淺議M 石油公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建及應(yīng)用

賈 琳

（延安大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，陜西 延安 716000）

1 財務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)概念

1.1 財務(wù)共享服務(wù)的概念

財務(wù)共享服務(wù)是近年來提出的一種企業(yè)管理新型模式，是指在企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)域中，運用統(tǒng)一系統(tǒng)平臺、統(tǒng)一會計系統(tǒng)、統(tǒng)一會計核算方法以及統(tǒng)一操作流程等，對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行管理和共享的行為。

在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推動下，形成了財務(wù)共享服務(wù)的理念，通過財務(wù)運營管理模式的創(chuàng)新，建立財務(wù)共享的管理模式，世界各地企業(yè)互相之間就能夠得到及時、真實的財務(wù)信息，提升企業(yè)財務(wù)工作效率，有效控制企業(yè)成本，同時也可以提高企業(yè)的財務(wù)效益，有利于國家政府對企業(yè)進行實時有效地監(jiān)控[1]。

1.2 財務(wù)共享服務(wù)的特點

1.2.1 業(yè)務(wù)流程標準化

公司業(yè)務(wù)流程的標準化，方便了公司的下屬單位與總部之間進行財務(wù)交流。公司通過對全體員工進行相關(guān)的培訓(xùn)，讓每個員工都有財務(wù)共享服務(wù)的意識，確保財務(wù)共享服務(wù)能夠順利進行。另外，公司內(nèi)部采用標準化的財務(wù)流程，使得各個業(yè)務(wù)都能夠順利開展，提高了公司的運營效率[2]。

1.2.2 信息系統(tǒng)完善化

利用信息技術(shù)及標準化的財務(wù)制度將財務(wù)共享系統(tǒng)與業(yè)務(wù)端連接起來，從而將集團各個企業(yè)的全部財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)包括：聲音識別、影像系統(tǒng)、客戶服務(wù)、檔案管理以及ERP 系統(tǒng)等。

1.2.3 集中整合規(guī)?；?/p>

企業(yè)中財務(wù)科與業(yè)務(wù)科室由于各自職能不同，工作中各司其職，科室間兼容度不夠，協(xié)同性不高，共享服務(wù)管理模式將這些部門整合起來，達到規(guī)模效應(yīng)，可以降低企業(yè)的成本。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心主要是匯集處理集中度不高、頻率高的業(yè)務(wù)，使有限的人力、物力、財力投入到附加價值更高的項目中，是一個流程的再創(chuàng)造，價值的再提升。

2 M 石油公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的背景及架構(gòu)

2.1 M 石油公司背景

M 石油公司是我國一家石油和天然氣勘探企業(yè)，公司主要負責石油和天然氣的勘探、管道運輸、加工、開采、產(chǎn)品銷售，石油和天然氣化工、煤化工、裝備制造、工程建設(shè)及技術(shù)研發(fā)等。

公司從成立開始，就將“油氣并舉、煤鹽兼探，油氣煤鹽一體化勘探開發(fā)”確定為公司發(fā)展戰(zhàn)略。如今，公司的勘探開發(fā)技術(shù)日趨成熟，具備了一定的氣田勘探開發(fā)條件。隨著業(yè)務(wù)量的擴大，M 石油公司面臨著前所未有的財務(wù)壓力，提升財務(wù)管理水平迫在眉睫，于是，公司在2015 年建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.2 財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)重建

財務(wù)組織架構(gòu)的重建有利于提高企業(yè)財務(wù)管理水平[3]。在傳統(tǒng)的會計核算模式下，每個基層單位都有各自的會計人員，會計人員負責各單位的賬務(wù)，這就容易由于財務(wù)核算標準不統(tǒng)一，而造成對同一事項做出不同的賬務(wù)處理。因此，為適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型升級，在財務(wù)共享服務(wù)模式下，M 石油公司對財務(wù)資產(chǎn)部門進行了調(diào)整，如圖1 所示。

財務(wù)管理部的主要工作是給公司做有效的財務(wù)決策，包括預(yù)算管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃、資金運轉(zhuǎn)計劃、會計政策及財務(wù)管理制度制定、各類財務(wù)報表的管理和分析工作。

基層財務(wù)科要保證完成資產(chǎn)管理和紙質(zhì)檔案工作，并為單位提供服務(wù)工作，如財務(wù)咨詢和培訓(xùn)，推進總部管理制度，盡量達到公司經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略目標。同時也要為財務(wù)共享服務(wù)中心提供會計核算接口支持。

財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責較為基礎(chǔ)的交易業(yè)務(wù)，根據(jù)公司各方面的財務(wù)數(shù)據(jù)，提供更優(yōu)質(zhì)的財務(wù)服務(wù)，包括會計核算、資金結(jié)算、會計報表編制、資金支付和影像檔案管理等工作，通過標準的流程和制度做標準化的財務(wù)核算業(yè)務(wù)。

3 財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建及具體應(yīng)用

3.1 財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程

公司運用先主業(yè)后副業(yè)、先本部后全資的模式。將財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)劃為三個階段：共享建設(shè)期、平臺搭建期和價值創(chuàng)造期。

1）第一階段：共享建設(shè)期（2014—2019 年），為促使集團業(yè)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一，發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)規(guī)模優(yōu)勢，本階段又細分為三個時間段。

勘探板塊試點階段：2014 年勘探板塊財務(wù)共享的調(diào)研工作完成，2015 年通過有關(guān)方案設(shè)計、財務(wù)系統(tǒng)測試通過，2016 年系統(tǒng)完成上線。

平臺搭建和初步推廣階段：2017 年制定出外部單位財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)計劃，2018 年完成會計核算與采購、銷售、人力資源等系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口的搭建，財務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)改造成功。

集中核算和業(yè)財融合階段：2019 年在部分單位完成業(yè)財融合，為財務(wù)共享服務(wù)中心提供基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)，根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的情況，完成其他單位會計核算工作。

2）第二階段：平臺搭建期（2019 年—2020 年），業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)完成由分散到集中的過程，創(chuàng)建了自動化、監(jiān)控型的數(shù)據(jù)倉庫。

3）第三階段：價值創(chuàng)造期（2020 年至今），開始利用大數(shù)據(jù)提供財務(wù)分析和財務(wù)決策，創(chuàng)造更多的價值。

3.2 財務(wù)共享服務(wù)中心的具體應(yīng)用

3.2.1 在信息化系統(tǒng)中的應(yīng)用

信息化系統(tǒng)的改進是提升企業(yè)管理水平的基礎(chǔ)[4]。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化平臺的構(gòu)建是在企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，運用財務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)器，對數(shù)據(jù)統(tǒng)一備份。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化平臺包括共享服務(wù)平臺、資金管理平臺、財務(wù)核算平臺、影像系統(tǒng)、作業(yè)平臺和移動辦公APP 等。

共享服務(wù)平臺連接著業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)都要先經(jīng)過報賬系統(tǒng)，然后進入財務(wù)共享服務(wù)中心的任務(wù)池，業(yè)務(wù)人員只要接收報賬系統(tǒng)傳來的標準單據(jù)，進行接下來的業(yè)務(wù)處理即可。

資金管理平臺主要負責資金的收回和支付。下屬基層單位將資金的支付時間進行安排，財務(wù)共享服務(wù)中心按照付款順序，就可自行在網(wǎng)銀系統(tǒng)中支付資金，既確保了信息共享和操作數(shù)據(jù)一體化，也保障了支付過程的安全性，同時也為公司節(jié)省了出納崗位的成本。

財務(wù)核算平臺將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)核算分離，在業(yè)務(wù)管理中，依據(jù)上下級的關(guān)系搭建組織架構(gòu)，實現(xiàn)共享委托。在財務(wù)核算上，保持各個區(qū)域一套賬的核算體系，將業(yè)務(wù)處理后，財務(wù)憑證又會被劃分到原屬區(qū)域。而在分析數(shù)據(jù)時，按照業(yè)務(wù)管理關(guān)系，可跨核算部進行數(shù)據(jù)匯總和分析。

影像系統(tǒng)是基礎(chǔ)平臺，財務(wù)共享服務(wù)中心的所有應(yīng)用系統(tǒng)都建立在影像系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，主要是為財務(wù)共享服務(wù)中心提供票據(jù)影像錄入、技術(shù)支持等。

作業(yè)平臺主要職責是下發(fā)日常的任務(wù)，追蹤人員的績效。

移動辦公APP 是借助通信技術(shù)移動端口，外出人員也可及時完成工作任務(wù)。

3.2.2 在報賬流程中的應(yīng)用

報賬人員在系統(tǒng)內(nèi)填寫報賬單，財務(wù)人員在線上審核，審核通過后掃描，上傳至影像管理系統(tǒng)，然后經(jīng)部門負責人、主管、單位負責人審批，審批通過后流轉(zhuǎn)到財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在接受到任務(wù)后，由作業(yè)人員進行任務(wù)提取處理，不同的業(yè)務(wù)在處理流程上會有差異，費用報銷類業(yè)務(wù)在共享中心會計審核完成后推送出納進行支付，付款完成后生成付款憑證，結(jié)算類業(yè)務(wù)在共享中心會計審核完成后直接生成掛賬憑證，同時形成往來單據(jù)。

4 M 石油公司財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用成效

4.1 明確組織分工

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，M 石油公司財務(wù)組織架構(gòu)由原來按崗位和科室劃分業(yè)務(wù)，改革為按照業(yè)務(wù)流重新組合各崗位人員和工作，避免了不同科室業(yè)務(wù)承載量不均衡的問題，能合理調(diào)配工作人員的工作量，業(yè)務(wù)處理從條塊式向扁平式轉(zhuǎn)變，減少了業(yè)務(wù)交叉，分工明確，整個組織分工更加合理。

4.2 提高資金使用效率和風險防控能力

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，M 石油公司由原來的各單位要設(shè)立銀行戶，并配備出納人員進行分別管理的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛韶攧?wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理，通過賬戶集中管理和資金集中收付，降低資金管理風險，減少資金沉淀，提高資金使用效率和風險管控能力。

4.3 提高各項資源的利用率和企業(yè)綜合實力

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)管理打破了事后管理的思維界限，跳出財務(wù)看財務(wù)，回到財務(wù)做財務(wù)，積極推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，加強財務(wù)的管理職能，以財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)反饋財務(wù)的方式，將財務(wù)人員的工作重心轉(zhuǎn)移到財務(wù)管理上，不是簡單地進行會計實操，更多的是結(jié)合財務(wù)為公司做決策、管理公司，符合現(xiàn)階段由財務(wù)會計轉(zhuǎn)向管理會計的理念[5]。另外，運行財務(wù)共享服務(wù)模式，既優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部人力資源機構(gòu)的配置，也增強了企業(yè)運行的風險管理水平，為培育具有綜合性專業(yè)知識的人才提供了條件。而且，在與外部合作和發(fā)展中均可用到該模式，提供便捷的服務(wù)，提高了公司的整體效益，增強了企業(yè)的綜合競爭力。

4.4 減少財務(wù)經(jīng)營成本

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立提高了公司整體的核算效率，財務(wù)核算人員數(shù)量相應(yīng)減少。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，完成現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量需要75 人，而采用財務(wù)共享服務(wù)中心后，僅需要40 人就可完成，大大節(jié)約了人力資源。另外，財務(wù)核算成本也大大減少，據(jù)統(tǒng)計，運行財務(wù)共享服務(wù)中心前，每筆憑證的處理成本是29.73 元，運行后，每筆憑證的處理成本是14.86 元，人均核算量提高50%。

5 結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心在運行過程中發(fā)現(xiàn)了許多不可預(yù)估的問題，例如，財務(wù)共享后臺審核人員與實際業(yè)務(wù)脫離、審核標準參差不齊、會計主體責任劃分不清、員工素質(zhì)的參差不齊導(dǎo)致審核人員的操作標準不統(tǒng)一等，人們對企業(yè)信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)要求較高，依賴性過強，使得共享中心人員在審核過程中完全信任系統(tǒng)數(shù)據(jù)而丟失了自己的專業(yè)判斷。以上問題均給財務(wù)共享服務(wù)中心的完善提供了經(jīng)驗，加強制度建設(shè)至關(guān)重要，要避免審核職責不清，就要明確審核規(guī)則，形成特有的審核機制。在進行業(yè)務(wù)處理過程中應(yīng)當遵守會計處理流程、會計政策和會計制度，確保這些會計政策和制度能夠有效執(zhí)行，且能覆蓋全部業(yè)務(wù)范疇、細節(jié)，實現(xiàn)會計核算規(guī)范、審核標準統(tǒng)一、會計信息質(zhì)量可靠。