楊浩涌：行業(yè)第一要竭盡全力帶節(jié)奏快速拉開差距

第一名：帶節(jié)奏，把對手拉到你的節(jié)奏上

越是寒冬，用戶和資本會更傾向于選擇第一名，但第一名要意識到，對于大部分市場而言，四六格局要么被放大要么被縮小，只有當差距放大到二八格局才算穩(wěn)定，才是有意義的第一名。

擴大勝局很有必要，要把資源用在鎖定勝局而非其他上。很多人認為瓜子二手車過去年幾年的做法比較激進，我們的目的就是為了拉大差距。每個創(chuàng)始人都應該有自己堅定的目標，對我而言，我的目標是結束“戰(zhàn)斗”，結束的前提是達到我要的競爭格局。

每個人對勝局定義不同。只有清楚地知道你的終局目標，才能為每個階段的“戰(zhàn)爭”制定正確的勝局KPI。

To C公司雖然增速一年翻好幾倍，但消費者的認知很難改變，所以To C產品的先發(fā)優(yōu)勢很重要。第一名的位置很難被翻轉，除非出現比第一名好20倍以上的產品，大部分時候第二名產品的“好”用戶很難感受到。

趕集網跟58同城“打仗”的時候，都在花錢買流量，展示位上兩家放在一起。同樣的位置，58同城獲取的流量是趕集網的兩倍，因為58同城的品牌比趕集網大，這就是勢能。我們去做用戶訪談：“為什么你用58不用趕集？”一般會有兩種答案：一種答案是“用慣了不愿意切換”；另一種答案是“因為身邊人都在用”。

因此，四六格局且資金充足的時候，第一名要竭盡全力帶節(jié)奏，快速拉開差距。花錢要算大賬而不是小賬，能用兩億資金快速解決“戰(zhàn)斗”比小步慢跑效率高得多。

好的創(chuàng)業(yè)者能把一處能力轉化為公司的整體優(yōu)勢。整體優(yōu)勢意思是，我不但錢比你多，團隊也比你強——這是不斷強化的勢能。

當我的“兵力”是你兩倍的時候，我贏得當然很輕松。穩(wěn)定下來以后，第二名會很痛苦。因為第二名的客戶質量差、流量小、錢少不夠做投入，所有問題都會加倍放大。

這就是帶節(jié)奏：把對手拉到你的節(jié)奏上。你的節(jié)奏是——你開始掏錢的時候，他必須跟著你掏錢，但是他錢不夠、資源不夠，跟也痛苦、不跟也痛苦；你在前面跑，他只能不停追。他因為資源少，解決能力會差很多。

但你要注意：盡力讓自己跑到安全的位置，而不是在危險的第一名的位置上沾沾自喜。

第二名：咬緊第一名，等待對手犯錯

對于第二、第三名來說，行業(yè)第一名的市場范圍比你大、份額比你多，也有更多勢能。第一名有機會比第二、第三名找到更優(yōu)秀的人才，有機會融更多的錢；面對同樣的客戶，第二名除了價格優(yōu)勢，能搶奪的機會真的不多。

但第二名打第一名也并非完全沒有機會。這時你首先要看清目前的競爭格局，第一名在規(guī)模或其他上達到真正的穩(wěn)固安全的“第一名”位置了嗎？無論答案是否，你都可以做以下幾件事（當然如果他沒達到安全的第一，你翻盤機會大很大）：

首先，第一名怎么做你就怎么做，這樣保證不會錯。你要非常認真地研究和了解第一名的戰(zhàn)斗力所形成的階段與手段。

其次，在諸多競爭業(yè)務中找到一個突破口。這個突破口是你研究后發(fā)現有戰(zhàn)略意義，但對手存在一定弱勢的。即便是第一，他也有弱點。

千萬記住，要利用已有業(yè)務，而不是新業(yè)務并寄希望找個新業(yè)務奇襲取勝。越到后期越會發(fā)現，“不做什么”比“做什么”重要。

我的總結是：第二條戰(zhàn)線是第一名的奢侈品。比如，兩家公司競爭很厲害的時候，A比B稍微大一點，B開辟了第二條戰(zhàn)線，希望拓寬自己的護城河——看起來是挺有道理的業(yè)務延伸。但A就是在那個時候進一步拉開了和B的差距，以至于B后來關閉第二條戰(zhàn)線才得以繼續(xù)走下去。

第二名的資源本來就有限，憑什么你切掉一塊資源去做新業(yè)務還能跟上第一名的步伐？如果你是行業(yè)第二，千萬不要開辟第二條戰(zhàn)線。我沒有見過任何一個行業(yè)第二名能夠做好第二條戰(zhàn)線。資源是有限的，所謂的定位和戰(zhàn)略，是要聚集所有能力、資源和錢，才有可能打贏這場仗。

趕集網跟58同城競爭最慘烈的時候，58同城的效率是趕集網的三倍，容量是趕集網的兩倍；58同城上市了，錢也比趕集網多。第二名資源比別人少，品牌比別人弱，買流量的效益沒別人快……這個仗怎么打？還是得做取舍。

趕集網有好幾個交易類別，房、車、二手物品等，我們最后只選了一個品類：藍領招聘，剩下的全放掉。什么叫放掉？未來兩到三年，所有預算和資源都放到藍領招聘這塊業(yè)務上；其他團隊沒有獎勵預算，沒有招人名額，一個人干三個人的活兒，很辛苦。但藍領招聘業(yè)務，我們找最好的人，100萬元年薪的候選人我們也敢挖；對手花七八億投放四個品類的廣告，我同樣的錢只投放一個品類：藍領招聘，是對手四倍的效應。

開董事會的時候我們所有人都明白：一定要清醒地認識到對手比你大，它的勢能擺在那，我們花兩塊錢相當于對手花一塊錢。唯一能贏的是，你現在花兩塊錢等于對手花一塊錢，那你就花四塊錢。第二名的預算要放開，人和組織效能都要向核心業(yè)務傾斜。

取舍完，策略和預算就清楚了。第二名除了足夠專注之外，就是等待對手犯錯：或者開辟第二戰(zhàn)線，或者花錢太猛，或者選錯方向——快速看到對手的錯誤，并在正確道路上迅速跟進，這很重要。

怎么讓小概率事件的概率變大？靠運氣也靠自己。對手開發(fā)花了一個億，我花四個億在一個地方不斷投入，我覺得是有機會的。輸不輸看自己，贏不贏看對手。這就是孫子兵法說的“不可勝在己，可勝在敵”。

總結下來就是：第一名要穩(wěn)固，擴大戰(zhàn)果；第二名要咬緊不犯錯，跟緊第一名的策略，尋找第一名現有業(yè)務弱點并突破，等待第一名犯錯，并牢牢抓住時機，集中所有資源擊破。