淺談EPC模式下成本管控思考

于建斌

廣州城建開發(fā)設計院有限公司 廣東 廣州 510000

在講成本之前，我們了解一下工程總承包模式（EPC）與傳統(tǒng)建造模式（DBB）的主要區(qū)別，詳見表1。

表1 工程總承包模式（EPC）與傳統(tǒng)建造模式（DBB）的區(qū)別

國內目前大部分項目還是采用傳統(tǒng)的DBB模式，即設計-招標-建造（Design-BidBuild）模式，其優(yōu)點是通用性強，業(yè)主可以自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理及施工單位，每一個分部工程的招標由業(yè)主主導，業(yè)主對項目的控制性強；缺點是項目策劃、建筑、機電、景觀、室內以及其他專項工程等設計及施工均分段獨立實施，設計及施工沒有專業(yè)統(tǒng)籌，各專業(yè)各工種的協(xié)同及整合呈“碎片化”狀態(tài)，導致非專業(yè)的業(yè)主管理壓力大，容易造成索賠，最終導致建筑費用高昂、建筑交付品質低劣。與EPC模式對比來看，EPC優(yōu)勢明顯，且成本、質量、進度可控。業(yè)主的投資能夠得到后期項目運營后的收益保證，建設期的風險大部分轉移至總承包單位，同時業(yè)主可以降低管理的人力資源成本。充分發(fā)揮設計人員的能動性，積極與高新技術接軌，達到合理降低工程造價、創(chuàng)造社會效益和經濟效益。實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作的深度交叉和合理銜接，實現(xiàn)建設項目的質量、進度和成本的有效控制，滿足建設工程承包合同約定。建設工程質量、安全、環(huán)保責任主體明確，有利于追究責任和確定責任的承擔人[1]。

EPC模式是國內大力推廣的一種承發(fā)包管理模式，實行EPC模式有利于對建設工程全過程投資的控制，同時能夠很好的協(xié)調質量、工期、安全等目標，促進合同的全面履行。由于EPC在中國這種弱信任的社會環(huán)境下，目前國內管理制度及誠信體系等尚未成熟，還是存在著一定的水土不服的。在具體實行過程中，顯示了一定的優(yōu)勢，但也還存在著一些問題。需要根據(jù)項目定位及拿地測算，根據(jù)地區(qū)屬地化配置標準制定項目目標成本，但目標成本對應現(xiàn)場實際實施效果，是否匹配，現(xiàn)場實施效果是否滿足項目定位及需求，是項目能否完工結算、順利交付的重難點。

目前總包施工單位能力發(fā)展不平衡，受固有組織管理體系和內外部資源等隱私的影響，大部分建設項目都做不到設計和施工齊頭并進?，F(xiàn)階段的聯(lián)合體受制于傳統(tǒng)模式的建設機制，缺少EPC管理環(huán)境的認知和必要經驗，局限于表面合作，缺乏復合型管理人才，沒有形成統(tǒng)一管理、資源共享的有效格局。這樣就會導致施工、設計、成本脫節(jié)，施工成果及成本與招投標存在差異，面臨交付效果不理想或者總包單位索賠的風險。比如我司參與的越秀賓館改造EPC項目，前期過程中，缺乏一位既懂施工又懂設計且還具備經營能力的項目總負責人，設計與施工還存在著一定的脫節(jié)，施工方和咨詢方并沒有非常積極的介入到圖紙設計的工作中，直到初設/施工圖階段了，才開始介入。施工方一直覺得自己的模擬清單報價中部分清單價格低了，想在其他非模擬清單部分做不均衡報價，報高價來彌補合同清單內的低價。還存在著認為部分分項工程報價虧本，而故意減少進場施工人員，拖延施工，以此要挾提高價格或做設計變更，可以說還是受傳統(tǒng)的DBB思維的影響，用低價中標，高價結算的思路來做EPC項目，必然會四處碰壁，導致項目溝通和進展受阻。解決思路還是得從加強各方溝通開始，咨詢和施工方積極介入到限額設計中來，參與設計優(yōu)化，提升管理水平和有良好的材料設備供貨商合作。

在EPC投資管控中，成本控制是項目管理的核心，我認為，關鍵是要捉住“四條主線”，即需求主線、風險主線、設計主線、限額主線，在保證產品的效果和質量等前提下，確保成本管控在合同的限額范圍內。

1 需求主線

主要是要滿足甲方的三大需求，即投資額、工期、項目效果。整個EPC合同都需要圍繞著甲方的這三大需求來進行，是首要目標。

合同模式的選擇一般分為固定總價、固定單價、成本加酬金等三種類型，目前國內EPC模式的大部分甲方均偏向于選擇固定總價（總價包干）合同模式。這種合同模式對投資額管控有很大的幫助，也存在一定風險。由于目前部分EPC總包方深化設計能力不夠、技術考慮不足，容易形成重大變更，造成投資總額增加，甚至還出現(xiàn)施工方推諉扯皮，導致業(yè)主對EPC總包單位的信任度也越來越低。況且施工單位只對建設階段負責，對運營思考不夠，導致項目效果達不到運營使用的要求。所以，作為EPC的總承包方來說，對項目負責人的能力要求比較高，具備統(tǒng)籌協(xié)調設計、施工、采購、咨詢等各方能力，聯(lián)合體需要方向一致，滿足甲方的三大需求，確保項目順利進行，是工作開展的重要方向。

2 風險主線

成本管控面臨的風險因素主要有外部風險和內部風險。1）外部主要是：法律法規(guī)變化；市場原因造成的人工費、材料費、機械費的調整；政府定價或政府指導價管理的原材料等價格的調整；不可抗力等。2）內部風險主要為：設計變更；工程量清單項目特征描述不符；工程量清單缺項；工程量誤差等。3）對于外部風險，雖不可控，但要做好提前預判和分析，預留一定比例的暫定金額，確保不確定因素在我們的成本管控范圍。4）對于內部風險，要強控，嚴控設計變更和簽證，工程量清單的編制要盡可能的精準，設計、施工、咨詢方在正式出圖時就要通過對數(shù)來確保概、預算的準確性，盡量在前期做足工作，確保成本在預定范圍內。5）關于簽證變更結算，要在合同暫列金額使用出處明確，符合條件方可如實進行簽證變更，并按要求完成月清月結臺賬，限時完成APP審批流程，如實結算。

厘清EPC項目與傳統(tǒng)DBB項目直接的風險分擔差異，基本上承包商承擔了大部分的項目風險，業(yè)主承擔的風險則相對較少。同時相比于傳統(tǒng)DBB項目，發(fā)包人不再承擔相關設計、工程量清單等項目資料準確性以及大部分工程變更方面的風險，合同價格更為固定。施工過程中可以調整合同價格，增加結算的因素更少。明確風險分擔原則，以項目風險為主線，將是打通EPC項目成本管控的“任督二脈”。

發(fā)包人還面臨的額外風險：1）傳統(tǒng)發(fā)包模式投資管控思維引發(fā)的管理風險。需要通過轉換固有DBB思維，改變各自為政的局面來解決。2）發(fā)包人需求不明確引發(fā)的變更風險。倘若發(fā)包人未在EPC項目合同簽署前，明確具體需求及設計指標，承包人將利用自身信息優(yōu)勢“逆向選擇”，建議或修正發(fā)包人提供的基礎數(shù)據(jù)，實現(xiàn)提高合同價格的目的。需要通過細化具體的需求指標來解決。3）限額設計與總價包干約束下的質量風險。承包人“低價中標高價結算”的策略執(zhí)行空間被大幅度縮小，EPC模式下“偷工減料、以次充好、降低設計標準”的傾向更為顯著，雖然投資得到控制，但項目質量問題將會出現(xiàn)。需要充分發(fā)揮咨詢監(jiān)管的作用。

成本結余問題的處理方式建議：由于EPC項目固定總價合同的“相對性”，一般在合同價格范圍內據(jù)實結算，建議對項目成本結余進行分享，對承包人合理化建議進行獎勵。讓承包人充分享受到進行嚴格的成本管控帶來的結余收益分享和獎勵，提升各方對成本控制和設計優(yōu)化的主動性[2]。

3 設計主線

設計階段管理至關重要，各參與設計方熟悉合同規(guī)定的工程范圍、設計標準、材料要求等；清晰的設計分包的限額拆分，從方案階段估算開始嚴格限額控制；初設-施工圖階段，跟進圖紙進度，不斷深化，多階段概算控制管理，概算過程中與施工總包、第三方造價咨詢積極拉通信息，設計院成本人員與設計人員無縫對接，實時跟進。

EPC項目投資控制的重點在于設計優(yōu)化，在控制成本的同時，不斷提升項目的工程屬性。以設計為主線，承包人的設計、采購（供應鏈）能力是基礎。把設計做好了，有供應鏈基礎，自然就有大的盈利空間。

EPC模式投資控制的關鍵在于前期，因為在方案決策階段，80%的造價就已經確定了。國外專家早就已經研究發(fā)現(xiàn)這一規(guī)律，如圖1。

圖1 各階段對投資影響程度分析圖

EPC項目投資管控的核心在于以設計為主線，在協(xié)調功能品質與項目成本時應注意采取以下措施：1）強調限額設計的重要性，因為設計超標或超額均不屬于調整合同價格的依據(jù)。2）需要確定EPC方案設計才能進行控制，且需明確建設目標、建設范圍、功能需求、建設標準等，對設計進行監(jiān)督和管理工作。3）對設計優(yōu)化進行激勵，應注意，如設置成本節(jié)約分享條款，需要在招標階段予以明確，切不可在合同簽署后通過補充協(xié)議增加此類條款[3]。

4 限額主線

4.1 限額管控的咨詢工作要點

1）招標控制價，兼顧業(yè)主對項目的具體需求，還要涵蓋EPC項目承包人承擔風險的利潤，實現(xiàn)“松弛有度”。對于咨詢編制的招標控制價從大方向指標數(shù)據(jù)的把控以及分部分項的清單價格糾偏，確?？刂苾r合理且可控。2）合同文件編制，明確EPC合同中的風險分擔，條款設置中嚴控與合同價格調整有關的條款，如變更、工程量偏差、清單缺項、特征描述不符的責任歸屬，強調承包人的限額設計責任，并在招標文件中明確要求。3）對承包人施工圖預算的編審，檢驗承包人是否嚴格按照簽約合同價限定的工程造價進行限額設計；為項目實施過程中的全過程投資控制明確具體靶向，以更好地為發(fā)包人單位降低最終的項目結算價格。4）協(xié)助做好設計優(yōu)化工作，協(xié)助承包人在滿足發(fā)包人需求的前提下，降低項目預算。5）結算方式，考慮采用簽約合同價限定范圍內的“據(jù)實結算”，盡可能降低發(fā)包人的項目投資總額。

4.2 設計階段的限額成本管控

設計階段的限額成本管控，還需用好以下兩大工具，如圖2所示。

圖2 設計階段的限額成本管控圖

指標控制需要通過在設計階段下限額設計指標任務書來管控，在設計各階段由成本人員來測算并反饋給項目組落實，超限則需要及時優(yōu)化，確保各項指標符合要求，這個比較好實現(xiàn)。成本配置標準，一般設計院要提前布局，做好外立面、精裝修、園林景觀等相關課題成本研究。設計方案人員可根據(jù)限額范圍內對應的成本適配標準進行相應的限額設計，可確保設計反復修改，成本也更加可控。

4.3 設計各階段限額管控主要工作

1）投標/產策階段：充分了解業(yè)主對項目品質要求、主要材料及設備的品牌要求。認真全面解讀招標文件/合同，預判可能存在的風險，對投資總價進行分解。2）方案階段：在方案確定后需及時制定目標成本，做多方案經濟比選。定方案的同時需及時測算成本，如超限，需反饋項目組優(yōu)化，對于不能優(yōu)化的，及時反饋總包和業(yè)主，調整方案或者調整限額。3）初設/施工圖階段：限額指標對標，對于超限部分進行優(yōu)化。編制設計概算，如果超限，及時優(yōu)化或者反饋甲方。概算成果發(fā)總包、咨詢、甲方予以認可。各專業(yè)設計均需在概算范圍內做減法設計。4）施工圖出圖后：對標施工圖預算，確保預算不超概算，不超合同限額值。及時進行項目總結、復盤和推廣。

以上是成本管控的核心要素和四條主線，另外還需注意招投標階段的管控，由于EPC模式下需要進行招標前置，為了更好的控制成本，需要給EPC招標前置做好基礎準備。對比集團配置標準完成區(qū)域適配的屬地化配置標準，確保目標成本契合實際的同時，搭設項目方案設計框架。成本部需要根據(jù)工程施工范圍判定，在純限額模式下的工程界面劃分又細化出面積包干范圍與限額設計范圍的界面劃分，并在說明中明確限額界面中未涉及到的工作，均包含在面積包干范圍。包干內容在招標階段基本鎖定，限額設計部分按照目標成本上限鎖定，整個項目建安開發(fā)成本已基本穩(wěn)定，在EPC總包招標階段即可大致判斷項目建安成本風險狀況。在過程管控中，還要注意對封板圖的要求，如封板圖對應項目招標技術要求是否匹配，對比現(xiàn)場施工是否合理，與方案設計圖是否存在出入等等，且在出圖前要完成內部測算，確保設計內容成本可控。

5 結語

總之，在EPC模式下想要管控好成本，必須要轉變傳統(tǒng)思路，各方要擁有共同目標，注意細化各項設計指標，把控好四條主線，最關鍵是要做好限額設計。