淺談EPC模式下成本管控思考

于建斌

廣州城建開發(fā)設(shè)計院有限公司 廣東 廣州 510000

在講成本之前，我們了解一下工程總承包模式（EPC）與傳統(tǒng)建造模式（DBB）的主要區(qū)別，詳見表1。

表1 工程總承包模式（EPC）與傳統(tǒng)建造模式（DBB）的區(qū)別

國內(nèi)目前大部分項目還是采用傳統(tǒng)的DBB模式，即設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design-BidBuild）模式，其優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，業(yè)主可以自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理及施工單位，每一個分部工程的招標(biāo)由業(yè)主主導(dǎo)，業(yè)主對項目的控制性強(qiáng)；缺點(diǎn)是項目策劃、建筑、機(jī)電、景觀、室內(nèi)以及其他專項工程等設(shè)計及施工均分段獨(dú)立實(shí)施，設(shè)計及施工沒有專業(yè)統(tǒng)籌，各專業(yè)各工種的協(xié)同及整合呈“碎片化”狀態(tài)，導(dǎo)致非專業(yè)的業(yè)主管理壓力大，容易造成索賠，最終導(dǎo)致建筑費(fèi)用高昂、建筑交付品質(zhì)低劣。與EPC模式對比來看，EPC優(yōu)勢明顯，且成本、質(zhì)量、進(jìn)度可控。業(yè)主的投資能夠得到后期項目運(yùn)營后的收益保證，建設(shè)期的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)移至總承包單位，同時業(yè)主可以降低管理的人力資源成本。充分發(fā)揮設(shè)計人員的能動性，積極與高新技術(shù)接軌，達(dá)到合理降低工程造價、創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作的深度交叉和合理銜接，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本的有效控制，滿足建設(shè)工程承包合同約定。建設(shè)工程質(zhì)量、安全、環(huán)保責(zé)任主體明確，有利于追究責(zé)任和確定責(zé)任的承擔(dān)人[1]。

EPC模式是國內(nèi)大力推廣的一種承發(fā)包管理模式，實(shí)行EPC模式有利于對建設(shè)工程全過程投資的控制，同時能夠很好的協(xié)調(diào)質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)，促進(jìn)合同的全面履行。由于EPC在中國這種弱信任的社會環(huán)境下，目前國內(nèi)管理制度及誠信體系等尚未成熟，還是存在著一定的水土不服的。在具體實(shí)行過程中，顯示了一定的優(yōu)勢，但也還存在著一些問題。需要根據(jù)項目定位及拿地測算，根據(jù)地區(qū)屬地化配置標(biāo)準(zhǔn)制定項目目標(biāo)成本，但目標(biāo)成本對應(yīng)現(xiàn)場實(shí)際實(shí)施效果，是否匹配，現(xiàn)場實(shí)施效果是否滿足項目定位及需求，是項目能否完工結(jié)算、順利交付的重難點(diǎn)。

目前總包施工單位能力發(fā)展不平衡，受固有組織管理體系和內(nèi)外部資源等隱私的影響，大部分建設(shè)項目都做不到設(shè)計和施工齊頭并進(jìn)?，F(xiàn)階段的聯(lián)合體受制于傳統(tǒng)模式的建設(shè)機(jī)制，缺少EPC管理環(huán)境的認(rèn)知和必要經(jīng)驗，局限于表面合作，缺乏復(fù)合型管理人才，沒有形成統(tǒng)一管理、資源共享的有效格局。這樣就會導(dǎo)致施工、設(shè)計、成本脫節(jié)，施工成果及成本與招投標(biāo)存在差異，面臨交付效果不理想或者總包單位索賠的風(fēng)險。比如我司參與的越秀賓館改造EPC項目，前期過程中，缺乏一位既懂施工又懂設(shè)計且還具備經(jīng)營能力的項目總負(fù)責(zé)人，設(shè)計與施工還存在著一定的脫節(jié)，施工方和咨詢方并沒有非常積極的介入到圖紙設(shè)計的工作中，直到初設(shè)/施工圖階段了，才開始介入。施工方一直覺得自己的模擬清單報價中部分清單價格低了，想在其他非模擬清單部分做不均衡報價，報高價來彌補(bǔ)合同清單內(nèi)的低價。還存在著認(rèn)為部分分項工程報價虧本，而故意減少進(jìn)場施工人員，拖延施工，以此要挾提高價格或做設(shè)計變更，可以說還是受傳統(tǒng)的DBB思維的影響，用低價中標(biāo)，高價結(jié)算的思路來做EPC項目，必然會四處碰壁，導(dǎo)致項目溝通和進(jìn)展受阻。解決思路還是得從加強(qiáng)各方溝通開始，咨詢和施工方積極介入到限額設(shè)計中來，參與設(shè)計優(yōu)化，提升管理水平和有良好的材料設(shè)備供貨商合作。

在EPC投資管控中，成本控制是項目管理的核心，我認(rèn)為，關(guān)鍵是要捉住“四條主線”，即需求主線、風(fēng)險主線、設(shè)計主線、限額主線，在保證產(chǎn)品的效果和質(zhì)量等前提下，確保成本管控在合同的限額范圍內(nèi)。

1 需求主線

主要是要滿足甲方的三大需求，即投資額、工期、項目效果。整個EPC合同都需要圍繞著甲方的這三大需求來進(jìn)行，是首要目標(biāo)。

合同模式的選擇一般分為固定總價、固定單價、成本加酬金等三種類型，目前國內(nèi)EPC模式的大部分甲方均偏向于選擇固定總價（總價包干）合同模式。這種合同模式對投資額管控有很大的幫助，也存在一定風(fēng)險。由于目前部分EPC總包方深化設(shè)計能力不夠、技術(shù)考慮不足，容易形成重大變更，造成投資總額增加，甚至還出現(xiàn)施工方推諉扯皮，導(dǎo)致業(yè)主對EPC總包單位的信任度也越來越低。況且施工單位只對建設(shè)階段負(fù)責(zé)，對運(yùn)營思考不夠，導(dǎo)致項目效果達(dá)不到運(yùn)營使用的要求。所以，作為EPC的總承包方來說，對項目負(fù)責(zé)人的能力要求比較高，具備統(tǒng)籌協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、采購、咨詢等各方能力，聯(lián)合體需要方向一致，滿足甲方的三大需求，確保項目順利進(jìn)行，是工作開展的重要方向。

2 風(fēng)險主線

成本管控面臨的風(fēng)險因素主要有外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。1）外部主要是：法律法規(guī)變化；市場原因造成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的調(diào)整；政府定價或政府指導(dǎo)價管理的原材料等價格的調(diào)整；不可抗力等。2）內(nèi)部風(fēng)險主要為：設(shè)計變更；工程量清單項目特征描述不符；工程量清單缺項；工程量誤差等。3）對于外部風(fēng)險，雖不可控，但要做好提前預(yù)判和分析，預(yù)留一定比例的暫定金額，確保不確定因素在我們的成本管控范圍。4）對于內(nèi)部風(fēng)險，要強(qiáng)控，嚴(yán)控設(shè)計變更和簽證，工程量清單的編制要盡可能的精準(zhǔn)，設(shè)計、施工、咨詢方在正式出圖時就要通過對數(shù)來確保概、預(yù)算的準(zhǔn)確性，盡量在前期做足工作，確保成本在預(yù)定范圍內(nèi)。5）關(guān)于簽證變更結(jié)算，要在合同暫列金額使用出處明確，符合條件方可如實(shí)進(jìn)行簽證變更，并按要求完成月清月結(jié)臺賬，限時完成APP審批流程，如實(shí)結(jié)算。

厘清EPC項目與傳統(tǒng)DBB項目直接的風(fēng)險分擔(dān)差異，基本上承包商承擔(dān)了大部分的項目風(fēng)險，業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險則相對較少。同時相比于傳統(tǒng)DBB項目，發(fā)包人不再承擔(dān)相關(guān)設(shè)計、工程量清單等項目資料準(zhǔn)確性以及大部分工程變更方面的風(fēng)險，合同價格更為固定。施工過程中可以調(diào)整合同價格，增加結(jié)算的因素更少。明確風(fēng)險分擔(dān)原則，以項目風(fēng)險為主線，將是打通EPC項目成本管控的“任督二脈”。

發(fā)包人還面臨的額外風(fēng)險：1）傳統(tǒng)發(fā)包模式投資管控思維引發(fā)的管理風(fēng)險。需要通過轉(zhuǎn)換固有DBB思維，改變各自為政的局面來解決。2）發(fā)包人需求不明確引發(fā)的變更風(fēng)險。倘若發(fā)包人未在EPC項目合同簽署前，明確具體需求及設(shè)計指標(biāo)，承包人將利用自身信息優(yōu)勢“逆向選擇”，建議或修正發(fā)包人提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)提高合同價格的目的。需要通過細(xì)化具體的需求指標(biāo)來解決。3）限額設(shè)計與總價包干約束下的質(zhì)量風(fēng)險。承包人“低價中標(biāo)高價結(jié)算”的策略執(zhí)行空間被大幅度縮小，EPC模式下“偷工減料、以次充好、降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)”的傾向更為顯著，雖然投資得到控制，但項目質(zhì)量問題將會出現(xiàn)。需要充分發(fā)揮咨詢監(jiān)管的作用。

成本結(jié)余問題的處理方式建議：由于EPC項目固定總價合同的“相對性”，一般在合同價格范圍內(nèi)據(jù)實(shí)結(jié)算，建議對項目成本結(jié)余進(jìn)行分享，對承包人合理化建議進(jìn)行獎勵。讓承包人充分享受到進(jìn)行嚴(yán)格的成本管控帶來的結(jié)余收益分享和獎勵，提升各方對成本控制和設(shè)計優(yōu)化的主動性[2]。

3 設(shè)計主線

設(shè)計階段管理至關(guān)重要，各參與設(shè)計方熟悉合同規(guī)定的工程范圍、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、材料要求等；清晰的設(shè)計分包的限額拆分，從方案階段估算開始嚴(yán)格限額控制；初設(shè)-施工圖階段，跟進(jìn)圖紙進(jìn)度，不斷深化，多階段概算控制管理，概算過程中與施工總包、第三方造價咨詢積極拉通信息，設(shè)計院成本人員與設(shè)計人員無縫對接，實(shí)時跟進(jìn)。

EPC項目投資控制的重點(diǎn)在于設(shè)計優(yōu)化，在控制成本的同時，不斷提升項目的工程屬性。以設(shè)計為主線，承包人的設(shè)計、采購（供應(yīng)鏈）能力是基礎(chǔ)。把設(shè)計做好了，有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，自然就有大的盈利空間。

EPC模式投資控制的關(guān)鍵在于前期，因為在方案決策階段，80%的造價就已經(jīng)確定了。國外專家早就已經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)這一規(guī)律，如圖1。

圖1 各階段對投資影響程度分析圖

EPC項目投資管控的核心在于以設(shè)計為主線，在協(xié)調(diào)功能品質(zhì)與項目成本時應(yīng)注意采取以下措施：1）強(qiáng)調(diào)限額設(shè)計的重要性，因為設(shè)計超標(biāo)或超額均不屬于調(diào)整合同價格的依據(jù)。2）需要確定EPC方案設(shè)計才能進(jìn)行控制，且需明確建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)范圍、功能需求、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等，對設(shè)計進(jìn)行監(jiān)督和管理工作。3）對設(shè)計優(yōu)化進(jìn)行激勵，應(yīng)注意，如設(shè)置成本節(jié)約分享條款，需要在招標(biāo)階段予以明確，切不可在合同簽署后通過補(bǔ)充協(xié)議增加此類條款[3]。

4 限額主線

4.1 限額管控的咨詢工作要點(diǎn)

1）招標(biāo)控制價，兼顧業(yè)主對項目的具體需求，還要涵蓋EPC項目承包人承擔(dān)風(fēng)險的利潤，實(shí)現(xiàn)“松弛有度”。對于咨詢編制的招標(biāo)控制價從大方向指標(biāo)數(shù)據(jù)的把控以及分部分項的清單價格糾偏，確保控制價合理且可控。2）合同文件編制，明確EPC合同中的風(fēng)險分擔(dān)，條款設(shè)置中嚴(yán)控與合同價格調(diào)整有關(guān)的條款，如變更、工程量偏差、清單缺項、特征描述不符的責(zé)任歸屬，強(qiáng)調(diào)承包人的限額設(shè)計責(zé)任，并在招標(biāo)文件中明確要求。3）對承包人施工圖預(yù)算的編審，檢驗承包人是否嚴(yán)格按照簽約合同價限定的工程造價進(jìn)行限額設(shè)計；為項目實(shí)施過程中的全過程投資控制明確具體靶向，以更好地為發(fā)包人單位降低最終的項目結(jié)算價格。4）協(xié)助做好設(shè)計優(yōu)化工作，協(xié)助承包人在滿足發(fā)包人需求的前提下，降低項目預(yù)算。5）結(jié)算方式，考慮采用簽約合同價限定范圍內(nèi)的“據(jù)實(shí)結(jié)算”，盡可能降低發(fā)包人的項目投資總額。

4.2 設(shè)計階段的限額成本管控

設(shè)計階段的限額成本管控，還需用好以下兩大工具，如圖2所示。

圖2 設(shè)計階段的限額成本管控圖

指標(biāo)控制需要通過在設(shè)計階段下限額設(shè)計指標(biāo)任務(wù)書來管控，在設(shè)計各階段由成本人員來測算并反饋給項目組落實(shí)，超限則需要及時優(yōu)化，確保各項指標(biāo)符合要求，這個比較好實(shí)現(xiàn)。成本配置標(biāo)準(zhǔn)，一般設(shè)計院要提前布局，做好外立面、精裝修、園林景觀等相關(guān)課題成本研究。設(shè)計方案人員可根據(jù)限額范圍內(nèi)對應(yīng)的成本適配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的限額設(shè)計，可確保設(shè)計反復(fù)修改，成本也更加可控。

4.3 設(shè)計各階段限額管控主要工作

1）投標(biāo)/產(chǎn)策階段：充分了解業(yè)主對項目品質(zhì)要求、主要材料及設(shè)備的品牌要求。認(rèn)真全面解讀招標(biāo)文件/合同，預(yù)判可能存在的風(fēng)險，對投資總價進(jìn)行分解。2）方案階段：在方案確定后需及時制定目標(biāo)成本，做多方案經(jīng)濟(jì)比選。定方案的同時需及時測算成本，如超限，需反饋項目組優(yōu)化，對于不能優(yōu)化的，及時反饋總包和業(yè)主，調(diào)整方案或者調(diào)整限額。3）初設(shè)/施工圖階段：限額指標(biāo)對標(biāo)，對于超限部分進(jìn)行優(yōu)化。編制設(shè)計概算，如果超限，及時優(yōu)化或者反饋甲方。概算成果發(fā)總包、咨詢、甲方予以認(rèn)可。各專業(yè)設(shè)計均需在概算范圍內(nèi)做減法設(shè)計。4）施工圖出圖后：對標(biāo)施工圖預(yù)算，確保預(yù)算不超概算，不超合同限額值。及時進(jìn)行項目總結(jié)、復(fù)盤和推廣。

以上是成本管控的核心要素和四條主線，另外還需注意招投標(biāo)階段的管控，由于EPC模式下需要進(jìn)行招標(biāo)前置，為了更好的控制成本，需要給EPC招標(biāo)前置做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。對比集團(tuán)配置標(biāo)準(zhǔn)完成區(qū)域適配的屬地化配置標(biāo)準(zhǔn)，確保目標(biāo)成本契合實(shí)際的同時，搭設(shè)項目方案設(shè)計框架。成本部需要根據(jù)工程施工范圍判定，在純限額模式下的工程界面劃分又細(xì)化出面積包干范圍與限額設(shè)計范圍的界面劃分，并在說明中明確限額界面中未涉及到的工作，均包含在面積包干范圍。包干內(nèi)容在招標(biāo)階段基本鎖定，限額設(shè)計部分按照目標(biāo)成本上限鎖定，整個項目建安開發(fā)成本已基本穩(wěn)定，在EPC總包招標(biāo)階段即可大致判斷項目建安成本風(fēng)險狀況。在過程管控中，還要注意對封板圖的要求，如封板圖對應(yīng)項目招標(biāo)技術(shù)要求是否匹配，對比現(xiàn)場施工是否合理，與方案設(shè)計圖是否存在出入等等，且在出圖前要完成內(nèi)部測算，確保設(shè)計內(nèi)容成本可控。

5 結(jié)語

總之，在EPC模式下想要管控好成本，必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思路，各方要擁有共同目標(biāo)，注意細(xì)化各項設(shè)計指標(biāo)，把控好四條主線，最關(guān)鍵是要做好限額設(shè)計。