平臺(tái)互補(bǔ)者
——U 盤型組織研究

吳正剛，盧 杰

（黑龍江大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，黑龍江 哈爾濱 150080）

一、引言

環(huán)境是組織賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，以信息化、全球化為特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來臨。當(dāng)今社會(huì)，環(huán)境不確定性與復(fù)雜性日益增加，去全球化、逆全球化愈演愈烈，民粹主義有所抬頭，發(fā)達(dá)國家科技霸凌事件日趨嚴(yán)重；企業(yè)核心能力與鏈接能力并重，信息不對(duì)稱問題未得到完全解決，重資產(chǎn)困境亟須改善；產(chǎn)業(yè)從模塊化向平臺(tái)化過渡，企業(yè)逐漸融入平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)參與競(jìng)爭(zhēng)。平臺(tái)提供了相對(duì)穩(wěn)定不變的基礎(chǔ)性環(huán)境，互補(bǔ)品生產(chǎn)者可以按照一定的界面接入規(guī)則、技術(shù)兼容標(biāo)準(zhǔn)連接到平臺(tái)，進(jìn)而平臺(tái)、互補(bǔ)品不斷組合產(chǎn)生大量多樣化產(chǎn)品或服務(wù)。面對(duì)百年未有之大變局，企業(yè)組織必須具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力和連接能力，順應(yīng)時(shí)代變革與創(chuàng)新要求。當(dāng)前，“互聯(lián)網(wǎng)+”“共享經(jīng)濟(jì)”飛速發(fā)展，成本壓力、效率壓力、競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使企業(yè)組織加速變革，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)取代了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，去中心化、去中介化的分布式共享方式帶來了組織競(jìng)爭(zhēng)力。2020 年爆發(fā)的新冠肺炎疫情給企業(yè)帶來了前所未有的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，信息技術(shù)與管理實(shí)踐進(jìn)一步融合，企業(yè)工作方式、管理模式發(fā)生了巨大的改變。那些具有出色的核心能力、已經(jīng)融入平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)且與不同平臺(tái)進(jìn)行松散連接的企業(yè)頑強(qiáng)生存下來，轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，脫穎而出。這類組織像U盤一樣，憑借邊界模糊化、運(yùn)營敏捷化、與外部組織弱連接等特點(diǎn)，快速融入平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，并占據(jù)有利的生態(tài)位，體現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和適應(yīng)力。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

近年來，組織變革的研究重點(diǎn)是組織邊界和技術(shù)環(huán)境對(duì)組織的影響。在組織邊界研究方面，無邊界組織的提出者認(rèn)為，應(yīng)力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，打破公司與客戶、供應(yīng)商之間的外部邊界障礙，提出在動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運(yùn)營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化[1]；Ashkenas等（1995）[2]指出無邊界組織像一個(gè)有機(jī)體存在各種“隔膜”，使之具有外形和界定，但并不妨礙信息、資源、構(gòu)想及能量快捷便利地穿越企業(yè)邊界。探究技術(shù)、環(huán)境等因素對(duì)組織邊界產(chǎn)生的影響也是學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)。從技術(shù)的角度看，復(fù)雜的技術(shù)、組織邊界會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)[3]；從環(huán)境的角度看，組織越是能與變化的環(huán)境適配，它就越能獲得更多的環(huán)境力量支持[4]。還有學(xué)者從組織邊界選擇的角度出發(fā)，探究組織邊界選擇對(duì)公司能力重建的影響以及組織可能在多大程度上作出次優(yōu)經(jīng)濟(jì)選擇[5]。

信息技術(shù)的發(fā)展和設(shè)計(jì)方法的演進(jìn)催生了平臺(tái)型組織，促進(jìn)了平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，主導(dǎo)了當(dāng)代產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。在平臺(tái)型組織研究方面，眾多學(xué)者分析了平臺(tái)型組織的特征與優(yōu)勢(shì)，提出平臺(tái)型企業(yè)是企業(yè)未來發(fā)展的主要方向。Gawer（2014）[6]指出平臺(tái)型企業(yè)具有需求互補(bǔ)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、獨(dú)特供給等特征，具有能夠發(fā)揮連接多邊主體發(fā)展過程中核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特價(jià)值。目前，以平臺(tái)業(yè)務(wù)模式為主導(dǎo)的企業(yè)在體量和規(guī)模上都呈現(xiàn)顯著增長，由此成為數(shù)據(jù)資源的主要交互場(chǎng)景之一[7]。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)研究也是當(dāng)今的研究熱點(diǎn)。已有研究認(rèn)為，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的核心特征是互補(bǔ)性，參與者與平臺(tái)企業(yè)的互補(bǔ)程度越高，越能獲得高績效[8]。Jacobides 等（2018）[9]將互補(bǔ)性歸納為交易互補(bǔ)和創(chuàng)新互補(bǔ)：交易互補(bǔ)是指兩種產(chǎn)品或服務(wù)缺少一樣則無法運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)產(chǎn)生價(jià)值損失；創(chuàng)新互補(bǔ)則是兩種產(chǎn)品或服務(wù)一起能夠創(chuàng)造出比各自更大的價(jià)值。也有學(xué)者研究了平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)作邏輯，Baldwin 和Woodard（2009）[10]指出任何平臺(tái)系統(tǒng)都由互補(bǔ)商、平臺(tái)核心組件（包括實(shí)體和虛擬）和接口組成，其中互補(bǔ)商會(huì)隨時(shí)間推移表現(xiàn)出多樣性和多變性，平臺(tái)核心組件會(huì)保持穩(wěn)定，而接口則是一套可以使互補(bǔ)商與核心組件在同一系統(tǒng)中發(fā)揮作用的設(shè)計(jì)規(guī)則。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

在組織邊界方面，眾多學(xué)者分析了企業(yè)無邊界化發(fā)展的因素，企業(yè)無邊界化發(fā)展的平臺(tái)因素包括信息技術(shù)、虛擬空間、虛擬運(yùn)作與核心能力[11]；企業(yè)跨越組織邊界的影響因素包括IT 邊界跨越能力[12]與提升組織環(huán)境適應(yīng)性而進(jìn)行無邊界化變革[13]等；還有學(xué)者提出無邊界價(jià)值觀的概念，并認(rèn)為無邊界價(jià)值觀管理能夠促進(jìn)無邊界化組織的實(shí)現(xiàn)[14]。

在平臺(tái)型組織與平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)研究方面，許多學(xué)者強(qiáng)調(diào)了建立平臺(tái)型組織的重要性和趨勢(shì)性，并且指出平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建演化與企業(yè)成員的生態(tài)位問題是未來的研究熱點(diǎn)[15]。平臺(tái)型組織作為集聚資源的模塊化系統(tǒng)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已逐漸成為企業(yè)重要的組織設(shè)計(jì)模式，并被當(dāng)作是一種企業(yè)層面的成長和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[16]。韓沐野（2017）[17]以海爾的平臺(tái)化變革為例探索構(gòu)建平臺(tái)型組織的具體路徑，提出引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制、轉(zhuǎn)變企業(yè)角色、釋放價(jià)值創(chuàng)造和構(gòu)建生態(tài)模式是傳統(tǒng)科層制組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的路徑。此外，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)與傳統(tǒng)組織相比，將數(shù)字平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)視為“元組織”的價(jià)值創(chuàng)造邏輯具有更大的潛力[18]。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)下的價(jià)值共創(chuàng)更關(guān)注平臺(tái)與互補(bǔ)企業(yè)，互補(bǔ)企業(yè)之間共生依賴、互補(bǔ)創(chuàng)新的協(xié)同關(guān)系[19]。從平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)參與者的角度來看，參與者對(duì)平臺(tái)企業(yè)的互補(bǔ)分為兩個(gè)維度：一是參與者對(duì)平臺(tái)企業(yè)所領(lǐng)導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他參與者的互補(bǔ)；二是參與者對(duì)平臺(tái)企業(yè)功能的互補(bǔ)，與平臺(tái)企業(yè)產(chǎn)生“1+1>2”的價(jià)值創(chuàng)造效果[20]。

我國學(xué)者率先把“U 盤”特性引入到組織研究領(lǐng)域。羅振宇提出“U 盤化生存”的概念，指出當(dāng)今時(shí)代的職場(chǎng)人士應(yīng)該像U 盤一樣“自帶信息、不裝系統(tǒng)、隨時(shí)插拔、自由協(xié)作”。“U 盤化生存”強(qiáng)調(diào)個(gè)人作為一個(gè)節(jié)點(diǎn)，自身擁有獨(dú)特價(jià)值，不再依附于固定組織生存，能夠充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)多變性、高流動(dòng)性的職場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。董薇和秦啟文（2018）[21]提出應(yīng)從學(xué)校、職場(chǎng)等與青年職業(yè)成長密切相關(guān)的教育主體視角出發(fā)，幫助青年人提升“U盤化生存”能力。個(gè)人“U 盤化”、組織“樂高化”被一些企業(yè)管理者反復(fù)提及。

（三）研究述評(píng)

以上研究表明，環(huán)境、技術(shù)、組織邊界對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，組織結(jié)構(gòu)朝著扁平化、柔性化、無界化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展；平臺(tái)型組織和平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中具有優(yōu)勢(shì)，并逐漸取代模塊化成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)特征；互補(bǔ)者作為平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分，像U 盤一樣，具有良好的松散鏈接能力和即插即用特性。目前學(xué)術(shù)界對(duì)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中互補(bǔ)者角色的研究不足，對(duì)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)與產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)系也鮮有研究。在U 盤型組織研究方面，國外尚未涉及，國內(nèi)學(xué)者基于從業(yè)人員視角探討提高自身實(shí)力來適應(yīng)多變的職場(chǎng)環(huán)境，現(xiàn)有研究針對(duì)中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的探索，也尚未提及“U 盤型組織”。因此，本文結(jié)合組織創(chuàng)新領(lǐng)域的最新研究成果，提出“U 盤型組織”的概念，界定其基本內(nèi)涵，構(gòu)造出U 盤型組織結(jié)構(gòu)范式，為中小企業(yè)組織轉(zhuǎn)型提供新方向。

三、U 盤型組織的概念、特征

（一）U 盤型組織的基本內(nèi)涵

隨著全球化、信息化的迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，不確定性加劇，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)方式進(jìn)一步復(fù)雜化，逐漸演變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)間的競(jìng)爭(zhēng)。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)相互作用所組成[22]。平臺(tái)企業(yè)以自身為中心建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)位[23]，而生態(tài)參與者是能動(dòng)主體，與平臺(tái)企業(yè)存在競(jìng)合互動(dòng)[24]。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的不同規(guī)則，能夠在很大程度上影響和決定生態(tài)系統(tǒng)中不同利益主體的相對(duì)地位、交互關(guān)系以及可持續(xù)發(fā)展能力；平臺(tái)客戶結(jié)構(gòu)、需求和品味的多樣性也決定了規(guī)則設(shè)計(jì)的復(fù)雜性與重要性[25]。在此背景下，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的互補(bǔ)者在管理實(shí)踐中逐漸形成，憑借核心能力、鏈接能力按照接口標(biāo)準(zhǔn)敏捷地嵌入到平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)造出獨(dú)特價(jià)值，這類組織即U盤型組織，如圖1 所示。

圖1 U 盤型組織的形成背景

平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)由平臺(tái)擁有者（平臺(tái)型組織）、平臺(tái)互補(bǔ)者（U 盤型組織）、最終用戶等構(gòu)成。U 盤型組織作為平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的互補(bǔ)者，是指在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)分工細(xì)化的背景下，基于核心能力和鏈接能力，通過開放組織邊界，按照接口（界面）規(guī)則敏捷地對(duì)接平臺(tái)型組織，進(jìn)而深度嵌入到平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，通過協(xié)作完成最終產(chǎn)品或服務(wù)的組織形態(tài)。U 盤型組織與平臺(tái)型組織、平臺(tái)用戶是一種共生、互補(bǔ)關(guān)系，共同構(gòu)成了平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，如圖2 所示。

圖2 平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的U 盤型組織

無論是U 盤化生存還是U 盤型組織，都是基于U 盤技術(shù)的特性提出的，表1 從應(yīng)用領(lǐng)域和特征方面闡述了U 盤、U 盤型個(gè)人、U 盤型組織之間的差異與對(duì)應(yīng)關(guān)系。

表1 U 盤型組織的相關(guān)概念特征比較

（二）U 盤型組織的主要特征

U 盤型組織具有六個(gè)方面的特征：一是規(guī)模小型化、柔性化。組織規(guī)模可以根據(jù)任務(wù)情況靈活調(diào)整；文化具有包容性，適應(yīng)能力強(qiáng)；通過接口規(guī)則鏈接到平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，內(nèi)部采用團(tuán)隊(duì)式管理模式。二是組織能力歸核化。U 盤型組織作為平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的互補(bǔ)者，將有限的資源用于核心能力的提升和應(yīng)用，進(jìn)而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過與平臺(tái)型組織友好鏈接創(chuàng)造價(jià)值。三是組織邊界模糊化。U 盤型組織的外部邊界模糊化，透過組織邊界與平臺(tái)型組織鏈接，完成組織間資源的交換與共享；U 盤型組織的內(nèi)部邊界模糊化，借助IT 工具、流程管理，打破組織內(nèi)部垂直邊界與水平邊界。四是組織接口標(biāo)準(zhǔn)化與柔性化的統(tǒng)一。U 盤型組織具有較強(qiáng)的可塑性，一般掌握多種接口規(guī)則，具有較強(qiáng)的鏈接能力，能夠快速與平臺(tái)型組織建立弱連接組建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化；退出壁壘低，遭遇風(fēng)險(xiǎn)也能順利退出，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。五是生態(tài)位分化的高度適應(yīng)性。U 盤型組織在平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)獨(dú)特位置，鮮與最終用戶接觸，只是提供專業(yè)化的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)；“即插即用”的特性提升了組織間合作的靈活性，體現(xiàn)了應(yīng)用價(jià)值。六是合作方式多樣化。伴隨著縱向一體化企業(yè)的垂直分離和核心能力的不斷強(qiáng)化，U 盤型組織在平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中可以融入供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、服務(wù)鏈、創(chuàng)新鏈等，建立合作關(guān)系。

四、U 盤型組織的建立條件與接口規(guī)則

（一）建立U 盤型組織的條件

U 盤型組織的形成需要符合如下四項(xiàng)條件：

第一，具有獨(dú)特的市場(chǎng)價(jià)值，并通過不斷創(chuàng)新來提升核心能力。核心能力體現(xiàn)在技術(shù)核心能力和管理核心能力兩個(gè)方面。U 盤型組織不但在核心技術(shù)等方面具有優(yōu)勢(shì)，而且具有先進(jìn)管理理念、管理方法和聲譽(yù)，可以有效控制成本、品質(zhì)和績效。由此，U 盤型組織具有符合市場(chǎng)需求的獨(dú)特價(jià)值，并且專注于這一價(jià)值的提升，為平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)帶來生機(jī)與活力。

第二，具有開放、包容的組織文化。U 盤型組織要與平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的其他成員協(xié)作，難免產(chǎn)生文化與管理沖突。若組織文化是傳統(tǒng)的、封閉的，則會(huì)給組織間合作帶來阻力，甚至?xí)?dǎo)致合作失敗。因此，U 盤型組織應(yīng)具有文化的開放性與包容性，能夠與其他組織維持良好合作關(guān)系。

第三，是一個(gè)敏捷型組織。組織敏捷性是企業(yè)及時(shí)高效探索市場(chǎng)中的創(chuàng)新機(jī)遇并快速通過獲得、聚集和重構(gòu)必要資源來抓住機(jī)會(huì)的能力[26]。U 盤型組織強(qiáng)調(diào)靈活應(yīng)變能力、環(huán)境適應(yīng)能力與創(chuàng)新能力，注重組織間資源傳遞效率，可以隨時(shí)與平臺(tái)型組織對(duì)接創(chuàng)造價(jià)值或抽離出來避免風(fēng)險(xiǎn)。也有特殊情況，如一些平臺(tái)型組織出于競(jìng)爭(zhēng)和排他性目的，設(shè)計(jì)或采用非標(biāo)準(zhǔn)化的接口規(guī)則，客觀上給U 盤型組織的鏈接制造了難度，松散連接的特性變差。但具有敏捷性的U 盤型組織在對(duì)接時(shí)可以快速做出改變，保證合作順利進(jìn)行。

第四，具有快速與平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)建立弱連接的能力。弱連接可在群體間建立紐帶聯(lián)系，維持不同群體成員間的聯(lián)系，可提供信息傳遞通道，使信息傳播更快更廣，并在信息擴(kuò)散方面占主導(dǎo)地位[27]。U 盤型組織由于自身定位的差異性，通常避開了與其他組織的強(qiáng)連接以及由此導(dǎo)致的能力固化、合作固化等問題，而廣泛采用弱連接方式，與不同平臺(tái)合作伙伴建立廣闊業(yè)務(wù)聯(lián)系。相反，強(qiáng)連接關(guān)系則會(huì)使組織在連接關(guān)系被強(qiáng)行斷開時(shí)受到巨大損失。如歐菲光公司與蘋果公司在2016 年建立了強(qiáng)連接關(guān)系，為其供應(yīng)攝像頭模組，2019 年蘋果公司貢獻(xiàn)占比22.51%。而在2021 年，該公司被蘋果公司移出供應(yīng)商名單，短短幾日，股票就從10.15 元下降到8.32 元，損失巨大。

（二）U 盤型組織的接口規(guī)則

U 盤型組織作為產(chǎn)業(yè)分工不斷細(xì)化的產(chǎn)物，在平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中扮演了互補(bǔ)者角色。U 盤型組織的核心能力是技術(shù)、管理、接口三項(xiàng)技能的有機(jī)融合。鏈接能力決定了U 盤型組織的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)大小、商業(yè)信息搜索能力、弱連接的質(zhì)量和水平。U 盤型組織通過使用不同接口規(guī)則，可以有針對(duì)性地解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的一些痛點(diǎn)問題，與不同類型平臺(tái)對(duì)接形成四種典型的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，如表2 所示。

表2 產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)及U 盤型組織的形成

1.模塊化規(guī)則。U 盤型組織有助于解決復(fù)雜產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與制造問題。模塊化是一種解決復(fù)雜問題的方法[28]，能夠?qū)?fù)雜產(chǎn)品拆分為若干模塊，各模塊之間相互獨(dú)立。模塊化規(guī)則有助于降低產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)復(fù)雜性、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、有效支持企業(yè)間協(xié)同創(chuàng)新[29]、支持組織間異質(zhì)性功能的自適應(yīng)協(xié)同演化、降低組織模塊應(yīng)對(duì)多種外部協(xié)同關(guān)系的轉(zhuǎn)換成本[30]等。U 盤型組織作為模塊供應(yīng)者，通常完成其中一個(gè)或幾個(gè)模塊的設(shè)計(jì)、制造。通過模塊化規(guī)則，U盤型組織以產(chǎn)品模塊的形式與產(chǎn)品集成平臺(tái)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資源的交換與共享。

模塊化規(guī)則適用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)及中小型企業(yè)，具有標(biāo)準(zhǔn)化、兼容性、便利性等特征。模塊供應(yīng)商作為復(fù)雜產(chǎn)品平臺(tái)中的互補(bǔ)者，是典型的U 盤型組織，與模塊集成商（集成平臺(tái)）對(duì)接，模塊集成商與模塊供應(yīng)商形成了多對(duì)多的映射關(guān)系，使能力與價(jià)值發(fā)揮到最大化，制造、集成出更多的最終產(chǎn)品。如大眾汽車的MQ 平臺(tái)和MBQ 平臺(tái)，就廣泛采用了模塊化規(guī)則與模塊供應(yīng)商對(duì)接；計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)是模塊化最徹底的產(chǎn)業(yè)，幾乎所有零部件都可被拆分為模塊，由全球范圍的不同模塊供應(yīng)商設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。

2.雙邊市場(chǎng)規(guī)則。U 盤型組織有助于解決供需雙方信息不對(duì)稱問題。由于在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各交易主體所掌握或能夠獲取的信息存在差異，會(huì)產(chǎn)生信息不對(duì)稱現(xiàn)象[31]。雙邊市場(chǎng)規(guī)則連接了供需雙方，形成雙邊或多邊市場(chǎng)，解決了供需雙方之間信息不對(duì)稱問題，U 盤型組織作為供方通過平臺(tái)與需求方對(duì)接，發(fā)起并實(shí)現(xiàn)商業(yè)交易。平臺(tái)型企業(yè)是近十幾年來發(fā)展最快的組織類型和商業(yè)模式，是指通過利用實(shí)體或虛擬平臺(tái)，將兩個(gè)或更多參與者連接起來而產(chǎn)生價(jià)值的企業(yè)，從而成為將一群客戶與另一群客戶聯(lián)系起來的撮合者[32]。U 盤型組織可以利用平臺(tái)型企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式，與企業(yè)平臺(tái)對(duì)接，再通過平臺(tái)與其他組織對(duì)接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

阿里巴巴、京東、美團(tuán)、Uber、Airbnb 等企業(yè)是成功的平臺(tái)型企業(yè)。例如京東作為平臺(tái)型企業(yè)通過雙邊市場(chǎng)規(guī)則對(duì)接了多個(gè)U 盤型組織。京東商城屬于自營式B2C（Business to Customer）電商，以標(biāo)準(zhǔn)化要求對(duì)其經(jīng)營產(chǎn)品進(jìn)行采購、管理、運(yùn)輸?shù)?，平臺(tái)供應(yīng)商作為U 盤型組織以兩種方式與京東合作，其一是為京東提供低價(jià)供貨渠道，由京東進(jìn)行商品的存儲(chǔ)、運(yùn)輸與售賣；其二是利用京東平臺(tái)銷售和配送產(chǎn)品，京東抽取一定的管理費(fèi)。價(jià)低質(zhì)優(yōu)、完善的物流配送系統(tǒng)和周全的服務(wù)成為京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力。顧客可以通過平臺(tái)查找、購買自己想要的產(chǎn)品，供應(yīng)商也通過平臺(tái)與顧客建立聯(lián)系，從而成功售賣商品。

3.業(yè)務(wù)外包規(guī)則。U 盤型組織有助于解決重資產(chǎn)及沉沒成本問題。在全球化沖擊下，企業(yè)成本壓力加大，若采用重資產(chǎn)運(yùn)營模式，固定資產(chǎn)投資大、折舊快，增加了融資壓力與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式就成為理想選擇。因此，現(xiàn)代企業(yè)以核心能力為基礎(chǔ)，布局核心產(chǎn)品，而將其他業(yè)務(wù)外包給U 盤型組織，利用外部資源降低成本，提高效率，提升品質(zhì)，輕資產(chǎn)公司、代工企業(yè)、勞務(wù)公司應(yīng)運(yùn)而生。發(fā)包企業(yè)作為一個(gè)具有某項(xiàng)技術(shù)專長的運(yùn)營平臺(tái)，通過外包接口規(guī)則與各類承包任務(wù)的U 盤型組織對(duì)接，委托這些專業(yè)公司處理會(huì)計(jì)、法律、質(zhì)量檢驗(yàn)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)。發(fā)包方和承包方形成了多對(duì)多的映射關(guān)系，通過接口規(guī)則實(shí)現(xiàn)靈活對(duì)接。

浙江森馬服飾公司是一家以虛擬經(jīng)營為特色的企業(yè)。它作為一家輕資產(chǎn)型的發(fā)包企業(yè)，依據(jù)業(yè)務(wù)外包規(guī)則對(duì)接多個(gè)U 盤型組織。在生產(chǎn)制造方面，將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包給代工企業(yè)，進(jìn)行訂單化生產(chǎn)；在法律事務(wù)方面，與金誠同達(dá)、通商等律師事務(wù)所合作；在會(huì)計(jì)、審計(jì)方面，由立信會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具報(bào)告。森馬服飾集中資源做產(chǎn)品研發(fā)、品牌宣傳，通過與供應(yīng)商、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等U 盤型組織對(duì)接，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。同時(shí)，作為服務(wù)承包商的U 盤型組織也能夠?qū)悠渌嗉野l(fā)包企業(yè)，以此促進(jìn)自身發(fā)展。如立信會(huì)計(jì)師事務(wù)所，該事務(wù)所使用專業(yè)會(huì)計(jì)軟件及技術(shù)為臥龍地產(chǎn)、三環(huán)集團(tuán)、東方精工等公司提供高品質(zhì)專業(yè)化服務(wù)，成為具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的U 盤型組織。

4.信息化規(guī)則。U 盤型組織有助于解決平臺(tái)接口標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題。由于各平臺(tái)由多個(gè)不同的技術(shù)主體研制完成，導(dǎo)致各平臺(tái)之間兼容性差，使得U 盤型組織需要付出昂貴的鏈接成本和精力來達(dá)到技術(shù)適配。而在信息化規(guī)則下，統(tǒng)一的接口協(xié)議可以節(jié)省成本、提高效率。信息化規(guī)則下的U 盤型組織，以信息連接和交互為主，即通過區(qū)塊鏈技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)或者SOA（面向服務(wù)架構(gòu)，Service Oriented Architecture）組件模型等信息技術(shù)接口規(guī)則嵌入到平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中。信息化規(guī)則下的U 盤型組織發(fā)展最為迅速，并處于不斷演化之中。其一，依托于區(qū)塊鏈技術(shù)，將組織視為鏈上的不同節(jié)點(diǎn)，在組織間建立合約后，U 盤型組織可以鏈接上鏈，為合約組織提供服務(wù)，當(dāng)合約結(jié)束后，U 盤型組織可以下鏈并尋找到另外一個(gè)有需要的組織，再建立合約、鏈接上鏈，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。區(qū)塊鏈技術(shù)去中心化的特征使組織間在合作時(shí)不依賴第三方機(jī)構(gòu)的參與，且任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的脫節(jié)都不會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行，保證組織間合作的穩(wěn)定性。其二，依托于云計(jì)算、SOA 等信息化技術(shù)，采用中立方式定義接口規(guī)則，獨(dú)立于實(shí)現(xiàn)服務(wù)的硬件平臺(tái)、操作系統(tǒng)和編程語言，使組織間可以以統(tǒng)一、通用的方式進(jìn)行交互[33]。SOA 架構(gòu)模型包含了服務(wù)提供者、服務(wù)請(qǐng)求者和服務(wù)代理者三種角色[34]。應(yīng)用開發(fā)商作為服務(wù)提供者，一些輕資產(chǎn)型中小企業(yè)等即為服務(wù)請(qǐng)求者，平臺(tái)型組織是服務(wù)代理者，充當(dāng)服務(wù)提供者和服務(wù)請(qǐng)求者之間的“信使”。U 盤型組織根據(jù)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力將可提供的服務(wù)發(fā)布到服務(wù)代理者建立的平臺(tái)上，服務(wù)請(qǐng)求者在平臺(tái)上查找服務(wù)提供者的信息，當(dāng)U 盤型組織能夠提供的服務(wù)滿足服務(wù)請(qǐng)求者的需求時(shí)，二者直接進(jìn)行綁定，建立合約。其三，依托于軟件即服務(wù)SaaS（Software-as-a-Service）平臺(tái)，應(yīng)用軟件開發(fā)商（供應(yīng)商）將軟件統(tǒng)一部署在平臺(tái)服務(wù)器上，客戶可以根據(jù)實(shí)際需求，通過SaaS 平臺(tái)向軟件供應(yīng)商定購所需的應(yīng)用軟件服務(wù)，按定購的服務(wù)多少和時(shí)間長短向軟件供應(yīng)商支付費(fèi)用，并通過互聯(lián)網(wǎng)獲得SaaS 平臺(tái)供應(yīng)商提供的服務(wù)。軟件開發(fā)商（供應(yīng)商）作為U 盤型組織為SaaS 平臺(tái)建立了豐富的生態(tài)系統(tǒng)。

蘋果公司是第一家市值超過萬億美元的高科技公司，成功建立了信息化規(guī)則下的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，鏈接了大量的U 盤型組織，形成了公司獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。蘋果生態(tài)圈（Apple's Eco-system）由公司電子產(chǎn)品、軟件系統(tǒng)和服務(wù)相結(jié)合產(chǎn)生，并形成一個(gè)閉環(huán)。生態(tài)圈按照信息接口規(guī)則建立，圈內(nèi)協(xié)作程度高。APP 開發(fā)商作為U 盤型組織，通過蘋果公司的認(rèn)證認(rèn)可之后，加入蘋果生態(tài)圈，借助平臺(tái)的力量拓展應(yīng)用。

五、中小企業(yè)的U 盤化轉(zhuǎn)型

當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷變化給中小企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，才能從根本上提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好地適應(yīng)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，在生態(tài)系統(tǒng)中贏得一席之地。中小企業(yè)進(jìn)行U 盤化轉(zhuǎn)型需要從三個(gè)層面逐步進(jìn)行。首先，制定平臺(tái)互補(bǔ)者角色戰(zhàn)略，進(jìn)駐多個(gè)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，充分發(fā)揮企業(yè)核心能力，定制開發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)。其次，構(gòu)建基于接口規(guī)則的組織，有針對(duì)性地選擇使用一種接口規(guī)則與不同平臺(tái)對(duì)接，創(chuàng)建無邊界化、柔性化組織。最后，實(shí)現(xiàn)組織的敏捷運(yùn)營，保證組織在生產(chǎn)運(yùn)營過程、組織過程以及人力資源方面的敏捷性。最終使組織順利實(shí)現(xiàn)U 盤化轉(zhuǎn)型。

（一）制定平臺(tái)互補(bǔ)者角色戰(zhàn)略

中小企業(yè)在平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中扮演互補(bǔ)者角色，因此，U 盤化轉(zhuǎn)型的第一步是要做好自身的戰(zhàn)略定位。作為平臺(tái)互補(bǔ)者，要整合考量互補(bǔ)性和依賴度，在提升差異化互補(bǔ)能力的同時(shí)，也要考慮降低對(duì)特定平臺(tái)企業(yè)的依賴。中小企業(yè)可以采用解耦戰(zhàn)略降低對(duì)某個(gè)平臺(tái)的過度依賴性，采用多棲定制戰(zhàn)略進(jìn)駐多個(gè)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，并且根據(jù)特定平臺(tái)生態(tài)的特征，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的定制開發(fā)[20]。首先，與多個(gè)平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)采用弱連接方式進(jìn)行對(duì)接，克服強(qiáng)連接帶來的關(guān)系慣性，充分發(fā)揮平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)跨邊界數(shù)據(jù)流動(dòng)的特性，增強(qiáng)組織感知、塑造和抓住機(jī)會(huì)的動(dòng)態(tài)能力，建立敏捷性組織，具有實(shí)時(shí)響應(yīng)和動(dòng)態(tài)反饋能力，能夠快速識(shí)別、分析變化并做出調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境。其次，中小企業(yè)需要培育與提高核心能力，構(gòu)建與整合企業(yè)多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，圍繞核心能力制定企業(yè)戰(zhàn)略，收縮并借助外部資源處理非核心業(yè)務(wù)，突出發(fā)展核心業(yè)務(wù)，加大對(duì)核心業(yè)務(wù)的研究力度與投入，提升企業(yè)的差異化能力，有針對(duì)性地進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)。最后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要分層次進(jìn)行，通過目標(biāo)分解將企業(yè)總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為貫穿企業(yè)管理全過程的實(shí)際行動(dòng)；公司層戰(zhàn)略也會(huì)約束業(yè)務(wù)層、職能層戰(zhàn)略的變化；戰(zhàn)略制定要充分考慮業(yè)務(wù)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)調(diào)性變化等，做到全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)，從而保證中小企業(yè)U 盤化轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）構(gòu)建基于接口規(guī)則的組織

作為平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)互補(bǔ)者的中小企業(yè)需要打破組織慣性和組織邊界，顛覆現(xiàn)有利益分配格局，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程和組織體系。組織架構(gòu)應(yīng)立足戰(zhàn)略定位、聚焦核心能力、滿足外部接口規(guī)則，與平臺(tái)實(shí)現(xiàn)快速連接。由于不同企業(yè)具備不同核心能力且與不同類型平臺(tái)之間的聯(lián)系紐帶不同，中小企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展方向以及客戶群體，選擇使用一種接口規(guī)則與同一類型的不同平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接，避免接口規(guī)則不斷變化所造成的資源浪費(fèi)。同時(shí)，中小企業(yè)需要將原來封閉僵化的科層式組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放、柔性、網(wǎng)絡(luò)化的無邊界組織。調(diào)整組織內(nèi)部橫向邊界、縱向邊界以及組織外部邊界，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織架構(gòu)。內(nèi)部邊界的模糊化使每個(gè)部門都成為網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，通過多邊聯(lián)系、互惠互利和交互式的分工合作來完成組織目標(biāo)；外部邊界的模糊化淡化了組織與其他利益相關(guān)者的分隔，通過平臺(tái)或平臺(tái)系統(tǒng)建立動(dòng)態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息、知識(shí)與資源的轉(zhuǎn)移。

（三）實(shí)現(xiàn)組織的敏捷運(yùn)營

U 盤化組織本質(zhì)上是一個(gè)敏捷型組織，具備三個(gè)核心要素：生產(chǎn)運(yùn)營過程的敏捷性；組織過程的敏捷性，組織非等級(jí)化，既支持個(gè)體又支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作；人力資源的敏捷性，掌握高技能和快速響應(yīng)變化的能力。在敏捷性生產(chǎn)運(yùn)營過程方面，中小企業(yè)應(yīng)具有高度柔性的生產(chǎn)設(shè)備，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)進(jìn)行模塊化處理，在開發(fā)與生產(chǎn)過程中充分利用數(shù)字化能力及時(shí)進(jìn)行調(diào)整等。在敏捷性組織方面，中小企業(yè)需要將原有的剛性的、垂直的、權(quán)力指導(dǎo)的集中式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝缘?、雙向的、關(guān)系滲透的團(tuán)隊(duì)管理模式，并建立與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績核算標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變激勵(lì)模式，激發(fā)員工創(chuàng)新積極性，減少監(jiān)督成本與溝通成本；重視與企業(yè)兼容互補(bǔ)的技術(shù)開發(fā)活動(dòng)，協(xié)同整合相關(guān)技術(shù)，適應(yīng)外部接口規(guī)則，實(shí)現(xiàn)與不同平臺(tái)的靈活對(duì)接。在敏捷性人力資源方面，組織成員需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維方式和認(rèn)知模式，調(diào)整團(tuán)隊(duì)溝通方式和任務(wù)協(xié)作模式，高管人員要及時(shí)更新自我認(rèn)知和管理水平，做好組織U 盤化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知準(zhǔn)備，引進(jìn)管理人才，加快組織轉(zhuǎn)型進(jìn)程；為員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性提供必要的支持，并通過教育與培訓(xùn)培養(yǎng)員工多方面的技能，提升員工接受新任務(wù)的應(yīng)變能力，提高組織的靈活性。

六、結(jié)論

本文的主要結(jié)論如下：第一，基于核心能力和鏈接能力的U 盤型組織，是平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的互補(bǔ)者，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下具有強(qiáng)大的生命力，符合條件的企業(yè)應(yīng)專注提高核心能力和鏈接能力，向U 盤型組織轉(zhuǎn)化，進(jìn)而快速融入到平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中；第二，U 盤型組織可以通過四種不同的接口規(guī)則與模塊集成商、平臺(tái)型企業(yè)、發(fā)包企業(yè)、服務(wù)代理商進(jìn)行對(duì)接并最終構(gòu)建不同平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，以期解決產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)問題；第三，中小企業(yè)需要從制定平臺(tái)互補(bǔ)者角色戰(zhàn)略、構(gòu)建基于接口規(guī)則的組織、實(shí)現(xiàn)組織的敏捷運(yùn)營三個(gè)層面出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身特征逐步實(shí)現(xiàn)U 盤化轉(zhuǎn)型。

本文的研究也存在一些不足之處：第一，針對(duì)U盤型組織的接口規(guī)則，本文只是提出了目前調(diào)研整理的四項(xiàng)接口規(guī)則，其完備性還有待后續(xù)系統(tǒng)化地研究；第二，本文對(duì)于符合條件的中小企業(yè)的U 盤化轉(zhuǎn)型研究尚需完善，未來研究可以以多個(gè)案例為基礎(chǔ)，細(xì)化轉(zhuǎn)型方案；第三，U 盤型組織的運(yùn)營，包括決策、激勵(lì)等方面尚未涉及。