清華大學領導力培訓導師王先琳：從危機中吸取管理教訓

文/ 世界經(jīng)理人

當前，全球經(jīng)濟危機進入了新階段，危機影響到了實體經(jīng)濟，從而不斷改變著商業(yè)環(huán)境。危機也對管理造成的廣泛影響。從這場危機中吸取管理教訓是非常必要的。戰(zhàn)略學家應該從危機中獲得教益，企業(yè)家也要從中獲得管理經(jīng)驗。

那么應該從當前的危機中學到哪些管理方面的教益呢？危機的事實無情地證明在企業(yè)管理和治理方面，遭遇了重大失敗。另外，管理的基本原理也出現(xiàn)了問題，需要加以修改。這一失敗的核心之處是“平穩(wěn)航行”的謬誤。

謬誤之處就在于這一觀念：即可以通過考察當前結(jié)果中出現(xiàn)的顛簸和擺動，來預測災難風險。顛簸和搖擺——以及GDP和價格——的歷史并不能預測經(jīng)濟災難。當人們談論六西格瑪事件、或尾端風險、或小概率事件（黑天鵝）時，即在表明并不真正得到要領。

要發(fā)現(xiàn)即將到來的災難，眼光必須超越有關顛簸的數(shù)據(jù)，超越職業(yè)水準。當人們錯用評測工具去評估現(xiàn)實時，就會出現(xiàn)“平穩(wěn)航行”這種謬誤。稱職的管理者總是看得比數(shù)字更為深入，看得比當前的評測結(jié)果更為深入。而不稱職的管理者則只盯著指標，只知把眼光放在例如人數(shù)、季度收益，或者GDP增長或消費者價格指數(shù)上。

正是因此而陷入了困境。人們確實需要思考對圍繞評測而建立的許多機構(gòu)和原理來一番重新設計。這是一個根本性的教訓：不能僅僅通過看評測結(jié)果來實施管理。

另外，還有幾個因素可描述從上世紀1982年直到近年這段時期的特征，其中之一就是：經(jīng)濟波動性——無論從商業(yè)周期的程度還是深度上說——和金融波動性都適度縮小。人們基本上都假設，始終會面臨風平浪靜的情況，不會遇上風暴。從而逐步建立起一套商業(yè)實踐和戰(zhàn)略，其中可能已經(jīng)包含了有嚴重缺陷的假設。

正在進入這樣一個時期：那些曾經(jīng)以為世界并不是那么動蕩不安的整整幾代人——包括消費者和管理者在內(nèi)——現(xiàn)在從心底里明白，世界變化無常，其變化波動的方式是用以前的語言難以描述的。這一狀況會對行為和經(jīng)濟帶來人們所不知的影響。

而認為這些風險是相互獨立的，這是設計缺陷中的要害部分。這種互不關聯(lián)的假設表現(xiàn)在各種金融機構(gòu)的破產(chǎn)上，也反映在衍生產(chǎn)品的失敗中——人們設計了這些產(chǎn)品，以為各種風險都是能夠分散的，而實際上沒法分散或獨立。

這種假設也出現(xiàn)在對整個經(jīng)濟的管理中。如今，消費者價格指數(shù)并不真正評測通脹。它所衡量的是一批價格，它并不評測工資，也不評測資產(chǎn)價格。當然，如果人們睜開雙眼，不要緊盯著讀數(shù)就會發(fā)現(xiàn)，世界正在制造一個巨大的信貸泡沫，一個巨大的資產(chǎn)泡沫。世界經(jīng)濟變得不穩(wěn)定了?；ㄆ煦y行、貝爾斯登、雷曼兄弟就發(fā)生了同樣的事情——它們在大多數(shù)年份都展現(xiàn)了美妙且日益增高的收益數(shù)據(jù)。就像美聯(lián)儲一樣，通過將資金轉(zhuǎn)入相對知之不多的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中賺錢，而對這些產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，連設計者本人幾乎都解釋不清楚，評級機構(gòu)也弄不懂。

這種只讀數(shù)據(jù)而不是更深入地了解起作用的各種因素的做法，讓全球經(jīng)濟陷入了麻煩。在一些企業(yè)中，盡管人們對這一問題并沒有解決辦法，但對光讀數(shù)據(jù)，對來自高層的公告，越來越不信任。出現(xiàn)了一種“這個系統(tǒng)出了問題”的感覺。而金融公司多數(shù)都希望這一游戲一直繼續(xù)玩下去。這許多問題的背后是一種自負，自認為可以預測未來，精準度正負不超過10%。這里說的是收益預測，指望自己應該能夠依據(jù)這樣的預測來承兌收益許諾。

原理中出現(xiàn)的要害問題是衡量評測各種機構(gòu)的方式以及為這些機構(gòu)建立的激勵措施的方式出了問題——這些機構(gòu)包括從美聯(lián)儲到評級機構(gòu)、包括金融企業(yè)、也包括實業(yè)公司。它們有可能創(chuàng)建出數(shù)年間看起來貌似出色的記錄，但卻——有意或無意地——冒著隱蔽性的、可導致巨大災難的風險。

要衡量企業(yè)，必須通過了解實際所做的事情而不僅僅看產(chǎn)生的結(jié)果來管理公司和部門。這是人們進行管理所學到的最大教益所在，也是應該吸取的刻骨銘心的教訓。

除了激勵因素以外，代理問題也是要害問題之所在。管理團隊所得到的激勵基本上是贏則賺大錢，輸也不受損。這還涉及到上市公司，其中委托人和經(jīng)理人之間分離，而上市公司要對每個季度的收益負責。許多私營公司做得要好得多。并不是杠桿比率很高的私募股權(quán)公司，那些經(jīng)營了多年并且仍為家族所有的普通私營公司的表現(xiàn)要比上市公司好。因為激勵措施大不相同。

私營公司大都管理嚴格，但是方式大不相同：這種管理并不特別強調(diào)竭力爭取一點一滴的業(yè)績表現(xiàn)，就像在上市公司中常玩的那種總能魔法無邊、令人喜出望外的把戲。如果用買漲期權(quán)來激勵某個人的話——這可能是股票期權(quán)，如果設立了這種期權(quán)（對CEO以及最高管理層的多數(shù)分紅制度都采用這種形式），那么，擁有這種期權(quán)的人就會鋌而走險。對他們來說，值得去冒大風險，去冒并不經(jīng)濟的風險。

并不是指那種業(yè)績在每個月份起伏不定的風險，而是指可能使企業(yè)顛覆的風險。不過，企業(yè)還是不斷地創(chuàng)造這種激勵制度，仿佛它們很符合常理似的。事實上，這種制度不符合常理。問題就出在這個委托-代理關系上。因為管理層為自己創(chuàng)建了這些激勵體系。

如果給某些人制定好了激勵措施，他們就會自律。你無需告訴人們該做什么，也無需檢查他們在做什么。如果你把激勵措施設計得當了，他們就會去做正確的事情。現(xiàn)在，那只是個美妙的理論。問題在于，要把激勵措施制訂得當?shù)奈┮晦k法是讓CEO擁有公司。而在金融公司最大的問題是在這些企業(yè)遇到這些激勵機制的問題以及形形色色的市場異常和變態(tài)。由此可見需要加強監(jiān)管。