基于財(cái)務(wù)共享理念的酒店財(cái)務(wù)管理模式研究

曹麗芹

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平提高，生活理念的轉(zhuǎn)變，旅游出行需求的增加，為酒店行業(yè)快速發(fā)展制造了空間，酒店行業(yè)逐漸向集團(tuán)化、中高端化方向發(fā)展。但最近受宏觀經(jīng)濟(jì)及疫情影響，酒店行業(yè)遭遇了前所未有的重創(chuàng)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已無法滿足酒店集團(tuán)的發(fā)展，因此需要變革財(cái)務(wù)管理理念，提升對財(cái)務(wù)風(fēng)險應(yīng)對能力。因此，財(cái)務(wù)共享理念的財(cái)務(wù)管理方式逐漸被酒店集團(tuán)所應(yīng)用。但是酒店集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享理念的財(cái)務(wù)管理時面臨了諸多困境，本文通過分析酒店集團(tuán)實(shí)施基于財(cái)務(wù)共享理念的財(cái)務(wù)管理所面臨的問題，給出了一定的優(yōu)化措施。

二、酒店集團(tuán)實(shí)施基于財(cái)務(wù)共享理念的財(cái)務(wù)管理存在的困境

實(shí)施財(cái)務(wù)共享是酒店集團(tuán)提升長期經(jīng)營績效的有效途徑，是酒店行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。但是實(shí)施財(cái)務(wù)共享是有一定的難度的，對酒店集團(tuán)使用資金、管理能力以及人才隊(duì)伍都有較高的要求，當(dāng)前酒店集團(tuán)向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)型存在以下幾點(diǎn)問題。

1.財(cái)務(wù)人員問題。

酒店集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式需要人才的支持，而當(dāng)前酒店集團(tuán)缺乏復(fù)合性的人才?；谪?cái)務(wù)共享理念的財(cái)務(wù)管理模式，一方面需要具備較強(qiáng)的財(cái)務(wù)專業(yè)知識，另一方面還需具備信息管理能力。但是當(dāng)前從社會整體來看，本缺少復(fù)合型的財(cái)務(wù)管理人才。再加上，很多酒店集團(tuán)配置的財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)不合理。同時具備高學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員較少，一般存在學(xué)歷高的財(cái)務(wù)人員，經(jīng)驗(yàn)不足，而經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員通常學(xué)歷較低，這樣就使得整個團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)新意識，新的管理理念很難推進(jìn)。此外，酒店財(cái)務(wù)人員流動性也較大，這也是整個服務(wù)行業(yè)的普遍現(xiàn)象，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。

2.業(yè)務(wù)流程問題。

在業(yè)務(wù)流程方面主要存在三方面的困境。一是業(yè)務(wù)流程固化，當(dāng)前很多酒店集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，一直沿用籌開時的流程，存在業(yè)務(wù)流程固化問題。比如，預(yù)算編制流程，當(dāng)前一些酒店集團(tuán)預(yù)算管理采用自上而下或自下而上的編制流程，每年編制預(yù)算時，只是依據(jù)往年的項(xiàng)目做出一定的修改，對于新發(fā)生的科目，就將相關(guān)預(yù)算編制到相似的科目上，預(yù)算編制不夠細(xì)化，不利于提升財(cái)務(wù)管理績效。二是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化不足。對于酒店集團(tuán)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化方面主要涉及成本核算和報表編制，酒店集團(tuán)未按照其他公司的分類羅列相應(yīng)的成本項(xiàng)目，這不利于對比和管理。同時，在報表編制中，酒店的報表根據(jù)自身增加項(xiàng)向下羅列，沒有對收入和支出進(jìn)行分類計(jì)提，這不利于酒店集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和管理。三是審批流程冗長。一些酒店集團(tuán)業(yè)務(wù)審批未進(jìn)行分類，不論業(yè)務(wù)類型、金額大小都需要層層上報，這導(dǎo)致無法滿足業(yè)務(wù)的及時性，降低財(cái)務(wù)管理效率。

3.財(cái)務(wù)分析問題。

當(dāng)前很多酒店集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效果欠佳，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，資金管理方面。一些酒店集團(tuán)沒有深入分析資金收支管理，沒有識別其中存在的問題和危險信號，導(dǎo)致資產(chǎn)、現(xiàn)金等的變化無法及時采取相應(yīng)的優(yōu)化措施，資金管控不力，短期負(fù)債偏高，資金管理比較散亂。此外，資金利用方面的分析也存在一定的不足，導(dǎo)致資金收益率較低。第二，經(jīng)營管理方面。在相同的外部市場環(huán)境下，一些酒店集團(tuán)經(jīng)營較差，經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流入占比較少，甚至是負(fù)數(shù)，說明一些酒店集團(tuán)經(jīng)營管理不足。第三，市場預(yù)測方面。對酒店行業(yè)進(jìn)行市場預(yù)測有利于酒店集團(tuán)及時識別市場風(fēng)險，并及時調(diào)整經(jīng)營策略。而有些酒店集團(tuán)缺乏市場預(yù)測，或者分析浮于表面，導(dǎo)致無法及時對市場變化做出反應(yīng)，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營效率低。第四，決策支持方面。一些酒店集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理還是停留在初級階段，也就是側(cè)重于完成業(yè)務(wù)操作，僅僅實(shí)現(xiàn)了“記賬”功能，沒有建立相應(yīng)的決策機(jī)制，也很少將對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析用于決策。財(cái)務(wù)分析能力不足，導(dǎo)致一些酒店集團(tuán)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況等方面不佳。

4.共享模式問題。

當(dāng)前酒店行業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，很多酒店集團(tuán)開始積極建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但是高效實(shí)施基于財(cái)務(wù)共享理念的財(cái)務(wù)管理還存在以下幾方面的困境。第一，轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)管理思維存在困難。由于經(jīng)營的特性，酒店集團(tuán)更加注重財(cái)務(wù)核算，對于財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)調(diào)控等方面管理不到位，也就是一些酒店集團(tuán)缺乏對經(jīng)營進(jìn)行全鏈條的管理。而財(cái)務(wù)共享則要求以全局控制，因此在建設(shè)和實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式時容易受到固有思維的限制。第二，酒店行業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面有其自身的特殊性。首先，財(cái)務(wù)操作的即時性要求較高。酒店集團(tuán)的財(cái)務(wù)行為主要集中在顧客入住和退房兩個時點(diǎn)，在這兩個時點(diǎn)應(yīng)快速完成財(cái)務(wù)核算，若是過期則很難重新處理。而且在顧客入住和退房時涉及到押金、退房結(jié)算等方面的現(xiàn)金快速的流入流出，增加了財(cái)務(wù)管理的難度。由此可見，也增加了將財(cái)務(wù)共享模式深入到基層的難度。第三，財(cái)務(wù)信息化管理薄弱。酒店集團(tuán)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對信息化水平要求較高，需要依賴于強(qiáng)大的信息技術(shù)，而酒店行業(yè)的財(cái)務(wù)活動主要集中在前臺，信息化建設(shè)方面存在不足，后臺數(shù)據(jù)運(yùn)用不足，導(dǎo)致無法為搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供必要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

三、基于財(cái)務(wù)共享理念的酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化措施

1.優(yōu)化財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。

調(diào)整財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)，提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。從社會整體來看，各行業(yè)都缺乏復(fù)合型、高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才。因此酒店集團(tuán)培養(yǎng)現(xiàn)有人才是必要且可行的。首先，鼓勵財(cái)務(wù)人員提升學(xué)歷。對于專科學(xué)歷財(cái)務(wù)人員，為其提供學(xué)習(xí)資源，制定相應(yīng)的保障措施，幫助其提升學(xué)歷；對于本科學(xué)歷的財(cái)務(wù)人員通過遴選方式鼓勵其進(jìn)行研究生學(xué)歷深造。當(dāng)然以防人員流動，培養(yǎng)的人才流失，酒店集團(tuán)還需要制定一定的勞務(wù)政策穩(wěn)定人才。其次，對財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)。通過提升專業(yè)能力的培訓(xùn)，使得財(cái)務(wù)人員素質(zhì)得到提升。再次，完善考核機(jī)制，設(shè)置淘汰機(jī)制。定期進(jìn)行素質(zhì)能力考評，對于考評結(jié)果優(yōu)異的財(cái)務(wù)人員給予獎勵，進(jìn)行正向激勵。而對于多次考評都不合格的財(cái)務(wù)人員將予以淘汰。酒店集團(tuán)通過培養(yǎng)、考核激勵等措施，提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)。

2.財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化措施。

（1）預(yù)算編制流程調(diào)整。

酒店集團(tuán)編制預(yù)算應(yīng)注重上下聯(lián)動、分級編制、逐級匯總的流程。首先，酒店集團(tuán)基于戰(zhàn)略規(guī)劃，整體制定預(yù)算指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上對其進(jìn)行分解，各責(zé)任部門形成指標(biāo)體系。其次，各責(zé)任部門將預(yù)算指標(biāo)體系下達(dá)給各項(xiàng)目子公司，各項(xiàng)目公司接受整體預(yù)算指標(biāo)后，編制分項(xiàng)目預(yù)算方案，然后再提交到集團(tuán)總部。酒店集團(tuán)根據(jù)分項(xiàng)預(yù)算方案，進(jìn)行匯編、調(diào)整、平衡進(jìn)而確定整體預(yù)算方案，經(jīng)過酒店集團(tuán)管理層決議。最后，發(fā)布給項(xiàng)目公司及各部門進(jìn)行執(zhí)行。

（2）成本核算和報表編制標(biāo)準(zhǔn)化。

酒店集團(tuán)以財(cái)務(wù)共享理念進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，需制定標(biāo)準(zhǔn)化流程。標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)施財(cái)務(wù)共享的前提，對各項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)整，有利于酒店集團(tuán)進(jìn)行有效的分析，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。因此，酒店集團(tuán)進(jìn)行成本管理和編制成本報表時，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，各子公司成本編制報表應(yīng)基本一致，否則不利于對比分析，不利于經(jīng)營決策。對于財(cái)務(wù)報表方面也應(yīng)該嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行分類計(jì)提。

（3）審批流程改善。

審批流程冗長極大的降低了工作效率，甚至影響了酒店集團(tuán)的正常運(yùn)行。因此，酒店集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化審批流程，根據(jù)審批項(xiàng)目的不同類別，不同等級設(shè)定不同的審批流程。比如，按金額等級分類。酒店集團(tuán)可以依據(jù)業(yè)務(wù)涉及財(cái)務(wù)金額的大小進(jìn)行分級，對于涉及財(cái)務(wù)金額較小的業(yè)務(wù)可有財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，而金額較大的業(yè)務(wù)則依據(jù)合理流程逐級審批?；蛘甙慈蝿?wù)緊急度設(shè)置審批時間，對于特急方案，可以設(shè)定1 天內(nèi)審批，而非緊急方案，可適當(dāng)?shù)姆艑拰徟鷷r限。

3.財(cái)務(wù)分析優(yōu)化措施。

財(cái)務(wù)分析的效果直接影響酒店集團(tuán)經(jīng)營決策和其未來的發(fā)展，因此應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析?；谪?cái)務(wù)共享理念的財(cái)務(wù)管理通過深度整合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提供了財(cái)務(wù)分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，一定程度上保障了財(cái)務(wù)分析的客觀性和全面性?；谪?cái)務(wù)共享理念的財(cái)務(wù)管理應(yīng)建立全面的財(cái)務(wù)分析框架，創(chuàng)建財(cái)務(wù)分析模型，加強(qiáng)資金管理、經(jīng)營管理方面的分析。利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立市場預(yù)測模型，優(yōu)化市場預(yù)測，進(jìn)而做好決策分析。此外，基于財(cái)務(wù)共享理念的酒店財(cái)務(wù)管理還應(yīng)升級風(fēng)險管控機(jī)制，建立風(fēng)險指標(biāo)體系，設(shè)定風(fēng)險指標(biāo)分級，進(jìn)而分級對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警防控。

4.財(cái)務(wù)共享模式推進(jìn)措施。

首先，財(cái)務(wù)人員作為財(cái)務(wù)共享模式推進(jìn)的重要組成人員，因此需要轉(zhuǎn)變思維，由財(cái)務(wù)核算向財(cái)務(wù)調(diào)控轉(zhuǎn)變，由分散管理向一體化管理轉(zhuǎn)變，由獨(dú)立管理向共享管理轉(zhuǎn)變，形成一體化、全局觀的財(cái)務(wù)管理思維。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)與共享中心的對接以及與其他管理系統(tǒng)的集成。最后，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的搭建提供保障。