中國情境下領導冒犯的多元感知及其趨避機制*

? 李 嫄 侯 爽 王雪蓮 劉 兵

(1,2,3,4 河北工業(yè)大學經濟管理學院 天津 300401)

1.引言

近年來，職場冒犯領域中領導的負面行為受到了全球范圍內學者們的關注，來自領導方的冒犯已然成為大多數(shù)員工面臨的一種跨越空間限制的共同性問題。但也有研究表明，不同地域的本土情境使職場中員工的領導冒犯感知邊界及其應對策略存在差異(Kim & Leung，2007；付美云等，2014；袁凌等，2021)。進入VUCA時代，中國職場競爭日益激烈，工作節(jié)奏不斷加快，使員工對工作中與領導間的摩擦和沖突更為敏感，而在“上尊下卑”“以和為貴”等傳統(tǒng)文化的深刻影響下，員工往往通過心理和行為上更加內斂的方式來處理與領導間的關系。智聯(lián)招聘《2020年白領生活狀況調研報告》顯示，超過六成的受訪白領認為領導的“畫餅利用”“安排不合理工作內容”等行為也構成了對自身權益的威脅與冒犯，并且面對冒犯大多數(shù)人選擇了“忍氣吞聲”“逃避離職”的應對方式，這給冒犯事件的雙方與組織的長遠發(fā)展埋下了很大的隱患。因而，立足中國職場的現(xiàn)實情境研究員工感知的領導冒犯多元形式，解析被冒犯方的行為應對機制，對于加強員工身心健康管理，促進上下級和諧互動，推動組織良性發(fā)展具有重要意義。

領導冒犯是指領導對下屬造成傷害的負面行為，其傷害性以下屬感知為前提(Mitchell & Ambrose，2012)。目前有關領導冒犯的研究分散于破壞型領導、職場冒犯等領域，集中在辱虐、排斥等具有顯見性特點表現(xiàn)形式的研究上(王洪清和彭紀生，2016；詹思群和嚴瑜，2021)，對于中國情境下員工對領導隱性化冒犯的感知研究相對滯后。將領導冒犯這一負面刺激視為觸發(fā)下屬一系列行為的源頭(Mitchell & Ambrose，2012；Hershcovis et al.，2018)，以往學者多通過實證研究關注到領導冒犯事件會通過誘發(fā)被冒犯方下屬的情緒，進而產生不同的行為反應或傾向(Mayer et al.，2012；謝俊和儲小平，2018)，其間消極情緒是促使被冒犯方員工產生應對行為的關鍵推動力(孫旭等，2014)。但尚未有研究對“領導冒犯事件—被冒犯方消極情緒—被冒犯方趨避型行為反應”這一完整的作用過程及其間的具體驅動機制進行探究。鑒于此，在當前中國職場的現(xiàn)實情境中，員工何以感知領導冒犯，又以何種行為對領導冒犯做出回應？不同類型的消極情緒在中間起著怎樣的驅動作用？這是值得進一步深入探究的問題。

本文擬立足于“領導冒犯事件”這一刺激源，采用關鍵事件法對當前中國職場情境下員工經歷的領導冒犯事件進行調查，并通過內容分析法歸納員工感知領導冒犯的不同表現(xiàn)形式；結合趨避理論，揭示不同指向性情緒在領導冒犯事件與下屬行為反應間的作用機制，厘清不同類型領導冒犯事件對員工趨近和回避冒犯方領導的近遠端行為差異。

2. 文獻回顧與理論基礎

2.1 領導冒犯的界定

在冒犯領域研究中，學者們使用“職場冒犯”一詞來描述工作場所中人際發(fā)生的不當對待，其具體含義指工作場所中個體受到來自上級或同級等不同主體的傷害行為,其中占據(jù)較高組織地位的領導一方是職場冒犯的最主要來源，即領導冒犯(Griffin & Lopea，2005；Sharma，2018)。領導冒犯泛指由領導方發(fā)出并被下屬所感知到的不當行為，關注的是領導行為的陰暗面(Mitchell & Ambrose，2012)。目前有關領導負面行為的研究涉及主管破壞、主管不文明、辱虐、領導欺凌、領導排斥、暴君領導等構念(Aquino & Thau，2009；Hershcovis，2011)，其關注點涵蓋了從淺層的言語攻擊到深層的精神控制，有著較為寬泛的研究邊界。但從本質上來看，這些構念都是從被冒犯方感知的角度強調領導負面行為對下屬造成傷害，都屬于領導冒犯。通過對這些概念進行梳理，發(fā)現(xiàn)領導冒犯的含義具有三方面的外延，即領導冒犯的行為意圖、行為持續(xù)性與行為結果。

從行為意圖角度來看，領導冒犯既包括強調明確意圖的主管破壞行為，也包括無意圖的主管不文明行為。主管破壞行為強調領導做出了意圖阻礙下屬建立積極人際關系或者獲得榮譽的舉動(Duffy et al.，2002)，而主管不文明行為則是沒有明確意圖的對某個成員表現(xiàn)出的無禮言語和非言語傷害(占小軍，2017)。從行為持續(xù)性角度來看，領導冒犯既包括持續(xù)性較長的辱虐管理、領導欺凌，也包括偶然性的領導不文明行為，其持續(xù)性是不確定的。其中，辱虐管理、領導欺凌都體現(xiàn)出領導對下屬高強度冒犯的鮮明特征，是領導對下屬施加的持續(xù)迫害的管理方式(Einarsen，2000；Tepper et al.，2009)，容易導致冒犯事件的不斷升級，而主管不文明行為則是短暫的偶然性冒犯。從行為結果角度來看，領導冒犯既包括會造成心理傷害的領導排斥行為，也包括會造成生理傷害的暴君行為、領導欺凌等行為。領導對下屬隱蔽性的排斥，會對下屬造成極大的心理折磨(陳志霞和涂紅，2017)，而暴君行為、領導欺凌還強調了會給下屬造成生理上的傷害(Ashforth，1997)。綜合以上內容可以看出，領導冒犯是一個包含不同領導負面行為構念及其特征的綜合性概念，其實質是領導方的冒犯舉動令下屬感受到了不同程度的生理或心理傷害。領導冒犯概念叢的梳理如表1所示。

表1 領導冒犯概念叢梳理

2.2 冒犯事件的分類

對于冒犯事件的分類，目前西方學者從公平感知的角度出發(fā)，認為冒犯事件可以籠統(tǒng)地劃分為三類，即目標妨礙、規(guī)則違背、地位及權益貶損(Fox & Spector，2005；Aquino et al.，2006；Tripp et al.，2007)。目標妨礙是指個體工作目標的實現(xiàn)受到他人妨礙，例如其他同事的晉升導致自身無法獲得晉升機會(Tripp et al.，2007)；規(guī)則違背指的是組織內正式或非正式的規(guī)則、規(guī)范或禮儀被打破，擾亂了組織內的秩序，例如為了個人利益在事后改變規(guī)則、違背正式合同、有預謀的背叛以及縮減工作職責等(Kramer & Tyler，1996)；地位及權益貶損則是個體的身份和地位受到威脅、打擊和貶低，例如殘暴或過于嚴苛的領導、錯誤的指責、公開的侮辱和嘲笑(Kramer & Tyler，1996)。西方學者在冒犯事件類型的劃分中并未對冒犯來源的主體進行嚴格區(qū)分，既包含領導方也包含同事方的冒犯。反觀中國職場現(xiàn)實情境，在“上尊下卑”文化的影響下，上級對下級的破壞性冒犯行為更加顯著與普遍(占小軍，2017)，并且近年來職場上涌現(xiàn)出令員工感到苦惱甚至痛苦的“不被領導重用”“有難處不被領導體諒”“被迫喝下‘為你好’雞湯”等多種形式的“冷暴力”行為。有鑒于此，對本土情境下來自領導方的冒犯形式亟待開展進一步深入研究。

2.3 冒犯的趨避機制

趨避理論是解釋個體行動傾向形成路徑的重要理論。趨近和回避是在外部刺激存在時，人類行為最主要的驅動力量，也代表著兩類最基本的反應模式(Elliot，2006)，其中，趨近型反應是個體表現(xiàn)出的趨近刺激源的態(tài)度和傾向，回避型反應則相反。趨近—回避在人類功能活動中都發(fā)揮著重要的驅動作用(Elliot，2008)，職場行為領域也不例外，通常被視為“組織行為的核心要素”。

在冒犯領域的相關研究中，趨避理論為冒犯行為提供了基本的研究框架，如表2所示，例如Wee等(2017)結合趨避這兩種動機性力量提出了兩種打破領導辱虐惡性循環(huán)的趨近型行為策略和回避型行為策略。在這一框架中，刺激源、情緒和行為反應是三個重要的內容變量，其中刺激源為領導冒犯事件(Carver & Harmon-Jones，2009；Barclay & Kiefer，2014；申傳剛和楊璟，2020)。Nifadkar等(2012)和Ferris等(2016)等學者通過對領導冒犯情境下員工趨避行為的實證研究發(fā)現(xiàn)，主管的言語冒犯會造成員工消極情緒的累積，進而引發(fā)回避型的躲避行為；辱虐管理和職場排斥則分別通過誘使下屬產生憤怒和焦慮情緒，導致下屬產生趨近和回避的行為反應，初步證明了“事件—情緒—行為”這一關系鏈在冒犯場景應用的有效性。但是對于整體視角下，組織中何種領導冒犯事件會激發(fā)何種情緒，進而引發(fā)何種具體應對行為的明確路徑及其內在驅動機制尚缺乏相關研究。

表2 冒犯領域趨避機制的相關研究

3. 研究方法與過程

3.1 研究方法

本研究采用關鍵事件法，并基于“事件—情緒—行為”這一路徑探究領導冒犯事件的作用機制，其原因在于：(1)領導冒犯事件的作用機制具備發(fā)展過程的性質，關鍵事件法(Critical Incidents Technique，CIT)作為一種反思性回顧的質性研究方法，能讓被試從自身經歷中提取出印象最為深刻的領導冒犯事件，幫助被試回溯完整的領導冒犯事件發(fā)生與應對過程(Aquino et al.，2006)。(2)結合情感事件理論，“事件—情緒—行為”這一作用鏈條能清楚地解釋組織環(huán)境下個體的心理和行為過程，可以預測員工可能對領導冒犯產生的情緒與行為(段錦云等，2011)。綜合來看，關鍵事件法的采用可以從參與者視角的情感和行為等不同層面來理解領導冒犯事件，通過對領導冒犯故事進行內容分析，將之歸納到“事件—情緒—行為”這一框架之中，能更加全面、清晰地解釋和闡明不同領導冒犯形式的作用路徑。

3.2 數(shù)據(jù)收集

采取問卷調查的方式，令被試下屬在情緒平穩(wěn)的狀態(tài)下，回憶其在近6個月內遭受直屬領導冒犯的經歷，并分三部分描寫領導冒犯事件的發(fā)生與發(fā)展、當時的感受以及應對方式。調查之初，研究人員首先給出領導冒犯定義和事件描述示例；接下來，引導被試對發(fā)生在自己身上的領導冒犯事件進行回顧；最后，由被試自行完成領導冒犯事件的詳細撰寫。冒犯事件采集以來自天津、石家莊、唐山等地的MBA學員為對象。經整理，共獲取領導冒犯事件216個，其中三部分信息完整的有效事件為180個。有效樣本的人口統(tǒng)計結果如下：在性別方面，男性占43.8%，女性占56.2%；在年齡方面，30歲以下的占37.9%，30～35歲的占43.2%，35歲以上的占18.9%；在與領導共事年限上，2年以下的占40.2%，2～4年的占39.7%，4年以上的占21.1%。

3.3 內容分析

(1)編碼過程。采用內容分析技術，運用Nvivo12.0，以每個完整的領導冒犯事件為編碼單元，從冒犯事件類型、遭受冒犯當下的感受和應對冒犯的行為反應三大方面提取構念，并對事件描述中所提及的構念間關系加以編碼。為了保證內容分析的規(guī)范性和科學性，編碼工作由兩名研究人員共同承擔，在對編碼規(guī)則和定義操作達成一致后，對文本內容進行獨立編碼并加以匯總與合并，表3展示了部分編碼過程。之后，根據(jù)已有文獻中的相關構念命名，進行對比檢核、修訂與補充，經概念化與范疇化，最終得到67個三級編碼、32個二級編碼、9個一級編碼和108種類別關系，具體如表4所示。采用Hayes和Krippendorff(2007)提出的信度檢驗方法，計算得出編碼信度為87.5%，信度良好。

表3 編 碼 示 例

表4 三級編碼概念化與二級編碼范疇化示例

(2)理論飽和度。當沒有新的構念或范疇生成，現(xiàn)有范疇或理論已足以解釋目前的數(shù)據(jù)與現(xiàn)實時，即達到理論飽和(theoretical saturation)(賈旭東和譚新輝，2010)。依照領導冒犯事件回收的先后順序，每十個冒犯事件為一組，隨采隨編，圖1顯示了新構念和新關系的生成趨勢。當冒犯事件達到120個時，便無新構念生成；當達到160個時，新關系數(shù)量也漸趨于0，基本達到理論飽和。

圖1 編碼中產生的新構念和新關系數(shù)量變化趨勢

4. 研究發(fā)現(xiàn)

4.1 領導冒犯的多元表現(xiàn)形式

在當今中國職場的現(xiàn)實情境中，領導冒犯的表現(xiàn)形式各異，員工的被冒犯感知更是因人而異。如表5所示，經內容分析，共提煉出22種領導冒犯的表現(xiàn)形式構念；再經主題分析，歸納和擴展出9個類別，從屬于原有的三大冒犯事件類型：目標妨礙、規(guī)則違背和地位及權益貶損。此處需要說明的是，同一個領導冒犯事件可能涉及多種冒犯事件類型，因此存在對單個領導冒犯事件進行多次編碼的情形。

表5 領導冒犯的多元表現(xiàn)形式

(1)目標妨礙類：領導有意或無意地妨礙了員工個人工作目標的達成，招致員工挫敗感。包含三種形式：晉升目標妨礙，指領導破格或者不公正地提拔他人，而導致該下屬失去晉升的機會；能力目標妨礙，指領導剝奪下屬參加培訓的機會或不給予下屬足夠的工作支持；任務目標妨礙，指領導不理睬下屬的諫言，工作中固執(zhí)己見。

(2)規(guī)則違背類：領導違背正式規(guī)則或者非正式規(guī)則，降低員工的組織公民秩序感知、打破個人秩序平衡。包含三種形式：領導責任違背，指領導擅自縮減自身的工作職責或者將工作失職之過推給下屬；工作任務違背，指領導違反組織正式規(guī)定，不考慮員工個人感受，強行給其增加工作任務；社會規(guī)范違背，指領導違反社會規(guī)范、禮儀或者承諾等非正式規(guī)則中的內容。

(3)地位及權益貶損類：領導以直接或間接的方式使得員工的身份或地位受損，易降低員工的公平感知。包含三種形式：組織自尊貶損，指領導挫傷下屬尊嚴，讓下屬感到難堪；專業(yè)能力貶損，指領導錯誤地懷疑或指責下屬的專業(yè)能力；霸權領導，指領導常常吹毛求疵、嚴苛以待、無理取鬧，導致下屬難以忍受。

上述三種類型的冒犯事件中，“地位及權益貶損類”發(fā)生的頻次最高，其包含的“專業(yè)能力貶損”與“組織自尊貶損”兩種形式領導冒犯發(fā)生頻次也遠高于其他七種。

4.2 被冒犯方下屬的情緒觸發(fā)

通過對冒犯故事的編碼分析，發(fā)現(xiàn)在中國職場中下屬遭受領導冒犯后往往會產生憤怒、焦慮、敵對等復雜多樣的消極情緒，而且即使是受到同樣的領導冒犯，被冒犯方下屬所體驗到的消極情緒也存在差異。由于被試對于情緒的描述詞語較為豐富，本研究首先根據(jù)Mackinnon等(1999)和邱林等(2008)所提出的兩個PANAS情緒量表對最初得到的21個關于下屬對冒犯事件的情緒描述詞語進行歸納，共得到9個情緒類型的節(jié)點。然后結合Elliot(2008)依據(jù)趨避指向性的不同對疏遠、拒絕和攻擊情緒三種負面情緒的劃分，將9個核心節(jié)點也按照趨近和回避的指向性歸類到兩大類型，即攻擊性情緒和遠離性情緒，具體如表6所示。其中，攻擊性情緒是與趨近性質相一致的，包括敵對的、氣憤的、不忿的和羞恥的，成為驅使個體趨向他人的促進性動機力量；而遠離性情緒是與回避性質相一致的，包括委屈的、難過的、失望的、煩惱的和受挫的，成為導致個體遠離他人的防御性動機力量。從編碼頻數(shù)上來看，兩類情緒發(fā)生的頻率相當。

表6 被冒犯方下屬的消極情緒分類

4.3 被冒犯方下屬的行為反應

在遭受領導冒犯之后，員工通常表現(xiàn)出一系列的負面行為。在行動傾向維度上，這些行為有趨有避；在時效維度上，這些行為又有近有遠。如表7所示，經內容分析，共提煉出中國情境下14種領導冒犯觸發(fā)的負面行為構念，將之歸入由兩大維度交叉而成的近端—趨近、近端—回避、遠端—趨近、遠端—回避四個象限之中。

表7 領導冒犯情境下被冒犯方的近遠端趨避行為

(1)近端趨近型行為：表征領導冒犯事件發(fā)生當下，員工選擇直面領導并進行反擊回應以表達自身不滿的抵制性行為表現(xiàn)，包括當場進行駁斥或爭辯的反駁行為、向再上一級或其他領導反映情況的越級匯報行為、對領導工作要求加以回絕的行為、追問領導緣由或迫使其解決問題的逼迫行為。

(2)近端回避型行為：表征領導冒犯事件發(fā)生當下，下屬選擇不與領導發(fā)生沖突以避免矛盾升級的忍讓性行為表現(xiàn)，包括不予爭論或表態(tài)的隱忍行為和不情愿地服從領導要求、努力完成超額任務、承擔職責外工作的被迫接受安排行為。

(3)遠端趨近型行為：表征領導冒犯事件發(fā)生后的較長時間內，下屬仍選擇和領導保持對立的反抗性行為表現(xiàn)，包括敷衍或不配合完成領導安排工作的消極對抗行為和找機會反擊冒犯方領導的伺機報復行為。

(4)遠端回避型行為：表征領導冒犯事件發(fā)生后的較長時間內，下屬降低工作投入或轉移目標以降低領導對自身干預的退縮性行為，包括不再主動承擔分外工作的行為、避免與領導接觸的刻意躲避行為、事后不了了之的擱置行為、面和心不和的表面和解行為、脫離領導掌控的調崗乃至辭職行為。

上述四種類型的行為，遠端回避型行為發(fā)生頻次最高(34次)，近端趨近型行為發(fā)生頻次次之(31次)，而遠端趨近行為的出現(xiàn)頻次(9次)與其他三類相差甚遠。

4.4 被冒犯方下屬負面行為的驅動路徑

根據(jù)“事件—情緒—行為”關系鏈，編碼過程中主要通過“領導冒犯事件→觸發(fā)被冒犯方消極情緒→引發(fā)被冒犯方趨避型行為反應”這一路徑對相關構念進行關系編碼，以揭示中國情境下員工應對領導冒犯的行為反應機制。在所有節(jié)點和關系產生后，對關系數(shù)量進行統(tǒng)計并繪制關系圖，如圖2所示。

(1)不同形式領導冒犯事件觸發(fā)的情緒類型及其比重不同。從圖2中“領導冒犯事件→消極情緒”關系鏈可以看出，大多數(shù)領導冒犯事件會觸發(fā)攻擊性和遠離性兩種情緒，但晉升目標妨礙和任務目標妨礙僅會觸發(fā)攻擊性情緒。從觸發(fā)兩種情緒的領導冒犯事件形式來看，專業(yè)能力貶損(引發(fā)遠離性情緒頻次為37次，引發(fā)攻擊性情緒頻次為20次)和霸權領導(引發(fā)遠離性情緒頻次為18次，引發(fā)攻擊性情緒頻次為10次)這兩種形式的領導冒犯更容易觸發(fā)被冒犯方下屬的遠離性情緒，其余幾種形式的領導冒犯事件都更容易觸發(fā)下屬的攻擊性情緒。

(2)不同類型情緒引發(fā)的近遠端趨避型行為存在明顯差異。從圖2中“消極情緒→行為反應”關系鏈可以看出，遭受領導冒犯后的下屬不論產生攻擊性情緒還是遠離性情緒，都將引發(fā)其近端趨近型、近端回避型、遠端趨近型與遠端回避型四種行為反應，但是其引發(fā)概率有明顯差異，即攻擊性的情緒更容易催發(fā)當場反駁、越級匯報等近端趨近型行為(關系頻數(shù)為17次)；遠離性的情緒更容易導致下屬產生減少主動性行為、疏遠領導、辭職等遠端回避型行為(關系頻數(shù)為18次)。

注：實線表示與攻擊性情緒連接的關系；虛線表示與遠離性情緒連接的關系；線的粗細和數(shù)字反映占優(yōu)程度。

(3)“冒犯事件—消極情緒—負面行為”驅動路徑的強度不同。觀察圖2中“事件—情緒—行為”三者之間的關系路徑，根據(jù)發(fā)生頻數(shù)可以發(fā)現(xiàn)其中兩條驅動路徑強度較高：

① “專業(yè)能力貶損→遠離性情緒→遠端回避型行為”是發(fā)生頻率最高、關系聯(lián)結最強的驅動路徑。說明下屬在受到領導對其專業(yè)能力方面的貶損或錯誤指責時，更易產生委屈、難過等遠離性消極情緒，該情緒是促使下屬做出疏離領導等回避型行為的防御性動機力量，進而更易導致下屬在較長一段時間內實施遠離傷害源的“回避行動”，例如減少主動性行為、刻意躲避，甚至可能由于“積怨難解”想離開現(xiàn)任公司。

② “組織自尊貶損→攻擊性情緒→近端趨近型行為”是發(fā)生頻率與關系聯(lián)結強度次之的驅動路徑。說明下屬在受到領導對其組織自尊方面的公開批評、歧視性評價或故意刁難時，更易產生憤怒、敵對等攻擊性情緒，該情緒則是導致下屬做出正面反抗領導等趨近型行為的促進性動機力量，進一步更易導致下屬在短時間內做出挽回自尊的“趨近行動”，例如當場反駁、越級匯報、回絕領導，甚至直接逼迫領導解決問題。

4.5 不同類型領導冒犯事件中下屬的行為差異對比

進一步統(tǒng)計領導冒犯事件9個具體表現(xiàn)形式中出現(xiàn)的4種行為反應總和，計算每種行為在所屬領導冒犯中占所有行為反應總數(shù)之和的比重，最后用每3個小類的平均值計算三大范疇所對應的每種行為反應的比值，據(jù)此繪制三類領導冒犯事件引發(fā)的被冒犯方下屬的行為反應雷達圖，如圖3所示。

圖3 不同類型領導冒犯事件催發(fā)的行為反應雷達圖

(1)從目標妨礙類領導冒犯事件最終引發(fā)的行為反應雷達圖來看，目標妨礙類領導冒犯事件產生近端趨近型行為與近端回避型行為比重最高，并且不會引發(fā)遠端趨近型行為。這說明當下屬意識到領導的行為或做法對自我目標實現(xiàn)存在阻礙時，更傾向于選擇在短期內表明自己的態(tài)度和立場，并盡快做出對領導冒犯事件的回應，更多的是即時性行為。

(2)從規(guī)則違背類領導冒犯事件最終引發(fā)的行為反應雷達圖來看，產生四種行為的比例較為平均，其中遠端回避型行為的比重最高，相較于其他兩類領導冒犯事件，該類事件引發(fā)遠端趨近型行為的比例最高。這說明當領導出現(xiàn)破壞工作場所具體規(guī)則，諸如“強人所難”或者“出爾反爾”“背地給下屬穿小鞋”的冒犯舉動時，下屬會遠離領導，并有可能在遠期內通過自己的行動“變相”地給予冒犯方領導回擊，以平復內心的憤懣。

(3)從地位及權益貶損類領導冒犯事件最終引發(fā)的行為反應雷達圖來看，該類領導冒犯事件產生的遠端回避型行為比重最高，較少引發(fā)遠端趨近型行為。這說明當下屬在感知到自身的權益受損或者地位貶低時，往往更愿意選擇“能忍為安”的處理方式，更多的是防御性行為。一方面是考慮到領導往往掌握著自身所需的關鍵資源，包容領導可能才是明智之舉；另一方面，領導本身就具有地位和權力的優(yōu)越性，是被社會規(guī)范所認可的，且直接報復領導的成本和代價也極高。

5. 結論與討論

5.1 研究結論

結合以往研究，采用內容分析法對180個領導冒犯事件故事進行構念編碼和關系編碼，結果顯示：

(1)中國情境下員工對領導冒犯的界定可劃分擴展為九種形式，從屬于原有三大類型。晉升目標妨礙、能力目標妨礙、任務目標妨礙三種形式屬于目標妨礙類；領導責任違背、工作任務違背、社會規(guī)范違背三種形式屬于規(guī)則違背類；組織自尊貶損、專業(yè)能力貶損、霸權領導三種形式屬于地位及權益貶損類。

(2)不同形式的領導冒犯事件經由不同趨避指向性的情緒驅動被冒犯方產生近遠端趨避型行為。其中，“專業(yè)能力貶損→遠離性情緒→遠端回避型行為”是驅動強度最高的路徑，“組織自尊貶損→攻擊性情緒→近端趨近型行為”次之。

(3)不同類型領導冒犯事件中下屬的行為反應存在差異。目標妨礙類領導冒犯事件中產生的近端趨近型和近端回避型行為所占比重最高；規(guī)則違背類領導冒犯事件中產生的遠端回避型行為比例最高，并且相比其他兩類，其產生的遠端趨近型行為的比重最高；地位及權益貶損類領導冒犯事件產生的遠端回避型行為比重最高，較少引發(fā)遠端趨近型行為。

5.2 理論意義

領導作為占據(jù)較高組織地位且掌控關鍵資源的一方，其冒犯行為對下屬造成的沖擊與傷害感更為強烈，由此領導冒犯的相關研究具有重要意義。本研究從趨避理論出發(fā)，基于被冒犯方感知的視角重點探討當前中國情境下員工對領導冒犯的多元形式感知及其趨避機制，具體解析了領導冒犯下被冒犯方行為反應的驅動路徑，并對不同類型領導冒犯事件所引發(fā)的下屬行為反應差異進行了區(qū)分。本文的理論意義主要體現(xiàn)在以下三個方面：

(1)識別中國情境下員工對領導冒犯感知的多元形式，豐富了領導冒犯的內涵。目前有關中國情境下領導冒犯的針對性和系統(tǒng)性研究較為缺乏，且學者們將研究重點多聚焦于辱虐管理等較為直接和明顯的負面領導行為，對非顯見、非暴力型領導冒犯影響并未給予足夠的重視(占小軍，2017)。本研究立足于當前中國的現(xiàn)實職場情境，挖掘了領導冒犯的多元形式。盡管中國職場中員工對于領導冒犯形式的界定仍可歸入西方學者所提出的冒犯事件三大類型，但也涌現(xiàn)出了新的表現(xiàn)形式，例如他們將領導在能力目標和任務目標上的妨礙、工作任務上的拒絕合理訴求、強加要求以及霸權領導的多種舉動也解讀為領導冒犯。這些領導冒犯形式以間接、溫和的方式對下屬造成傷害，是非暴力型領導冒犯的典型表現(xiàn)形式，且不容易被人注意和發(fā)現(xiàn)，成為上級控制下級的隱蔽武器。

(2)完善領導冒犯的作用路徑研究，深入挖掘了領導冒犯的趨避機制。雖然已有學者將趨避理論應用到冒犯領域研究中，但大多聚焦于西方組織情境，未能全面揭示中國情境下領導冒犯對下屬行為效應的驅動路徑；其間消極情緒這一關鍵節(jié)點的趨避指向性在領導冒犯趨避機制中的作用差異也有待進一步探討(Nifadkar et al.，2012；Ferris et al.，2016)。在趨避理論指導下，本研究突破了實證研究中僅能檢驗某種具體情況下領導冒犯行為結果的局限，使用質性研究方法對不同形式領導冒犯的趨避行為效應進行了系統(tǒng)性分析；并進一步拓展了趨近和回避指向性的消極情緒在不同形式領導冒犯事件中對下屬近遠端趨避型行為驅動的影響差異，特別是闡明了中國情境下領導冒犯所觸發(fā)的員工遠離性情緒對其遠端回避型行為產生的傳導作用，豐富了對中國職場中員工隱性反生產性行為的研究。

(3)深化領導冒犯應對行為研究，比較了不同類型領導冒犯事件所引發(fā)的下屬行為反應差異。以往研究多從領導冒犯事件對被冒犯方下屬行為反應的影響效應這一角度展開(宋萌等，2015；謝俊和儲小平，2018)，或者是簡單地將領導冒犯所能引發(fā)的行為結果加以檢驗(Hershcovis & Barling，2010；Hershcovis et al.，2018)，導致領導冒犯行為效應的相關研究較為零散。本研究站在整體性的視角，從時效性和趨避傾向性兩個維度系統(tǒng)地對中國職場中不同類型領導冒犯事件所催生的下屬行為反應進行對比，闡明了三種類型領導冒犯事件所觸發(fā)的被冒犯方下屬行為反應的區(qū)別，即目標妨礙類領導冒犯事件容易引發(fā)近端趨近型和近端回避型行為，規(guī)則違背類領導冒犯事件容易觸發(fā)遠端回避型行為和遠端趨近型行為，地位及權益貶損類領導冒犯事件則容易觸發(fā)遠端回避型行為。

5.3 現(xiàn)實意義

(1)企業(yè)管理者應適時審視自我行為。在中國傳統(tǒng)文化的影響下，領導者在權力和地位上的優(yōu)越感形成了滋生冒犯的“溫床”。而隨著時代的快速發(fā)展，員工壓力日益增大，心理狀態(tài)更為復雜，領導不經意間的舉動或言語，都可能使他們感受到冒犯和傷害。因而領導作為職場中上下級關系的主導方，應跟上時代發(fā)展的潮流，注意體察下屬的實際需求，增強同理能力，多站在員工角度思考問題，對自身行為進行及時審視與反思，盡可能地降低工作場所中冒犯事件發(fā)生的幾率。

(2)企業(yè)管理者需注意并幫助員工排解負面情緒。從中國職場的經驗觀察中發(fā)現(xiàn)員工在受到領導不當對待后較少主動表明自己的立場或爭取自身的權益，而且在職場關系主義的影響下，員工在受到冒犯后往往會掩蓋自己的負面情緒，造成其心理上的折磨。尤其是在疫情背景下的特殊時期，外部壓力源增多，員工的負面情緒轉化與消化難度增大，導致其可能產生近遠端的不當行為。管理者需要平和心態(tài)，關注員工的情緒與心理變化，一旦與員工產生不必要的矛盾，就應及時做好彌補措施，對員工的消極心理進行疏導，主動恢復和下屬的關系，以良好的職場氛圍保障組織的有序運行。

(3)企業(yè)管理者和員工需共同努力防止負面行為的發(fā)生。從領導冒犯事件所引發(fā)的下屬負面行為反應來看，不論是近遠端趨近型行為，還是近遠端回避型行為，既不能讓冒犯者認清自身的問題，也不能讓被冒犯方消除痛苦。因而，員工一方面可以通過自身努力來調整情緒與行為，另一方面也有必要及時與領導展開深度溝通，共同“追根溯源”，消除雙方認知盲區(qū)，及時阻止領導冒犯可能帶來的惡性循環(huán)，促進雙方關系從“惡”到“良”的積極轉化。

5.4 研究局限與未來展望

(1)本研究重點關注了領導冒犯事件發(fā)生后下屬的負面行為反應。在編碼中發(fā)現(xiàn)有員工在遭受冒犯后也會產生諸如戰(zhàn)勝消極想法和感受、提升自身價值、思考冒犯背后原因等積極的認知取向。然而冒犯故事中關于其因何產生積極轉變的闡述較少，所以未能深入研究員工積極認知取向產生的方法與機制。未來研究可以進一步關注促使員工做出積極轉變的影響因素，深入剖析由冒犯事件這一負面刺激到積極行為反應之間的轉化機制和驅動路徑，對于減少領導冒犯事件的發(fā)生以及抵御領導冒犯的螺旋升級具有重要作用。

(2)本研究未能將領導冒犯發(fā)生的背景納入分析。部分員工在領導冒犯故事中提及了領導冒犯發(fā)生時的背景與情形，例如機構改革、人事調整、直接領導變動、工作崗位變動、上級檢查、任務繁重、晉升或考核評優(yōu)、女性員工孕期困難或者員工身體不適等情況。未來可以基于企業(yè)實踐對領導冒犯發(fā)生的情境進行針對性探究，進一步探究特殊背景與冒犯事件發(fā)生的相關性，這將有助于對處在特殊情境的企業(yè)或者員工起到預警、幫助和指導的作用。