公共交通運輸企業(yè)成本管理控制的研究

王雙WANG Shuang

（太原公共交通（控股）集團有限公司第四汽車分公司，太原 030000）

0 引言

隨著改革開放進程的日益加快，城市化進程日漸加快，各地的公共交通運輸企業(yè)均取得了迅猛的發(fā)展，以太原公共交通（控股）集團有限公司為例，自1952 年10 月成立以來，經過六十多年的發(fā)展，截止到2021 年12 月30日，現有3656 臺營運車輛，運行線路數量為250 條，線路長度達到了4021.23 公里，每日平均公交運營里程達到了32.69 萬公里，每日平均運送乘客82.75 萬人次，每日平均運營趟次達到了1.10 萬趟。但是公共交通運輸企業(yè)也不得不面對著內外壓力，很多地方政府都已將公共交通運輸行業(yè)進行了市場化改制，有相當數量的地區(qū)同時存在著多家公共交通運輸企業(yè)，相互之間的市場競爭日漸“白熱化”，而且當前運營人員工資、燃料費用等成本不斷上升；與此同時，公共交通運輸企業(yè)需要肩負起較多的公益性負擔，但地方政府在財政補貼方面還有所欠缺，再加上公共交通運輸企業(yè)自身的一些問題，導致公共交通運輸企業(yè)普遍面臨著經營困難。

公共交通運輸企業(yè)若要在競爭日益激烈的市場經濟中存活下來，那么就不僅僅依靠資金因素、技術因素等，也要充分發(fā)揮出成本管理控制的功效。公共交通運輸企業(yè)為了能夠在市場競爭中“求生存謀發(fā)展”，那么就需要持續(xù)提高綜合實力，對成本支出進行有效防控。通過行之有效的成本管理控制措施來減少不必要的費用支出，以此在市場環(huán)境中贏得成本優(yōu)勢，已經成為了公共交通運輸企業(yè)增強核心競爭力的主要路徑，但令人遺憾的是，有相當數量的公共交通運輸企業(yè)還未充分認識到成本管理控制的重要性，依然繼續(xù)采用傳統(tǒng)成本管理方式，已經在一定程度上制約了公共交通運輸企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在這種情況下，如何更好地強化公共交通運輸企業(yè)成本管理控制就成為了亟待解決的問題，本文就公共交通運輸企業(yè)成本管理控制進行研究。

1 公共交通運輸企業(yè)加強成本管理控制的作用

1.1 可適應市場經濟轉型

公共交通運輸企業(yè)的成本主要包括運營人員工資、燃料費用、管理費用、車輛維修保養(yǎng)費用、運輸安全生產費用等，尤其是運營人員工資、燃料費用所占比例日益增大。在經濟新常態(tài)的大環(huán)境下，公共交通運輸行業(yè)也不得不面臨著“求生存謀發(fā)展”的問題，在當前市場經濟轉型的關鍵期，公共交通運輸企業(yè)若要站穩(wěn)腳跟、拓展市場份額，除了要以雄厚資金作為立足點，還是進一步發(fā)揮出成本管理控制的功效，凸顯出“降本增效”之特點，由此可見，若要更好地契合到市場經濟轉型的過程中，那么就很有必要加強成本管理控制。

1.2 可提升企業(yè)經濟效益

雖然公共交通運輸企業(yè)帶有很強的公益性質，但畢竟是企業(yè)，同時包括了“社會效益型”與“經濟效益型”雙重功能，社會效益是公共交通運輸企業(yè)的立足之本，而經濟效益也是公共交通運輸企業(yè)的生存之需，公共交通運輸企業(yè)的根本目標還是取得較佳的經濟效益，故而成本管理控制也就成為了公共交通運輸行業(yè)能否實現可持續(xù)性發(fā)展的關鍵。而公共交通運輸企業(yè)加強成本管理控制的主要措施還是強化企業(yè)內部的管理工作，以成本管理控制為載體來增強經濟效益，提高利潤率。

1.3 可減少財務風險

公共交通運輸企業(yè)在日常運營過程中往往會出現一系列的風險因素，有些風險是預先可預期，但有些風險的出現則存在著一定的偶然性，這樣一來，最終的收益能否達到預期水平則很難說，大大增加了財務支出的不確定性。當然，成本管理控制可通過系統(tǒng)分析來精準識別出公路工程項目所存在著的主要風險因素，并且還可以將風險扼殺在萌芽狀態(tài)，使得財務風險可控制在最低水平。

2 公共交通運輸企業(yè)成本管理控制存在的問題

2.1 成本管理控制意識薄弱

絕大多數的公共交通運輸企業(yè)的性質均為國有企業(yè)性質，存在著人員分散、人員數量繁多、崗位設置復雜、經營規(guī)模大等典型特征，往往會有成本管理控制意識薄弱的情況。很多員工都認為由財務人員負責成本管理控制即可，成本往往就只是單一地停滯于財務層面，而未與業(yè)務部門緊密地結合在一起，再加上參與到成本管理控制的主動性、積極性不強，協(xié)同難度較大，難以將成本管理控制的作用最大限度地發(fā)揮出來。

2.2 信息化技術應用不到位

21 世紀是信息化技術迅猛發(fā)展的時代，公共交通運輸企業(yè)將信息化技術與成本管理控制方法有效地融合在一起是必然的發(fā)展趨勢。公共交通運輸企業(yè)很有必要以信息化技術為載體來對成本管理控制方法進行創(chuàng)新，同時兼顧工作質量與工作效率。從目前來看，有相當數量的公共交通運輸企業(yè)在成本管理控制方面，還存在著信息技術應用不到位的情況，通常知識將成本模塊視為財務管理系統(tǒng)的一個簡單組成模塊，所設置的功能較為單一；再加上不同的模塊、不同的系統(tǒng)之間存在著一定的技術壁壘，在對接性方面并不太緊湊，信息溝通不暢的情況時有發(fā)生，難以達到信息共享之效果，也很難實時開展成本管理控制。

2.3 未有效開展全面預算管理

全面預算管理是企業(yè)成本管理控制的一種主要手段，通常是緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來對經營行為、經濟資源進行科學性預測，以此來達到全過程控制、全員化監(jiān)督之效果。企業(yè)在運營管理過程中往往會出現一系列的風險因素，有些風險存在可預測性，但有些風險的出現則存在著一定的偶然性，這樣一來，最終的經濟收益能否達到預期水平則很難說，大大增加了財務支出的不確定性。當然，全面預算管理可通過系統(tǒng)分析來精準識別出企業(yè)日常經營中所存在著的主要風險因素，并且還可以將風險扼殺在萌芽狀態(tài)，使風險可控制在最低水平，對于推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現是具有積極的作用。雖然很多公共交通運輸企業(yè)都已經意識到了全面預算管理的重要性，在財務管理工作中主動引入全面預算管理，但仍然有相當數量的公共交通運輸企業(yè)存在著預算編制方法單一、預算目標不準確等問題，成本管理控制效果難以體現出來。

3 強化公共交通運輸企業(yè)成本管理控制的具體路徑

強化公共交通運輸企業(yè)成本管理控制并非一朝一夕就可完成，其基本控制流程如圖1 所示。

圖1 基本控制流程

3.1 強化成本管理控制意識

思想是一切行動的導向，只有思想上充分重視了成本管理控制，才能夠在行動上有所作為，進而實現降本增效之效果。公共交通運輸企業(yè)應該根據本單位的實際情況，從員工的思想層面入手來灌輸成本管理控制意識，要將成本管理控制與全體員工的切實利益緊密地結合在一起，營造出良好的成本管理控制氛圍。首先，公共交通運輸企業(yè)要進一步加大宣傳力度，以發(fā)放成本管理宣傳手冊、組織開展成本管理宣傳活動等多元化方式來提高員工的思想認知。其次，提高成本管理控制的教育培訓力度。公共交通運輸企業(yè)可聘請經驗豐富的專家學者來為全體員工開展與成本管理控制相關的教育培訓，要抓住公共交通運輸企業(yè)的痛點，穿插大量案例，并且還要通過拋出問題讓學員回答的方式來強化相互之間的溝通與交流。再次，公共交通運輸企業(yè)可將成本管理控制意識與企業(yè)文化建設有機地融合在一起，讓員工在潛移默化之中能夠形成一種自覺參與到成本管理控制活動的使命感。

3.2 充分利用信息技術來開展成本管理控制

3.2.1 以信息化技術為載體來提高成本管理控制水平

公共交通運輸企業(yè)要充分利用其信息化技術（包括但不限于智能調度技術、大數據技術等）來逐漸建立健全交通運輸信息平臺，切實解決由于空間、時間等條件的制約而導致難以讓信息實現溝通順暢的問題，力爭讓成本管理人員能夠在第一時間內充分掌握相應信息，確保成本管理控制的準確性與全面性，切實增強公共交通運輸企業(yè)的利潤空間。

3.2.2 成本管理控制與ERP 的有機結合

ERP 系統(tǒng)，也被稱為企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)來對企業(yè)資源進行收集、整理、傳遞，讓企業(yè)資源能夠在“人財物”、“產供銷”等方面得到科學配置與妥善應用，切實增強企業(yè)的經營效率。在ERP 系統(tǒng)中，成本管理控制子系統(tǒng)不僅會與生產經營子系統(tǒng)結合在一起，而且還會與員工薪酬待遇子系統(tǒng)、進銷存子系統(tǒng)等進行對接，逐漸形成相對完整、健全的鏈條，一旦公共交通運輸企業(yè)有交易活動出現，那么相關子系統(tǒng)所形成的數據就會在第一時間內向成本管理控制子系統(tǒng)進行傳輸，且可在公共交通運輸企業(yè)各個基層單位、各個部門得到實時共享與動態(tài)更新，為管理者開展成本管理控制提供第一手資料，切實達到高效化、精準化、動態(tài)化。與此同時，通過ERP 系統(tǒng)還可及時監(jiān)控到成本管理控制體系的執(zhí)行情況，讓管理者可在第一時間內監(jiān)控到公共交通運輸企業(yè)的發(fā)展趨勢。若公共交通運輸企業(yè)的預算指標與實際發(fā)生指標出現較大差異，那么ERP 系統(tǒng)就會向相關人員發(fā)出警告，防止超支部門開展下一步交易，超支部門需在規(guī)定時間內向預算管理委員會解釋超支原因，預算管理委員會同意認可之后，方可解除警報，超支部門也就可以繼續(xù)開展實際業(yè)務處理。

3.3 全力構建全面預算管理體系

3.3.1 深化業(yè)財預算高度融合，增強資金資產預算編制質量

公共交通運輸企業(yè)要認真梳理現金流量的來源，逐漸構建起相對健全完善的資金資產預算體系，切實增強資金資產預算編制質量。第一，進一步深化公共交通運輸企業(yè)的體制改革，全力提高管理層對于資金的控制力，秉承可操作性原則，結合公共交通運輸企業(yè)的實際情況來構建起資金預算體系。第二，立足于公共交通運輸企業(yè)籌資的預期需求情況來構建起債務籌資預算控制機制，避免出現有息負債過度累積的情況。與此同時，要結合公共交通運輸企業(yè)年度資金壓縮目標來對年末貨幣資金余額進行合理確定，并且準確估計對外籌資規(guī)模與對外籌資方式。第三，強化資產負債預算管控力度，對于各類資產負債預算預警指標進行深入研究與分析，綜合考慮固定資產調撥、經濟賬目內部往來、盈虧目標等一系列因素來對企業(yè)年度資產負債率進行有效設置。

3.3.2 構建業(yè)財預算協(xié)同機制

公共交通運輸企業(yè)要逐漸構建起業(yè)財預算協(xié)同機制，讓“考核”、“責任”、“指標”三者之間實現統(tǒng)一，切實實現財務預算與業(yè)務預算互通有無、相互支撐的經營管理體系。第一，公共交通運輸企業(yè)要形成工作協(xié)調會議機制和滾動預算編報體系，業(yè)務部門要秉承“經營生產雙兼顧”的原則來參與到全面預算管理工作中，包括但不限于預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等，動態(tài)調整優(yōu)化企業(yè)的預算編制流程。第二，公共交通運輸企業(yè)要開展預算執(zhí)行分析考核。財務預算要做到“按月編制”、“實時監(jiān)控”，采用財務數據量化的方式來對業(yè)務部門的生產任務進行責任考核，讓財務考核責任與業(yè)務考核責任結合在一起，并且向相關部門進行逐級傳遞。第三，通過信息化技術來精準研判預算執(zhí)行情況，逐漸形成業(yè)財指標相互統(tǒng)一的良好態(tài)勢，為編制月度滾動預算打下堅實的技術支撐。

3.4 做好成本管理控制基礎工作

第一，公共交通運輸企業(yè)要結合本單位的實際情況及同行業(yè)企業(yè)的情況來科學制定出相應的油耗定額標準，并且還要對駕駛人員形成激勵獎罰措施，若駕駛人員的節(jié)油效果較佳，那么工資薪酬可適當提高，若駕駛人員的節(jié)油效果較差，那么要深入研究其原因，若非故意而為之，則要責令其限期整改，若整改之后仍然未達到預期效果，那么就要實行耗油賠償制度。例如：公共交通（控股）集團有限公司合理降低人車比，由原來的3:1 降低到現在的2:1；同時，通過更換新能源電動車來降低上路成本，一天下來，電動公交車比柴油公交車，能節(jié)省50%的成本。第二，確保運營車輛的原始記錄與憑證完整。要將駕駛人員的勞動時間、加油記錄、車輛維修保養(yǎng)記錄、個人考勤記錄等一系列原始記錄“分門別類”地劃分到相應的責任部門，再由責任部門在限定的時間內統(tǒng)一交給財務部門，統(tǒng)一做到歸集整理。第三，謀求自身轉型，開源節(jié)流。近年來，公共交通（控股）集團有限公司通過開通S 社區(qū)線路、Y 旅游線路、G 軌道交通接駁車、網約車等方式來增加收入，每年增加經濟收入650 萬元。第四，強化成本控制監(jiān)督。公共交通運輸企業(yè)在開展成本管理控制過程中，不應該只是將關注點側重于事后環(huán)節(jié)，而要更加重視過程的監(jiān)督，要在過程中切實做好成本管理控制工作。首先，要建立健全成本控制的監(jiān)督體系，要認真研判所采用的成本控制措施是否真正落實到位、是否真正能夠發(fā)揮出作用，并開展跟蹤監(jiān)控，一旦發(fā)現問題，那么要由專人來負責查明原因，并且提出有建議性的整改方案。其次，要強化內部審計的功效，同時還要實行“專項監(jiān)督+日常監(jiān)督”的常態(tài)化監(jiān)督方式，正確劃分權利與義務，為成本管理控制的有效執(zhí)行提供“基石”。

4 結語

總之，保持成本優(yōu)勢是各大公共交通運輸企業(yè)亟待解決的主要問題之一，公共交通運輸企業(yè)若要在競爭“白熱化”的市場經濟中得以發(fā)展，那么就要強化成本管理控制，將傳統(tǒng)成本管理控制中的不妥之處進行拋棄，用先進、科學的成本管理控制方法來全面剖析當前所面臨的問題及原因，進而有針對性地開展成本管理控制，最大限度地減少公共交通運輸企業(yè)不必要的費用支出，兼顧經濟性與社會性。