建筑施工行業(yè)業(yè)財融合管控機制分析與構建

□ 北京 張欣怡

隨著近年建筑企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構不斷調(diào)整，競爭壓力越來越激烈，為了進一步提升企業(yè)的管理水平，從根源上解決傳統(tǒng)財務模式與業(yè)務分離的問題，助推財務管理從事后記錄轉移到過程中管理，許多建筑施工企業(yè)采取了業(yè)財融合的方式，使得業(yè)務工作與財務工作形成一種有機融合的模式，這在很大程度上進一步推動了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展，為提升建筑施工企業(yè)的行業(yè)競爭力奠定了良好基礎。

一、實行業(yè)財融合管控機制的目的

1.有利于建立企業(yè)的長遠發(fā)展目標。倘若建筑施工企業(yè)能夠擁有一個完善和清晰的長遠發(fā)展目標，并可以使企業(yè)在未來的發(fā)展過程中更為順利，為企業(yè)的經(jīng)營管理活動提供前進的方向。同時財務部門在進行規(guī)劃工作內(nèi)容時也擁有了良好的參考依據(jù)，直接為企業(yè)高效的發(fā)展和運作提供了重要依托。企業(yè)在健康發(fā)展的同時要注重管理與財務工作的相互協(xié)調(diào)融合，而正是建立在二者協(xié)調(diào)發(fā)展基礎之上的，因此可以說業(yè)財融合能夠使企業(yè)明確長遠的發(fā)展目標，為企業(yè)的發(fā)展提供方向。

2.嚴密組織內(nèi)部管理。在當前建筑施工行業(yè)較為熱門的環(huán)境下，越來越多的管理者對這一行業(yè)提出了更高要求，從而也加劇了行業(yè)的競爭。對于建筑施工企業(yè)來講他們面臨著巨大的挑戰(zhàn)以及轉型升級的壓力，在這樣的情況下倘若能夠有效地使用業(yè)財融合的發(fā)展模式，不僅可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理流程，加強對各類經(jīng)營活動信息的透明性，及時發(fā)現(xiàn)改善企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)并加以完善，提升企業(yè)內(nèi)部管理工作的水平，還可以不斷提高企業(yè)的發(fā)展競爭力，在行業(yè)中脫穎而出。

3.提升企業(yè)抗風險能力。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大和業(yè)務領域的擴張，雖然大數(shù)據(jù)時代對建筑企業(yè)的發(fā)展提供了機遇，但同時也迎來了一定的風險和挑戰(zhàn)。需要采取業(yè)財融合的管護機制，并使其能夠得到有效的落實，這樣才能從根本上提高施工企業(yè)業(yè)財融合管控機制，更好的發(fā)揮風險預警的作用，準確定位風險控制點并建立風險清單，采用針對性措施解決，將風險的損失降低。

4.提高經(jīng)濟效益，增強決策科學性。建筑施工行業(yè)業(yè)財融合管控機制其根本目的是提高經(jīng)濟效益，增強決策科學性，如若能夠高效利用業(yè)財融合這種方式，那么在很大程度上能夠提高企業(yè)的資源配置和使用效率。從根本上來講，業(yè)務部門與財務部門都是企業(yè)的重要組成部分，往往是以市場為中心的。因此，倘若二者能夠有效結合，可以有效提高企業(yè)過程管控水平，為成本管理提供更加精確的信息，極大提高決策的科學性，使得企業(yè)的決策更符合時代需求。

二、建筑施工企業(yè)業(yè)財融合管控機制中的問題與影響因素

1.業(yè)務部門與財務部門日常交流存在分歧。由于之前建筑施工企業(yè)業(yè)務部門與財務部門為相對獨立的部門，因此在后續(xù)的工作銜接過程中很容易存在分歧，這也在很大程度上使得業(yè)財融合的模式受到阻礙。從根本上來講，業(yè)務部門是以完成自身的業(yè)務任務為工作目標的，但往往會在這一過程中對成本的控制等方面考慮不足，財務部門的主要工作任務是放在收入以及開源增量方面。由于二者的出發(fā)點不同，因此往往存在著沖突，導致默契度不足且結合度較差等問題的出現(xiàn)，很容易導致信息不對稱、不全面，這些都可能阻礙企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

2.業(yè)財融合信息系統(tǒng)以及人力資本有待完善和引進。業(yè)財融合通常是以信息化平臺為依托的，而現(xiàn)階段我國建筑施工企業(yè)的信息化建設起步階段，無論是在重視程度上還是設備的配備方面都存在著很大的不足，這些都很可能阻礙未來建筑施工企業(yè)業(yè)財融合模式的應用。除此之外，由于建筑施工企業(yè)的各部門之間都是相互獨立的，因此信息系統(tǒng)的兼容性以及傳遞的效率較慢，無法實現(xiàn)真正的信息數(shù)據(jù)共享。當然信息技術的應用也給企業(yè)的人力資本提出了更高要求，這很可能造成企業(yè)內(nèi)部的人員調(diào)動以及高新技術人才的引進，容易造成企業(yè)內(nèi)部難以調(diào)和的人員調(diào)動矛盾。

3.預算與成本管控不到位。預算管理以及成本管控作為業(yè)財融合管控機制有效性的重要影響因素，倘若以上兩個環(huán)節(jié)存在疏漏，那么勢必就會造成管控機制的失效。特別是建筑企業(yè)的業(yè)務部門沒有積極地配合預算的編制，不能及時有效地向財務人員反饋準確無誤的信息，導致在預算編制環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯。倘若沒有完善的成本管控機制也會導致企業(yè)的成本支出無法得到有效管控，最終也不能使得業(yè)財融合機制優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。

三、建筑施工企業(yè)業(yè)財融合管控機制的構建

1.企業(yè)內(nèi)部樹立一致且先進的業(yè)財融合觀念。業(yè)財融合作為一種新興的管控機制應當首先在建筑施工企業(yè)中得到宣傳，使業(yè)務部門與財務部門的人員能夠正確的理解這種管控機制，將業(yè)財融合的管理理念滲透到每位工作人員的心中。這是需要企業(yè)的有關人員定期參與組織的業(yè)財融合培訓，從而提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，進一步增強工作能力。但在傳統(tǒng)的業(yè)務部門與財務部門之間，業(yè)務部門通常對目標進行全面的管控，追求企業(yè)目標不計后果地完成，而財務部門則在流程管理中，無法起到方向性作用，內(nèi)部事前、事中的相關調(diào)控能力得不到全面發(fā)展。因此，建筑企業(yè)同時也要時刻加強業(yè)務部門與財務部門二者對于項目的研究并制定符合雙方需求的戰(zhàn)略目標，只有擁有統(tǒng)一且長遠的戰(zhàn)略目標才能使得二者在日常工作中加強溝通和聯(lián)系，使財務人員能夠深入到企業(yè)的業(yè)務工作中，而業(yè)務部門也能更多的關注企業(yè)的支出和成本的核算。另外，公司需要制定各種項目發(fā)展目標，指示公司財務部和公司業(yè)務部討論分析項目開發(fā)需求，不斷加強雙方溝通，協(xié)調(diào)關系，制定雙方都能接受的發(fā)展目標。在財務部門與業(yè)務部門兩者之間更加關注業(yè)務部門的成本，管理和規(guī)避實現(xiàn)產(chǎn)出目標的風險，使他們按照統(tǒng)一的發(fā)展目標協(xié)同工作。企業(yè)還需要完善自身的預算管理機制，利用預算管理數(shù)據(jù)來規(guī)范財務和業(yè)務部門的工作，讓他們共同努力，為公司實現(xiàn)更好發(fā)展。

2.進一步完善業(yè)財融合網(wǎng)絡信息化管理平臺。業(yè)財融合的管控機制的有效性在很大程度上取決于信息化平臺的成熟度，因此要進一步構建較為專業(yè)且科學的信息化平臺，使得企業(yè)的工作信息可以得到有效協(xié)調(diào)和處理。倘若業(yè)財融合的管控僅靠人力資源來完成是很可能存在疏漏的，這也需要相關企業(yè)能夠在發(fā)展的過程中充分利用信息化的技術，從而減輕工作人員的壓力，使他們將更多的精力放在提升企業(yè)綜合競爭力方面，當然也要積極加強相關人員的信息技術培訓，使他們可以熟練地掌握信息平臺操作的方法。同時，加強互聯(lián)網(wǎng)動態(tài)信息融入企業(yè)整體預算管理機制中，將企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的獨立財務軟件優(yōu)化升級，為形成業(yè)財融合網(wǎng)絡信息化管理平臺打下管理系統(tǒng)上的基礎，核查企業(yè)內(nèi)部軟件之間動態(tài)性、信息化、關聯(lián)度等，如某鐵路公司在擁有企業(yè)特色財務軟件后，便忽視了財務軟件與業(yè)務系統(tǒng)并不相關聯(lián)的問題，最終導致信息化平臺管理制度不完善，內(nèi)部板塊切合度不高，形成數(shù)據(jù)斷層。因此，在進一步完善信息平臺的過程中，企業(yè)應當更加注重數(shù)據(jù)實時更新速度，后續(xù)反饋效果等，加大信息化建設資金支持，為形成預算調(diào)整、控制、分析多功能一體化的平臺而努力。

3.優(yōu)化監(jiān)督管理機制。有效的監(jiān)督管理機制可以降低企業(yè)的風險，因此需要建筑施工企業(yè)進一步加強對于監(jiān)督管理機制的完善，并對企業(yè)中員工的崗位進行科學劃分。在工作之初就將職務和權責進行分配，當然也要形成較為完善的激勵機制，從而形成權責利三者的有機結合。充分明確內(nèi)部員工部門的責任體系，在整體工作過程中將所涉及部門進行流程化管理，并進行財務指標與非財務指標的細化分類，合力減少責任沖突或任務重疊的現(xiàn)象。在相關工作執(zhí)行之前，率先對有關指標進行合理遠景規(guī)劃，白紙黑字劃定責任部門及最大負責人，如某建筑公司在新入設備的發(fā)量和通過量上，則進行了合理過程監(jiān)控監(jiān)管，由最大負責人結合信息平臺進行數(shù)據(jù)更新，如遇特殊情況，業(yè)務部門便及時進行局部核算和全面核查，大大減少了監(jiān)管中的無用功。加強企業(yè)內(nèi)部控制機制的完善，從而實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務相整合，進而達到集中化管理的效果。加強企業(yè)內(nèi)部的防范意識可以降低業(yè)融和信息數(shù)據(jù)的風險性，降低信息泄露的幾率。在日常的工作過程中也要注重對于績效的考核，提高員工對于業(yè)財融合的重視，進而提升他們工作的積極性。推進業(yè)財融合的落實，可以幫助建筑企業(yè)提升管理水平，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

4.注重業(yè)務前置的介入。業(yè)務前置的應用可以進一步增強業(yè)務的有效性，其核心要點在于建筑企業(yè)整體以業(yè)務為內(nèi)部驅動，以需求帶動供給，在充分落實我國對于供給側結構性改革的相關要求的同時，也適當運用需求側改革，兩者合力打通堵點，補齊短板，形成需求牽引供給、供給創(chuàng)造需求的更高水平動態(tài)平衡，最終形成覆蓋從生產(chǎn)到運輸、從供應到交付等各個環(huán)節(jié)的業(yè)財一體化平臺。業(yè)務與財務充分結合、統(tǒng)一共享，將事后分析轉為事中的過程管控，將財務流程融入到業(yè)務流程的每一個過程，避免了財務信息與業(yè)務活動脫節(jié)的弊端，可以更好促進建筑企業(yè)項目生產(chǎn)管理的同時，更有利于業(yè)務處理的合規(guī)性，實現(xiàn)項目成本的精細化管理，充分發(fā)揮業(yè)財融合在項目管理中強有力的管控作用，高質量的提供各項財務數(shù)據(jù)，為項目決策提供準確依據(jù)。

5.合理使用企業(yè)的資金。業(yè)務部門與財務部門之間所存在的潛在問題歸根結底是資金的調(diào)配。因此，在今后要進一步規(guī)范管理成本，并根據(jù)所得到的財務信息制定較為合理的工作規(guī)劃，并注重合理科學的配置企業(yè)的財務資金資源，明確整個企業(yè)資金收支的重點，這也是進一步提供施工企業(yè)抗擊風險的重要步驟。同時加強預算管理，強化收入和支出，在提高資金使用效率的基礎上最大程度提高資金的流動性，避免資金風險的發(fā)生。同時，支持內(nèi)部財務共享平臺的使用，并在一定周期內(nèi)按時獲取報表、審計、匯總、查詢和報告，及時披露有關收入和支出上的動態(tài)信息，為后續(xù)資金流轉及時構建前期視野，縮短報告鏈和準備周期對緊急資金啟用的延誤和誤判。建筑公司根據(jù)管理者的管理需要，及時查詢各級、會計主體的財務報表數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務大數(shù)據(jù)的集中分析和集中管理。

6.建立完善的業(yè)財融合體系。許多企業(yè)之所以業(yè)財融合應用不到位，在很大程度上都是由于企業(yè)的管理體系不夠科學、完善。企業(yè)在今后要使管理會計能夠主導企業(yè)開展財務工作，將核算與管理二者緊密結合，同時構建完整的業(yè)務、財務雙向管理機制，對工作流程進行梳理、分析，并整合和優(yōu)化，從制度管控方面入手來搭建業(yè)務和財務的傳導機制并明確雙方的權責。最后，也要引進符合企業(yè)發(fā)展特定的內(nèi)部數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務、財務數(shù)據(jù)順暢流轉、共享，從而更好地實現(xiàn)業(yè)務部門與財務部門之間的數(shù)據(jù)交換，突破二者之間交流時間和空間的障礙，保證數(shù)據(jù)的及時性和真實性，提高業(yè)財管理水平，更好地服務于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

四、結語

業(yè)財融合的模式的應用可以幫助建筑施工企業(yè)提升在市場中的競爭力，從而進一步完善企業(yè)的經(jīng)營管理。這也需要企業(yè)樹立良好的形象，并將業(yè)財融合的工作理念植根于日常的工作行動中，從而促進業(yè)務目標與財務目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，進一步增強企業(yè)各部門之間的整合程度，提高信息的有效性，為企業(yè)決策提供高質量參考依據(jù)，進而提高了決策的質量，減少了運營風險，使企業(yè)能夠在市場競爭中得到長足發(fā)展。