從全面風(fēng)險管理視角強(qiáng)化國際化經(jīng)營管控

□ 文/張全 張曉波

一、提升國際化經(jīng)營能力是實現(xiàn)國企治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要舉措

中共中央十九屆四中全會指出，要堅持和完善中國特色社會主義制度，推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，并對國有企業(yè)改革提出了新的要求。中國石化集團(tuán)國際石油勘探開發(fā)有限公司（國勘公司）作為從事境外油氣投資的專業(yè)化公司，落實國企深化改革行動方案，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系，提升國際化經(jīng)營能力是大勢所趨和必然要求。全面風(fēng)險管理和內(nèi)控管理作為企業(yè)管理中關(guān)鍵部分（圖1），是企業(yè)治理的重要任務(wù)，是企業(yè)核心競爭力和重要軟實力，更是充分釋放中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的強(qiáng)大生命力和巨大優(yōu)越性的重要保證。

圖1 傳統(tǒng)內(nèi)控、風(fēng)險與企業(yè)管理之間關(guān)系

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)是國企的根和魂，是國企區(qū)別于西方石油公司獨特的政治優(yōu)勢和管理優(yōu)勢。筆者認(rèn)為，只有推進(jìn)“兩個一以貫之”落到實處，將黨的領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)融入企業(yè)治理體系中，同時對標(biāo)國際一流，打造具有中國特色的國際化治理體系和模式，才能實現(xiàn)國際化經(jīng)營能力的提升，才能實現(xiàn)治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。

二、國內(nèi)外風(fēng)險管理和內(nèi)控管理發(fā)展歷程簡述

我國內(nèi)控管理和風(fēng)險管理理論研究起步較晚，是隨著國內(nèi)金融與保險業(yè)的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的，隨后拓展到理財領(lǐng)域的財務(wù)風(fēng)險、信用風(fēng)險研究等，直至20世紀(jì)90年代學(xué)術(shù)界才開始將企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制聯(lián)系起來，逐漸形成了目前全面風(fēng)險管理的思想。

在風(fēng)險管理實踐方面，以2006年國務(wù)院國資委發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》為標(biāo)志，而企業(yè)內(nèi)部控制實踐的全面展開是以財政部2008年發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為標(biāo)志，但總體上還處于探索與發(fā)展階段。

從國際上來看，最為流行的是COSO（美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會）理論框架的發(fā)展與應(yīng)用。1992年，美國COSO發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制—整合框架》，作為在全球企業(yè)內(nèi)部控制領(lǐng)域的標(biāo)桿，被美國證監(jiān)會采用，同時也成為美國資本市場公眾企業(yè)的合規(guī)框架。但是COSO通過分析21世紀(jì)初美國公眾企業(yè)一系列的企業(yè)經(jīng)營失敗的案例后便發(fā)現(xiàn)了一些問題，單純建立和維護(hù)一個健全、有效的內(nèi)部控制體系，還不足以防范這些失敗案例的再次發(fā)生，因為有些失敗的因素超出了內(nèi)部控制范疇。因此，2004年COSO發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》。從名字上可以看出，從企業(yè)內(nèi)部控制到風(fēng)險管理，COSO本意表明后者要比前者定位更高一些、范圍更廣一些。COSO在正式文件中，也闡明了企業(yè)風(fēng)險管理包含了內(nèi)部控制。2013年COSO發(fā)布的內(nèi)部控制框架更新版文件附錄中提出，企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)治理中的組成部分，企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理中的組成部分。從我國理論和實踐經(jīng)驗看，大部分專家比較認(rèn)可這種關(guān)系界定。

2017年9月，按照預(yù)定時間，COSO組織推遲了一年發(fā)布了新版企業(yè)風(fēng)險管理框架。這次框架的變動非常之大，并沒有對原有的框架進(jìn)行修補(bǔ)，而是直接拋棄了2004年的風(fēng)險管理框架。新框架強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理不是一項獨立的活動，而是和企業(yè)管理活動密切融合。在新的風(fēng)險管理框架中，沒有提及任何關(guān)于內(nèi)部控制的話題，而將其都留給了內(nèi)部控制體系。

三、風(fēng)險管理和內(nèi)控管理存在的主要問題

既然當(dāng)前理論下風(fēng)控、內(nèi)控存在密不可分的聯(lián)系，因此在風(fēng)控視角下探討管控更具現(xiàn)實意義。根據(jù)對多家國有涉外企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合國勘公司實際情況，對風(fēng)險內(nèi)控存在的主要問題進(jìn)行梳理分析，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.職能不健全，重視程度不夠，認(rèn)識不足或意識淡薄。多數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)為，抓好生產(chǎn)經(jīng)營才是王道，特別是在績效考核上，更多地側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營方面的指標(biāo)。①人員配備和機(jī)構(gòu)設(shè)置上比較欠缺，在海外機(jī)構(gòu)絕大多數(shù)都是兼職，對風(fēng)險管理和內(nèi)控管理未能引起足夠重視，甚至當(dāng)成一種額外的工作量。②在實際工作中存在憑主觀臆斷做決策的現(xiàn)象，有些甚至陷入“經(jīng)驗論”管理誤區(qū)，內(nèi)控體系建設(shè)不健全，缺乏配套制度體系，在決策之前的風(fēng)險評估過程缺失，或者簡單地授權(quán)給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，影響了生產(chǎn)經(jīng)營過程中決策的科學(xué)性、時效性。③存在談風(fēng)險“色變”現(xiàn)象，認(rèn)為只要有風(fēng)險就要消除。這種現(xiàn)象是由于對風(fēng)險管理認(rèn)識不足、不了解或不理解風(fēng)險管理容忍度等理念所致。

2.中國特色優(yōu)勢未得到充分發(fā)揮。我國石油工業(yè)融入國際社會較晚，無論裝備、技術(shù)還是跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗，都與國際大型石油公司存在一定差距。有一些人認(rèn)為，國企與西方石油公司相比，體制機(jī)制、勞資薪酬、管理方式等方面存在劣勢。筆者認(rèn)為，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，國企特別是具有央企背景的國際化油公司，具備西方石油公司無法比擬的關(guān)鍵優(yōu)勢。但在實際工作中，在確保合規(guī)前提下，黨的領(lǐng)導(dǎo)和國際化經(jīng)營管理的融合需要進(jìn)一步提升。集中決策和分級授權(quán)的相互融合、相互補(bǔ)充也亟需加強(qiáng)。這也是建設(shè)中國特色的國際化治理體系和治理能力的必然要求。

3.風(fēng)險偏好不明確，風(fēng)控內(nèi)控管理機(jī)制缺乏。一方面，有些決策者或者管理者不注重踐行風(fēng)險管理及內(nèi)控策略，認(rèn)為只要能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，在決策過程中冒一些風(fēng)險必不可少，真正談到風(fēng)險偏好及風(fēng)險容忍度又不夠明確。另一方面，風(fēng)控內(nèi)控管理運行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制執(zhí)行不到位或者缺失，導(dǎo)致風(fēng)險防控和內(nèi)控未能真正落實到日常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作中。

4.信息化、數(shù)字化和智能化發(fā)展嚴(yán)重滯后。眾所周知，全球信息通信技術(shù)正進(jìn)入技術(shù)架構(gòu)大遷徙時代，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在經(jīng)歷從基于傳統(tǒng)IT架構(gòu)的信息化管理，邁向基于云架構(gòu)的智能化運營。油氣行業(yè)是目前全球信息化程度相對較低的行業(yè)之一，遠(yuǎn)低于全球產(chǎn)業(yè)平均值，還處于探索和摸索階段。

四、基于風(fēng)險管理視角，強(qiáng)化內(nèi)部控制，提升國際化經(jīng)營能力

從事上游油田勘探開發(fā)投資的石油企業(yè)具有高投資、高風(fēng)險、高回報基本特征，風(fēng)險與生產(chǎn)經(jīng)營管理同體共生，并不斷變化、演進(jìn)。首先，企業(yè)管理者或決策者對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的高度重視至關(guān)重要。其次，應(yīng)根據(jù)企業(yè)或項目公司自身實際特點，以科學(xué)性和可操作性為基本前提，不斷強(qiáng)化風(fēng)控內(nèi)控意識，健全風(fēng)險和內(nèi)控的體系建設(shè)，建立緊盯風(fēng)險變化過程的機(jī)制，通過內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理，切實做到風(fēng)險可控、在控，堅決守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的底線，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)或項目公司的可持續(xù)健康發(fā)展。再其次，作為具有央企背景的國際化經(jīng)營公司，應(yīng)持續(xù)借鑒吸收國際上通行的做法，與黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)充分融合，充分發(fā)揮民主集中決策和分級授權(quán)的各自優(yōu)勢，確保管得好、放到位。

1.強(qiáng)化意識，壓實責(zé)任，抓好三道防線建設(shè)。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，合理配置風(fēng)險管理及內(nèi)控職能和人員，用以整合、搜集、處理、傳輸企業(yè)運營信息，賦予企業(yè)管理決策的科學(xué)性、時效性。企業(yè)管理者應(yīng)牢固樹立風(fēng)險管理與內(nèi)控管理意識，這是確保企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)實現(xiàn)和行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵。①對標(biāo)國際油公司通行做法，堅持開展Top10風(fēng)險識別與管控，明確風(fēng)險管控重點、責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任部門，制定切實可行的管控措施。對Top10風(fēng)險堅持季度審查，動態(tài)管理。②抓好頂層設(shè)計，落實全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組和風(fēng)險管理業(yè)務(wù)鏈的匯報路線，進(jìn)一步明確職責(zé)和議事規(guī)則。根據(jù)實際情況，設(shè)立全面風(fēng)險管理崗位和人員，將風(fēng)險識別、評估和化解壓實到具體責(zé)任單位，壓實到責(zé)任人。③抓好風(fēng)險管理的三道防線建設(shè)（圖2），與其他管理工作緊密結(jié)合，把風(fēng)險管理各項要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，構(gòu)建起風(fēng)險控制三道防線，強(qiáng)化意識，不斷完善風(fēng)險防控措施并壓實責(zé)任。

圖2 風(fēng)險管理三道防線示意圖

三道防線具體如下：第一道防線，以相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為主，把業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、營運風(fēng)險等，進(jìn)行系統(tǒng)化分析、確認(rèn)、管理和監(jiān)控。要建立好第一道防線，業(yè)務(wù)單位要了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險，識別風(fēng)險類別，對相關(guān)風(fēng)險作出評估；決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險的策略；設(shè)計風(fēng)險實施風(fēng)險策略的相關(guān)內(nèi)部控制。這里需要明確的是第一道防線即為風(fēng)險所有者（Owner），是企業(yè)風(fēng)險防控的第一責(zé)任人，一般來說，通過第一道防線要解決95%的問題。接下來才是要第二道防線和第三道防線進(jìn)行查漏補(bǔ)缺的。第二道防線，風(fēng)控內(nèi)控部門和董事會風(fēng)險（內(nèi)控）管理委員會。風(fēng)險管理部門的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)助公司內(nèi)部各單位在風(fēng)險管理方面的工作，其職責(zé)包括建立規(guī)章制度、對業(yè)務(wù)單位風(fēng)險進(jìn)行組合管理、度量風(fēng)險和評估風(fēng)險界限、建立風(fēng)險信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)并負(fù)責(zé)風(fēng)險信息披露等。相對于業(yè)務(wù)單位部門而言，風(fēng)險管理部門應(yīng)克服狹隘的部門利益，從企業(yè)利益角度考察項目和活動風(fēng)險。第三道防線，內(nèi)部審計部門和董事會審計委員會。內(nèi)部審計是一個獨立、客觀審查和咨詢業(yè)務(wù)單位，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部和其他企業(yè)所關(guān)心的問題，其目的在于改善企業(yè)經(jīng)營和增加企業(yè)價值。它通過系統(tǒng)方法評價和改進(jìn)企業(yè)風(fēng)險管理、控制和治理流程，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

2.充分發(fā)揮中國特色優(yōu)勢，全面提升國際化經(jīng)營能力。①把黨的政治優(yōu)勢與公司治理有機(jī)融合起來。民主集中制是我國根本政治制度的優(yōu)勢所在，這是我國集中力量辦大事和取得成功的法寶。對國企來說，“三重一大”制度、黨組織決策前置研究辦法等都是國企治理中重要的集中決策制度。因此，在實際工作中應(yīng)把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)和民主集中決策制度與實際生產(chǎn)經(jīng)營管理有機(jī)地融合，針對中外方一體化管理，通過總裁班子會、各類委員會（committee）等方式，在確保合規(guī)基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮黨組織把方向、管大局、保落實的重要作用。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)是建立中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度的一個本質(zhì)特征，是推進(jìn)國有企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化的根本保證，在提高決策水平和防范決策風(fēng)險等方面具有重要意義。②將集中決策與分級授權(quán)有機(jī)融合，不斷完善有限授權(quán)和分級授權(quán)體系。企業(yè)管理中集權(quán)與分權(quán)是一對基本矛盾，各自都有優(yōu)點和缺點，二者有著對立統(tǒng)一的辯證關(guān)系，故應(yīng)處理好二者之間的關(guān)系。今年以來，國勘公司正開展有限授權(quán)和分級授權(quán)的梳理，對于海外項目機(jī)構(gòu)，依據(jù)合同協(xié)議條款，開展一項目一策的權(quán)限指引梳理，對海外機(jī)構(gòu)充分授權(quán)，激發(fā)海外動能，提高決策效率。同時，要求海外機(jī)構(gòu)進(jìn)一步完善中間治理層權(quán)限清單（包括董事會、聯(lián)管會等），完善海外機(jī)構(gòu)自身的權(quán)限指引，并根據(jù)實際情況，充分體現(xiàn)基層黨組織的集中決策和分級授權(quán)理念。2022年，公司將依據(jù)集團(tuán)公司新的“三重一大”制度，貫徹落實好公司總部層面黨委集中決策機(jī)制，梳理各部門的有限授權(quán)的權(quán)限清單（圖3）。通過集中決策與有限分級授權(quán)的有機(jī)融合，激發(fā)工作動能和提高效率的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了決策風(fēng)險的有效防控。在海外機(jī)構(gòu)開展治理體系和內(nèi)控體系建設(shè)時，除了做好國際化慣例、準(zhǔn)則相結(jié)合以及中國國有企業(yè)特色優(yōu)勢以外，還應(yīng)高度重視本土化戰(zhàn)略，即“思考全球化，行動本土化”。管理學(xué)大師彼得·德魯克指出，管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。綜觀全球，每個國家由于文化、歷史不同，在管理上的確具有鮮明的個性色彩。實際上，就是要在建章立制和治理體系的建立等方面符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求，將公司戰(zhàn)略意圖巧妙植入具有當(dāng)?shù)匚幕闹贫润w系和治理體系之用。③構(gòu)建“大監(jiān)督”格局，形成齊抓共管的合力。2021年11月，國務(wù)院國資委印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步深化法治央企建設(shè)的意見》的通知，明確提出要探索構(gòu)建法律、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)險管理協(xié)同運作機(jī)制，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提高管理效能。同時，巡視制度作為我黨特殊的一項監(jiān)督制度，由于國內(nèi)外意識形態(tài)差異，為規(guī)避合規(guī)風(fēng)險，很多情況下可通過風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等國際通用語言和慣用做法，開展監(jiān)督巡察等方面工作，可有效促進(jìn)“大監(jiān)督”格局的形成。

圖3 國勘公司內(nèi)控體系提升方案示意圖

3.明確風(fēng)險偏好和容忍度，打造國際化管理體系和運行機(jī)制。建立健全企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制制度并逐步形成體系是企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制制度穩(wěn)健執(zhí)行的前提和必要條件。合理完善的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制制度體系，是企業(yè)遭遇風(fēng)險時有科學(xué)合理的預(yù)案，以及補(bǔ)救方案，從上到下都有章法可循，能夠及時應(yīng)對風(fēng)險，控制風(fēng)險危險因素的擴(kuò)散，盡量減少企業(yè)損失。

①明確企業(yè)風(fēng)險偏好和容忍度。對風(fēng)險偏好進(jìn)行衡量，就是要對企業(yè)目標(biāo)、收益與風(fēng)險之間的關(guān)系進(jìn)行相應(yīng)權(quán)衡。企業(yè)風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)，在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮將該戰(zhàn)略的既定收益與企業(yè)風(fēng)險偏好結(jié)合起來。不同的戰(zhàn)略，給企業(yè)帶來的風(fēng)險也不同，在企業(yè)戰(zhàn)略制定階段就進(jìn)行風(fēng)險管理，就是要幫助企業(yè)管理者在不同戰(zhàn)略間選擇與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致的戰(zhàn)略。風(fēng)險偏好的概念是建立在風(fēng)險容忍度概念基礎(chǔ)上的。風(fēng)險容忍度是指在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的對相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)過程中所出現(xiàn)差異的可容忍程度。在確定各目標(biāo)的風(fēng)險容忍度時，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險偏好聯(lián)系起來。將風(fēng)險控制在風(fēng)險容忍度之內(nèi)能夠更大程度地保證企業(yè)的風(fēng)險被控制在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)，也就能夠更高程度上保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。②建立健全制度機(jī)制，在制度中明確“管業(yè)務(wù)必須管風(fēng)險”，以及風(fēng)險管理的“三道防線”建設(shè)要求。同時，強(qiáng)化報告、督查督辦、預(yù)警、考核、提示等五大長效機(jī)制運行，實現(xiàn)風(fēng)險管理的日常常態(tài)化監(jiān)控，確保風(fēng)險管理的及時性和有效性。③加強(qiáng)專項研究，強(qiáng)化風(fēng)險的識別預(yù)判和前瞻性。一些專家學(xué)者認(rèn)為，一個健康發(fā)展的企業(yè)，理論上來說90%的風(fēng)險應(yīng)通過內(nèi)部控制有效地規(guī)避和管控。那么，通過內(nèi)部工具和手段難以識別的風(fēng)險，則要通過一些專項研究重點予以關(guān)注，如國別政局風(fēng)險、異常氣候風(fēng)險等。將潛在的或難以識別的風(fēng)險辨識出來，為公司戰(zhàn)略和項目的下一步走向提供重要的決策參考。

4.抓好“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，積極推進(jìn)智能化實質(zhì)性進(jìn)展。作為國有石油石化企業(yè)，推進(jìn)信息化建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化發(fā)展，是建設(shè)國家戰(zhàn)略科技力量和能源與化工創(chuàng)新高地的必然要求。國勘公司按照集團(tuán)公司的要求，目前正在積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。未來，公司必須要運用區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新一代信息技術(shù)，推動風(fēng)控內(nèi)控管理從信息化向數(shù)字化升級，探索智能化應(yīng)用場景，有效提高管理效能。通過大數(shù)據(jù)等手段，實現(xiàn)風(fēng)險在線識別、分析、評估、防控。

五、結(jié)束語

風(fēng)險管理和內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要組成部分，其管理水平的高低直接反映公司國際化經(jīng)營能力。在國際化經(jīng)營過程中，應(yīng)充分認(rèn)識國企的優(yōu)勢，堅定道路自信、理論自信和制度自信，堅持 “兩個一以貫之”，深化對標(biāo)一流，把黨的領(lǐng)導(dǎo)、國際化理念、本土化理念真正融入治理體系之中。同時，堅定走信息化、數(shù)字化和智能化道路，持續(xù)推進(jìn)國際化經(jīng)營能力的提升，最終打造具有中國特色的國際化經(jīng)營管理體系和管理模式。