夫食品在發(fā)展中國家市場的營業(yè)收入從50億美元上升到160億美元，平均增長率達(dá)兩位數(shù)，利潤率提升了50%。作為一個原本即將被放棄的市場，中國市場的奧利奧銷量沖到餅干市場前3名。明星品牌卡夫果珍，在增長戰(zhàn)略實施前用了半個世紀(jì)，才在發(fā)展中國家市場做到5億美元銷售額，而2013年果珍的銷售額超過10億美元。

美的的CEO方洪波先生也是做減法的高手。2012年擔(dān)任美的CEO時，他所面臨的狀況是國內(nèi)產(chǎn)能過剩、國內(nèi)外市場日益萎縮。在1993―2009年的17年高速擴(kuò)張期，美的公司采取了事業(yè)部相對獨立的發(fā)展模式，各事業(yè)部可以決定投入什么項目以及生產(chǎn)什么。雖然2010年美的集團(tuán)收入突破了1000億元，但是其凈利潤竟然比不上單一產(chǎn)品的同行，比如格力。方洪波上任后，要求各事業(yè)部對旗下業(yè)務(wù)進(jìn)行重新梳理，做出取舍，通過設(shè)置各種打分維度，比如投資收益率、市場占有率等，對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行考核打分并排名，剔除因缺乏核心競爭力長期虧損以及規(guī)模過小、利潤微薄的業(yè)務(wù)項目和經(jīng)營品類。精簡產(chǎn)品線后，美的的產(chǎn)品從最多時的2.2萬個減少到2000個，并將以前產(chǎn)能過剩時擴(kuò)大的廠房和工業(yè)園全部關(guān)掉，同時裁員7萬人。

方洪波給美的做的大外科手術(shù)以減法為核心，聚焦在競爭力最強(qiáng)的產(chǎn)品上，垂直深潛下去，意圖把客戶價值做透。這個戰(zhàn)略實施4年后，美的2016年進(jìn)入世界500強(qiáng)，是白色家電行業(yè)唯一的上榜企業(yè)，美的2017年的稅后凈利潤達(dá)到186億元。這就是撤退式增長的力量。

轉(zhuǎn)進(jìn)：以退為進(jìn)

有時候，撤退甚至是一種為了取勝而做出的主動選擇。著名的“特洛伊木馬”，就是因為希臘聯(lián)軍圍困特洛伊，久攻不下時另辟蹊徑佯裝撤退，留下一具碩大無比的空木馬，將希臘士兵藏于木馬腹中，結(jié)果特洛伊士兵中“木馬計”，將木馬作為戰(zhàn)利品運回城。在深夜時分，躲藏在木馬腹中的希臘士兵將特洛伊城門打開，希臘聯(lián)軍兵臨城下，攻陷特洛伊。

競爭是企業(yè)經(jīng)營過程中的必修課，產(chǎn)業(yè)信息越透明，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)界限就越模糊，企業(yè)面臨的競爭從同一緯度的傳統(tǒng)競爭擴(kuò)展到多維度滲透競爭。如果競爭對手強(qiáng)大到難以擊敗，戰(zhàn)略撤退不失為一種明智的選擇。一方面，戰(zhàn)略撤退以低姿態(tài)麻痹對手，不會進(jìn)一步刺激對手將競爭升級；另一方面，戰(zhàn)略撤退可以使企業(yè)集中利用資源，更迅速地進(jìn)入新領(lǐng)域，從而獲得新的機(jī)會。

哈勒爾公司是美國一家銷售噴液清潔劑的公司，盡管是一家小公司，但它在美國占有50%的市場份額。而大公司寶潔突然進(jìn)入這個市場，經(jīng)過冷靜分析，哈勒爾公司決定采取暫時撤退戰(zhàn)略。在寶潔公司進(jìn)入丹佛市試銷時，哈勒爾公司中斷供貨，取消一切促銷活動，造成噴液清潔劑產(chǎn)品供不應(yīng)求的假象，于是寶潔公司開始加大生產(chǎn)規(guī)模以投放全美市場。這個時候，哈勒爾公司搶先采取低價傾銷策略，引導(dǎo)消費者大量購買，使消費者半年之內(nèi)都不再需要買清潔劑，這就造成寶潔公司的同類產(chǎn)品長期滯銷，最后被迫退出噴液清潔劑市場。這就是典型的以退為進(jìn)的市場戰(zhàn)略。

做減法式增長的陷阱

做撤退、做減法也是有陷阱的，而避免掉入陷阱的核心辦法在于選擇一套有效的規(guī)則來做減法。GE（通用電氣）前任CEO杰克·韋爾奇在全球享有盛名，曾經(jīng)創(chuàng)造了通用電氣的商業(yè)奇跡。韋爾奇有一個著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略——GE集團(tuán)旗下的任何一家企業(yè)，如果不在市場競爭中占據(jù)第一和第二的位置，GE就會將其整頓、關(guān)閉或出售。在韋爾奇擔(dān)任CEO期間，GE出售了價值110億美元的業(yè)務(wù)資產(chǎn)，大規(guī)模裁剪業(yè)務(wù)范圍，然后把資源配置到在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)公司。GE在重組中增長，營業(yè)額由270億美元攀升到1290億美元，并連續(xù)多年名列《財富》雜志“最受尊敬的美國公司”榜首。

然而，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略作為典型的撤退后聚焦的增長戰(zhàn)略，最開始實施的時候并不成功。因為下屬公司的CEO來集團(tuán)匯報時，每個公司都聲稱自己在相關(guān)行業(yè)里是數(shù)一數(shù)二的，為什么呢？舉個例子，比如說我做遙控筆，我會把自己界定在某個細(xì)分領(lǐng)域當(dāng)中的遙控筆，故意把“總池塘”做小，按照這個界定領(lǐng)域評判，就已經(jīng)做到數(shù)一數(shù)二，換句話說，行業(yè)的界定是實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的關(guān)鍵。上有政策，下有對策，當(dāng)時韋爾奇發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略難以實施。

后來有一次韋爾奇去某軍校聽演講，軍校的軍官向他點出了問題關(guān)鍵：“你的目標(biāo)設(shè)置有問題，造成你們下屬公司的CEO，都在試圖將業(yè)務(wù)池的定義縮小?！表f爾奇回來后便開始反思，重新界定了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即所有業(yè)務(wù)公司的CEO或一把手現(xiàn)在界定的事業(yè)群占所界定的整體市場份額的比率，不能超過10%。如果高于10%，CEO們需要重新界定一個細(xì)分市場。只有這樣界定成功之后，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略才能成為真正做減法的增長戰(zhàn)略，才真正構(gòu)建了GE的杰克·韋爾奇時代。

談勝之前要先把自己置于不敗之中，正所謂“反者道之動，弱者道之用”，學(xué)會撤退，是討論如何增長的第一前提。