劉文濤：在全球視野中引領(lǐng)企業(yè)增長(zhǎng)與人才成長(zhǎng)

文/本刊記者 侯耀晨

“都說(shuō)民企學(xué)華為，國(guó)企學(xué)華潤(rùn)”，一家企業(yè)的董事長(zhǎng)曾對(duì)山東大學(xué)香港校友會(huì)會(huì)長(zhǎng)、愛(ài)姆斯坦生物科技公司總經(jīng)理劉文濤說(shuō)：“我們來(lái)深圳都想看看，這兩家企業(yè)到底是怎么管理的?！?/p>

自2007年10月至2021年3月，劉文濤曾擔(dān)任華潤(rùn)集團(tuán)人力資源部高級(jí)副總監(jiān)、華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)副總經(jīng)理等高管職務(wù)，長(zhǎng)期在香港、深圳兩地工作。此期間，他經(jīng)常接待來(lái)自北京、上海以及全國(guó)各地的企業(yè)家參訪團(tuán)，華為和華潤(rùn)是參訪團(tuán)到深圳一定要走訪的兩家代表企業(yè)。

劉文濤被認(rèn)為是“國(guó)企員工薪酬市場(chǎng)化改革”的探索者之一，他在華潤(rùn)集團(tuán)創(chuàng)建的戰(zhàn)略激勵(lì)體系為滿足國(guó)企員工收入水平市場(chǎng)化需求提供了示范性的實(shí)施方案。企業(yè)家參訪團(tuán)成員們關(guān)切的問(wèn)題，是他在華潤(rùn)集團(tuán)13年來(lái)日常經(jīng)歷的現(xiàn)實(shí)。

華為如今已是全球企業(yè)中的巔峰。擁有近40萬(wàn)名員工的華潤(rùn)，其輝煌的歷史則要追溯到1938年。當(dāng)年，秦邦禮在香港成立了華潤(rùn)公司的前身——聯(lián)合行。1949年，聯(lián)合行改組為華潤(rùn)公司（華潤(rùn)，取自：中華的毛潤(rùn)之。），錢之光擔(dān)任第一任董事長(zhǎng)。

秦邦禮是中共早期最高領(lǐng)導(dǎo)人博古（秦邦憲）的弟弟，是黨“在白區(qū)、在城市”經(jīng)濟(jì)工作的實(shí)踐者和探索者，而錢之光則是“在紅區(qū)、在山里”黨與邊區(qū)政府經(jīng)濟(jì)工作的開(kāi)拓者之一。秦、錢二人所掌控的經(jīng)濟(jì)實(shí)體與商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)，緊密合作、配合默契，曾長(zhǎng)期作為解放區(qū)內(nèi)外緊缺物資與資金的融通管道。

劉文濤始終對(duì)秦邦禮、錢之光等國(guó)民經(jīng)濟(jì)的早期探索者以及改革開(kāi)放的奠基者們抱以深切敬意，他強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“比起革命老前輩們面對(duì)過(guò)的‘生與死’的問(wèn)題，我們要解決只是一些‘得與失’的問(wèn)題，有什么困難不能克服呢？”

十年企業(yè)“軍師”

回顧自己的職業(yè)生涯，劉文濤分為三個(gè)時(shí)期：在咨詢公司的10年、在華潤(rùn)集團(tuán)的13年、以及2021年3月份加入愛(ài)姆斯坦生物科技公司至今的“二次創(chuàng)業(yè)”新階段。

這三部曲，剛好跟改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)發(fā)展最快的歷史大周期相契合，每個(gè)階段都像是下一個(gè)階段的鋪墊和預(yù)演。

1997年，劉文濤從北京大學(xué)畢業(yè)，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。此前，他曾獲得山東大學(xué)理學(xué)學(xué)士學(xué)位。無(wú)論在山大，還是北大，劉文濤都是“光華獎(jiǎng)學(xué)金”獲得者之一。

拿到碩士學(xué)位后，劉文濤已25歲，他感覺(jué)自己“應(yīng)該去賺錢”了。

當(dāng)時(shí)，北大同學(xué)中有選擇出國(guó)留學(xué)繼續(xù)讀博的，也有留京進(jìn)入各部委的。劉文濤則進(jìn)入外資公司，在美世咨詢和韜睿咨詢，他歷任咨詢顧問(wèn)、高級(jí)顧問(wèn)，一直做到美世咨詢?nèi)A南區(qū)總經(jīng)理、合伙人。

1997-2007年，是中國(guó)改革開(kāi)放步伐最快的10年，各類咨詢公司提供的專業(yè)服務(wù)深受企業(yè)家歡迎，中國(guó)咨詢管理領(lǐng)域迎來(lái)一個(gè)小高潮。

“作為一家西方的咨詢公司，給客戶提供的實(shí)際是當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)急需的管理技術(shù)?！眲⑽臐两窀兄x最初在咨詢公司接受過(guò)的系統(tǒng)訓(xùn)練，其中包括表達(dá)、書寫、溝通與呈現(xiàn)。

比如，如何跟關(guān)鍵人物進(jìn)行有效的溝通？這其實(shí)是很多企業(yè)家的短板。

簡(jiǎn)而言之，有效的溝通必須符合三個(gè)條件或者標(biāo)準(zhǔn)：

第一，你能說(shuō)清楚一件事。第二，別人喜歡聽(tīng)你說(shuō)。第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你不但能說(shuō)清楚了，別人也喜歡聽(tīng)你說(shuō)，還能按照你說(shuō)的去做。

“無(wú)論正式的還是非正式場(chǎng)合，有效的溝通必須符合這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?！眲⑽臐f(shuō)

咨詢公司特別著重進(jìn)行溝通方面的培訓(xùn)，包括制作PPT等書面呈現(xiàn)技能。

在美世咨詢等公司擔(dān)任高管期間，劉文濤曾負(fù)責(zé)中興通訊、中集集團(tuán)、招商國(guó)際、深航、廈航等重點(diǎn)客戶在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、薪酬激勵(lì)制度體系建設(shè)、人力資源制度優(yōu)化等方面的咨詢業(yè)務(wù)，還負(fù)責(zé)過(guò)美國(guó)聯(lián)合航空公司的績(jī)效管理體系咨詢（芝加哥）、東風(fēng)汽車集團(tuán)任職資格體系規(guī)劃和人力資源管理提升等主要客戶的管理咨詢業(yè)務(wù)，積累了豐富的服務(wù)案例與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

在此基礎(chǔ)上，劉文濤形成了自己對(duì)于企業(yè)的獨(dú)特洞察力和治理邏輯。比如講領(lǐng)導(dǎo)力，很多專家要依靠一套教科書，從領(lǐng)導(dǎo)力的類型、特性，一直講到領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展等等。

劉文濤講領(lǐng)導(dǎo)力則化繁為簡(jiǎn)，只講三個(gè)方面：

第一、頭腦。第二、心胸。第三、魄力。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須有頭腦，知道該做什么，不該做什么；第二有心胸，他知道怎么去平衡大和小、多和少、集體和個(gè)人，以及國(guó)家和社會(huì)的關(guān)系；第三評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、克服風(fēng)險(xiǎn)的能力。這體現(xiàn)出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力。

向資本市場(chǎng)要回報(bào)

劉文濤10年咨詢生涯的另一個(gè)水到渠成的收獲，便是跟華潤(rùn)集團(tuán)的結(jié)緣。

華潤(rùn)集團(tuán)曾是劉文濤負(fù)責(zé)多年的一個(gè)重點(diǎn)客戶，隨著雙方了解的深入，逐漸走到了一起。

2007年10月進(jìn)入華潤(rùn)集團(tuán)后，劉文濤歷任華潤(rùn)集團(tuán)人力資源部副總監(jiān)、華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)副總經(jīng)理等多個(gè)職位。他主持的系列人力資源激勵(lì)制度改革以及作為重要參與人實(shí)施的眾多企業(yè)并購(gòu)、重組案例，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生示范性影響。

至今仍為同事們津津樂(lè)道的，首推其牽頭出臺(tái)的“限制性股票激勵(lì)方案”對(duì)國(guó)企員工薪酬的市場(chǎng)化改革。

當(dāng)時(shí)，劉文濤在人力資源體系構(gòu)建中面臨的一個(gè)突出問(wèn)題，就是為解決國(guó)企員工收入市場(chǎng)化問(wèn)題而尋求一個(gè)有效可行的解決方案，形成跟華潤(rùn)集團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的激勵(lì)體系。

“國(guó)務(wù)院國(guó)資委有98家中央企業(yè)，職工多達(dá)3500萬(wàn)人。實(shí)際上職工掙的每一分錢，得到的每一分福利都是國(guó)家財(cái)政統(tǒng)一安排的?！眲⑽臐仡櫿f(shuō)：“在這個(gè)分配框架下，是很難形成薪酬市場(chǎng)化改革空間的?！?/p>

這種情況下，怎么辦？

劉文濤給當(dāng)時(shí)的華潤(rùn)集團(tuán)管理層提供了一個(gè)明確的方向：向（資本）市場(chǎng)要回報(bào)。

作為在華潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)部第一個(gè)提出“向市場(chǎng)要回報(bào)”的人，劉文濤自2007年10月－2010年8月，負(fù)責(zé)全華潤(rùn)集團(tuán)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)等工作，其中一個(gè)重要工作，是率先在華潤(rùn)置地、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)燃?xì)?、華潤(rùn)水泥4家華潤(rùn)集團(tuán)在中國(guó)香港的上市公司建立戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與激勵(lì)制度。

這一場(chǎng)開(kāi)風(fēng)氣之先的人力資源改革，從實(shí)踐層面印證了劉文濤“向市場(chǎng)要回報(bào)”戰(zhàn)略激勵(lì)思路的可行性與必要性，為華潤(rùn)集團(tuán)在所屬部分利潤(rùn)中心建立以中長(zhǎng)期戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，推動(dòng)企業(yè)的組織發(fā)展、創(chuàng)新與提升奠定了根基，并最終形成了“華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略激勵(lì)體系”。

華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略激勵(lì)體系的出臺(tái)，在方法論層面進(jìn)一步規(guī)范了對(duì)各利潤(rùn)中心戰(zhàn)略明晰、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略反饋的管理流程和管理辦法。該激勵(lì)體系的一大創(chuàng)舉，是在相應(yīng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，把“經(jīng)濟(jì)增加值”作為最重要的評(píng)價(jià)和考核方式，創(chuàng)建了短期和長(zhǎng)期相結(jié)合、現(xiàn)金與非現(xiàn)金相結(jié)合、企業(yè)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)與員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合的激勵(lì)方式，將部分當(dāng)期獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的股票，通過(guò)中長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)其歸屬和價(jià)值體現(xiàn)。

與簡(jiǎn)單的當(dāng)期發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)金的方式相比，‘三結(jié)合’方式可以有效避免企業(yè)中的短期行為，尤其是中高層管理人員的短期行為，通過(guò)反映員工的努力與企業(yè)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)、股東價(jià)值創(chuàng)造的緊密關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展、互惠共贏的目標(biāo)?！眲⑽臐仡櫿f(shuō)。

手指和拳頭的關(guān)系

在華潤(rùn)集團(tuán)，劉文濤牽頭進(jìn)行的人力資源制度改革經(jīng)過(guò)持續(xù)深化和完善后，最終通過(guò)相關(guān)渠道持續(xù)向外輸出，產(chǎn)生了更為深遠(yuǎn)的影響力。

其中一個(gè)主要成果，是劉文濤在華潤(rùn)集團(tuán)人力資源部高級(jí)副總經(jīng)理期間，撰寫的《華潤(rùn)集團(tuán)三項(xiàng)制度改革與探索》文稿。這篇論文以華潤(rùn)集團(tuán)在2015-2016年貫徹落實(shí)國(guó)家國(guó)有企業(yè)改革的方針政策為背景，系統(tǒng)總結(jié)了集團(tuán)人事、勞動(dòng)、分配等三項(xiàng)改革方面的創(chuàng)新成果。

據(jù)論文中透露的數(shù)據(jù)，“三項(xiàng)改革”對(duì)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)作用是顯著的：

2016年，華潤(rùn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額5,007億 元人民幣，同比增長(zhǎng)4%；總資產(chǎn)10,980億元，較年初增長(zhǎng)10.4%；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率由15.13萬(wàn)元/人增長(zhǎng)為15.87萬(wàn)元/人，增長(zhǎng)4.88%。2017年12月，《華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司三項(xiàng)制度改革的實(shí)踐與思考》獲得國(guó)務(wù)院國(guó)資委所屬的中國(guó)改革與發(fā)展研究會(huì)組織的“2017中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展優(yōu)秀成果評(píng)選”二等獎(jiǎng)。

“據(jù)了解，當(dāng)年的一等獎(jiǎng)是空缺的。這說(shuō)明，華潤(rùn)集團(tuán)三項(xiàng)制度改革成果得到了有關(guān)方面充分肯定和重視?！眲⑽臐赋觯粋€(gè)多元化發(fā)展的超大型企業(yè)，面臨的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)是“如何解決形散而神不散的問(wèn)題”，而一個(gè)富有凝聚力和吸引力的人力資源戰(zhàn)略激勵(lì)體系，是確保企業(yè)維持向心力的切實(shí)保障之一。

有關(guān)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的凝聚力建設(shè)，劉文濤特別提到國(guó)務(wù)院原總理溫家寶說(shuō)過(guò)的一段話。2011年7月，在溫家寶視察華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)所屬本溪三藥期間，劉文濤曾作為華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)副總經(jīng)理，代表集團(tuán)向總理匯報(bào)工作。

“溫總理平易近人，他當(dāng)年的神情和動(dòng)作現(xiàn)在依然浮現(xiàn)在我腦海里”，劉文濤回憶說(shuō)：“總理在我面伸開(kāi)手指，又握起拳頭，說(shuō)：小劉你看，這五根手指，只有緊握成一個(gè)拳頭，才有力量！”

總理的諄諄教誨，劉文濤始終銘記在心，并將其發(fā)揮于自己的日常工作和社會(huì)實(shí)踐中。

2016年10月，劉文濤被推選為山東大學(xué)香港校友會(huì)會(huì)長(zhǎng)，時(shí)任香港特別行政區(qū)最高行政長(zhǎng)官、山東大學(xué)“榮譽(yù)博士學(xué)位”獲得者梁振英先生到場(chǎng)祝賀。該校友會(huì)在劉文濤的帶領(lǐng)下，成為愛(ài)國(guó)愛(ài)港、致力于香港與內(nèi)地經(jīng)濟(jì)、文化交流的一支重要力量。

“榮譽(yù)博士具有排他性，梁特首獲得山大的榮譽(yù)博士，就不能再接受中國(guó)其他大學(xué)的榮譽(yù)博士學(xué)位了。所以，梁特首常以校友身份，參加山大校友會(huì)的活動(dòng)，這是我們的榮幸！”劉文濤欣慰地說(shuō)。

2021年3月，劉文濤應(yīng)邀加入愛(ài)姆斯坦生物科技公司，擔(dān)任愛(ài)姆斯坦中國(guó)公司總經(jīng)理，由此踏上一段新的人生旅程。

據(jù)了解，珠海橫琴愛(ài)姆斯坦生物科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱愛(ài)姆斯坦）成立于2014年，是一家創(chuàng)新型生物科技公司，致力于干細(xì)胞藥物的自主研發(fā)和干細(xì)胞技術(shù)的臨床轉(zhuǎn)化，專注于自身免疫性疾病、退行性疾病、遺傳性疾病等臨床治療和醫(yī)學(xué)抗衰老領(lǐng)域，挖掘未被滿足的醫(yī)療需求，通過(guò)先進(jìn)、科學(xué)的干細(xì)胞綜合治療方案，提升疾病治療效果，提高人類生命質(zhì)量，同時(shí)推動(dòng)中國(guó)及全球再生醫(yī)學(xué)的發(fā)展。

到任愛(ài)姆斯坦后，劉文濤近期的一個(gè)重要工作成果是促成“小諾貝爾獎(jiǎng)”的獲得者耶尼施教授加盟愛(ài)姆斯坦。劉文濤告訴《中國(guó)商人》，美國(guó)麻省理工學(xué)院的Rudolf Jaesnisch（魯?shù)婪?耶尼施）教授出任愛(ài)姆斯坦科學(xué)顧問(wèn)委員會(huì)成員。由于其在生物醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的突出貢獻(xiàn)，耶尼施教授在2008年獲得 Meira and Shaul G. Massry Prize獎(jiǎng)（業(yè)內(nèi)稱“小諾貝爾獎(jiǎng)”），并曾于2010和2011年先后獲得美國(guó)總統(tǒng)科學(xué)勛章。

“耶尼施教授的加入是公司吸納全球頂尖科研人才，加速公司在再生醫(yī)學(xué)領(lǐng)域研發(fā)進(jìn)程的重要舉措。”劉文濤表示，其個(gè)人在未來(lái)幾年的使命是與公司同仁一道，把愛(ài)姆斯坦打造為再生醫(yī)學(xué)經(jīng)濟(jì)高地上的一座科技高峰，“不僅是中國(guó)的科技高峰，也是全球的科技高峰！”