拒絕透支，釋放潛能最大值

文/賈昌榮

毫不夸張地說，在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)層面上，矛盾無處不在。一邊是企業(yè)覺得無人可用，一邊是員工感嘆無用武之地；一邊是企業(yè)老板覺得員工不賣力氣，一邊是員工抱怨老板不懂得禮賢下士。

絕大多數(shù)情況下，不是企業(yè)無才可用，而是將帥無能累死千軍。曾在麥肯錫公司任職30 年的管理專家羅伯特·P·諾伊歇爾一語道破天機(jī)：“領(lǐng)導(dǎo)者能在多大程度上釋放員工的能量，是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)標(biāo)尺。同時(shí)，也是促使企業(yè)走向平庸或成功的最直接因素。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，總是考慮如何有效地為員工服務(wù)，并把培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者作為最高使命！任何企業(yè)終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都是通過創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)，而不是依靠一兩個(gè)英雄！”并非每一位員工都能成為領(lǐng)導(dǎo)者，但讓每一位員工都立足崗位、充分發(fā)揮其潛能，成為崗位明星卻極有可能。

管理專家邁克爾·曼金斯在研究25 個(gè)跨國(guó)公司并調(diào)查300 多名大公司高管后發(fā)現(xiàn)，一流公司與普通公司里頂尖人才的比例接近，基本上都是每7個(gè)雇員中有1 個(gè)頂尖人才，頂尖人才的比例在一流公司中是16%，在普通公司里是14%。真正將一流公司與普通公司區(qū)分開來的，不是人才的比例，而是他們調(diào)度人才的方法。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，“頂尖人才”并不一定是中高級(jí)管理人員或高層次技術(shù)人才，也可以是基層人才。很多明星員工或品牌員工都源自基層，且長(zhǎng)期扎根基層，始終沒有走上中高級(jí)管理或技術(shù)崗位。

員工能量的源泉

人的潛力是無窮的，關(guān)鍵是如何開發(fā)。不過，越是讓員工過度付出，越是壓榨員工的才能，最終換來的越可能是員工的高度疲憊與極度厭倦。員工能量是員工素質(zhì)、資源與能力的總和，絕非僅限于現(xiàn)有能力及待開發(fā)潛能。

為什么強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)？在打攻堅(jiān)戰(zhàn)時(shí)，更需要員工富有職業(yè)精神、契約精神與踐行公司理念的責(zé)任精神，以及在身體、知識(shí)儲(chǔ)備等素質(zhì)素養(yǎng)上的能力擔(dān)當(dāng)。而強(qiáng)調(diào)資源，是因?yàn)閱T工在工作中需要對(duì)個(gè)人資源及在工作中積累起來的公司資源進(jìn)行調(diào)度、整合與運(yùn)用。而員工能力雖然有“天花板”，但立足個(gè)人潛質(zhì)，經(jīng)后天自我修煉與企業(yè)培養(yǎng)開發(fā)，成長(zhǎng)空間不可估量，關(guān)鍵是企業(yè)是否愿意為人才投入。對(duì)企業(yè)來說，越投入越幸運(yùn)，立足崗位成長(zhǎng)成熟起來的人才最具價(jià)值力。如能把員工素質(zhì)、資源與能力一起抓，員工必會(huì)因感恩而投桃報(bào)李，不但可以在業(yè)績(jī)上提質(zhì)增效，還能立足于崗位大膽創(chuàng)新。換言之，素質(zhì)、資源與能力決定員工獨(dú)立解決問題的能力，而在工作上具有自我突破能力的員工，能量是最大的！

正如種子發(fā)芽需要溫度、濕度與養(yǎng)分，人才在崗位上發(fā)熱發(fā)光同樣需要“大環(huán)境”與“小氣候”?！按蟓h(huán)境”，即企業(yè)文化氛圍、企業(yè)人才戰(zhàn)略、管理模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制等。“小氣候”，即所在部門管理者的管理風(fēng)格、員工關(guān)系（ER）等。員工是實(shí)際問題的解決者、創(chuàng)新者和變動(dòng)推動(dòng)者，應(yīng)信任他們并提供一起工作的平臺(tái)，創(chuàng)造和諧工作的氛圍，釋放其創(chuàng)造力，提高工作效率與品質(zhì)。

總體來說，員工能量的源泉包括四個(gè)方面：

●文化是土壤

建立多元、開放、包容的企業(yè)文化，員工更容易落地生根與生存發(fā)展。在企業(yè)里，有一些“弱勢(shì)群體”，如女性員工、少數(shù)族裔、殘障員工、藍(lán)領(lǐng)員工等。只要他們心存“弱勢(shì)感”，就會(huì)在工作中被捆綁住手腳，難于在企業(yè)里大展拳腳。

《2020 年全球多元化與包容性報(bào)告》顯示，聯(lián)想中國(guó)區(qū)的女員工占比達(dá)到42%，女性管理者占比達(dá)到20%，遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平。聯(lián)想開放包容的企業(yè)文化和工作環(huán)境，讓女性員工發(fā)揮出最耀眼的“她力量”。有許多技術(shù)領(lǐng)域的“神奇女俠”，為產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)攻關(guān)做出重要貢獻(xiàn)。此外，聯(lián)想還對(duì)女性員工給予全方位關(guān)懷，如建立“準(zhǔn)爸媽訓(xùn)練營(yíng)”，專門為準(zhǔn)爸媽們準(zhǔn)備了很多福利，如備孕知識(shí)講座、懷孕女工不予辭退、補(bǔ)充生育保險(xiǎn)、在家辦公、嬰幼托管中心等，并推出了“女性員工關(guān)愛月”，貫穿以心理健康咨詢、下午茶、女性特賣專場(chǎng)、健康主題講座等活動(dòng)。聯(lián)想多元、開放的包容文化不僅針對(duì)女性員工，還包括少數(shù)族裔和特別群體，如少數(shù)族裔高管與外籍員工。聯(lián)想在2017年還啟動(dòng)了殘障人士招聘計(jì)劃，提供了電話銷售、咨詢工程師等崗位?；诔掷m(xù)推進(jìn)各種文化與群體的平等性，聯(lián)想多次入選“彭博性別平等指數(shù)企業(yè)”（GEI）榜單。

●信任是動(dòng)力

管理者的信任不僅僅來源于日常工作，關(guān)鍵時(shí)刻（MOT）的信任更是令員工動(dòng)容，尤其艱危時(shí)刻。信任是保證員工全身心投入、高效多產(chǎn)和持續(xù)創(chuàng)新的基石，且女性員工受管理者是否信任的影響更大。

安永公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果員工對(duì)公司有很強(qiáng)的信任感，會(huì)在工作中更開心，更不易辭職，更投入和多產(chǎn)、高效，并且更愿意向他人推薦公司。同時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的信任也必不可少，這首先來自管理者，管理者才是員工可以寄托信任的“主心骨”。員工對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和配合程度，很大程度上取決于員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任度。管理咨詢專家杰克·曾格和約瑟夫·福克曼對(duì)全球超過87000 名領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間建立信任有三大要素：領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系良好，領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)、閱歷、經(jīng)驗(yàn)與能力強(qiáng)大，以及誠(chéng)信且始終言行一致。

●尊重是價(jià)值

人才如金子，但金子發(fā)光是有條件的，除了環(huán)境、文化、待遇等條件，還包括員工的主觀意愿等因素。只有立足于自我興趣與個(gè)人發(fā)展意愿，員工才會(huì)投入于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如果過多地約束員工的工作行為，就會(huì)捆綁住員工的手腳。大部分管理者更喜歡自己的“政令暢通”，很多企業(yè)老板稱員工為“孩子”，希望員工成為聽話的“乖孩子”，然而，很少會(huì)有管理者鼓勵(lì)員工在工作上“叛逆”一下，更不喜歡員工與自己唱反調(diào)，因?yàn)楣芾碚哂X得如此可能會(huì)增加時(shí)間成本與責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，那些不走老路的員工常常能推動(dòng)創(chuàng)新、提升業(yè)績(jī)。有研究結(jié)論顯示，特立獨(dú)行會(huì)讓員工在做事時(shí)更自信，通過個(gè)人的高度投入帶來更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。這就是通過個(gè)人的獨(dú)特價(jià)值來成就企業(yè)的價(jià)值。

●溝通是橋梁

管理的本質(zhì)是溝通，但是溝通用來解決什么問題？首先，解決員工的思想包袱。其次，讓員工理解公司價(jià)值與公司戰(zhàn)略。再次，傳達(dá)工作任務(wù)與目標(biāo)。最后，發(fā)掘員工的工作難點(diǎn)與排除障礙。

一些看似先進(jìn)的西方管理理念，未必適合中國(guó)企業(yè)日常管理溝通，如非直線式溝通，即高層管理者越級(jí)與基層員工溝通。這樣做會(huì)傷及中間層管理者，并且基層員工與高層管理者過度溝通還會(huì)慣壞了基層員工，使其小視中層管理者。因此，基層員工還是要與頂頭上司—中層管理者共圖工作大計(jì)。所以，瀑布流式的逐級(jí)溝通還是更適合中國(guó)國(guó)情，有助于管理者正確傳達(dá)與授權(quán)及員工正確領(lǐng)命。

關(guān)于如何完成手頭任務(wù)，管理者應(yīng)提供確切信息，如給出清晰指示、恰當(dāng)描述任務(wù)、明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。另外，要讓員工覺得管理者與其同在，共同承擔(dān)工作責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。這需要用“共情性語言”來傳達(dá)對(duì)員工的人性關(guān)懷，如贊揚(yáng)、鼓勵(lì)、感謝、消除顧慮、承認(rèn)任務(wù)難度等，還要用“構(gòu)造意義的語言”來解釋某項(xiàng)工作或任務(wù)如何重要，將組織目標(biāo)和使命與員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，共赴愿景。

壓榨式用人扼殺潛能

專業(yè)化分工時(shí)代，員工只是一本頁碼有限的“專業(yè)書”！員工在工作中，縮寫、擴(kuò)寫還是續(xù)寫，這要看企業(yè)將要怎樣用人。在企業(yè)里，每一個(gè)人的貢獻(xiàn)各不相同，人盡其力、人盡其責(zé)、人創(chuàng)其效就好，不可把員工當(dāng)成待榨汁的水果。企業(yè)應(yīng)本著可持續(xù)用人理念，根據(jù)員工經(jīng)驗(yàn)積累、能力發(fā)展及企業(yè)發(fā)展周期，賦予員工不同的工作使命，使員工與企業(yè)同步發(fā)展甚至優(yōu)先于企業(yè)發(fā)展，而不是透支用人。

總體來說，壓榨式用人體現(xiàn)為五個(gè)方面：

●能者多勞式用人

人才就是一塊磚，哪里需要哪里搬，如此用人并不可取。把有才能的員工當(dāng)成任勞任怨的“勞?！保Y(jié)果是“勞?！笨嗖豢把?，組織內(nèi)的其他員工產(chǎn)生依賴性，并變得懶惰—等、拖、靠、攀比、不思進(jìn)取。

一項(xiàng)針對(duì)300 多家機(jī)構(gòu)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對(duì)協(xié)作性工作的分配極不平衡。在多數(shù)企業(yè)中，20%—35%的增值協(xié)作僅來自3%—5%的員工。一些員工意識(shí)到，自己有能力完成本職工作且又樂于助人，因此常常被吸納到重要項(xiàng)目或工作任務(wù)中，在組織中越來越重要。這就如足球賽場(chǎng)上中的明星，幾乎重要的比賽都離不開他們?！皠谀！边@種接受企業(yè)調(diào)配任用的心態(tài)，有利于企業(yè)業(yè)績(jī)。但是，這也會(huì)讓“勞?！弊鳛轫敿?jí)協(xié)作者，身上的負(fù)擔(dān)越來越重，并形成職業(yè)倦怠，最終走上“下坡路”。

●只出不入式用人

好企業(yè)可以看作一家人力資源公司，或者說人才培養(yǎng)的搖籃。企業(yè)應(yīng)從員工的職位、職級(jí)出發(fā)，通過精細(xì)化、有針對(duì)性的培訓(xùn)課程來提升員工個(gè)人能力，以改善工作績(jī)效，促進(jìn)員工在不同的職業(yè)道路上有所成就。優(yōu)秀的管理者總是不失時(shí)機(jī)地把員工培訓(xùn)與培養(yǎng)納入重要的議事日程，這是增加企業(yè)發(fā)展動(dòng)能與員工勢(shì)能的“殺手锏”。只有不負(fù)責(zé)且保守者，才會(huì)對(duì)員工的培訓(xùn)需求置若罔聞，并把培訓(xùn)費(fèi)用單純視為成本。只使用不培養(yǎng)，即便是高潛員工，最終也會(huì)因“技窮”而黯然失色。

●杯酒釋兵權(quán)式用人

不乏企業(yè)存在短期用人模式，用后即“殺”。這常見于四種情況：一是項(xiàng)目制，做完項(xiàng)目就走人，日后有新項(xiàng)目再重新招人。二是內(nèi)培制，即招聘人才，用于培養(yǎng)與培訓(xùn)下屬，下屬成長(zhǎng)起來后取而代之。三是權(quán)力紛爭(zhēng)，一把手說的算，高管之間內(nèi)斗，排擠能人強(qiáng)人。四是賦予閑職，剝奪員工管理權(quán)力，退出管理層，不再參與企業(yè)決策。

●從一而終式用人

在很多企業(yè)里，員工崗位長(zhǎng)期不變或相對(duì)固定，導(dǎo)致員工看不到希望。此時(shí)，企業(yè)的正確做法是對(duì)員工予以晉級(jí)晉職或輪崗鍛煉，否則就意味著“人才老化”。即便員工耐著性子干下去，員工的再發(fā)展空間也會(huì)很有限，甚至遭遇“天花板”。如此，員工還會(huì)有積極性嗎？可見，最糟糕的做法就是長(zhǎng)期把員工固定在一個(gè)工作崗位上，雷打不動(dòng)地干到“殘”。

●杠桿式用人

在企業(yè)里，是否可以為降低成本而過于“節(jié)約用人”？是否可以把多個(gè)崗位的工作任務(wù)同時(shí)打包給一名員工？答案是“不可以”！即便能力優(yōu)秀者，也難免會(huì)因多面兼顧而顧此失彼，結(jié)果每項(xiàng)工作任務(wù)都難以令人滿意。關(guān)鍵一點(diǎn)，“合并崗位”會(huì)讓優(yōu)秀員工在薪酬福利上變得內(nèi)心不平衡，多干不多得，這就是員工常說的“加量不加價(jià)”。尤其那些能力平庸者的存在，“樣樣不通樣樣松”卻依然能存活于企業(yè)之中，更會(huì)令“能者”心生不滿。企業(yè)是一個(gè)平臺(tái)，而工作崗位則是企業(yè)給員工的“支點(diǎn)”。員工需要的是一個(gè)適當(dāng)?shù)闹c(diǎn)，要結(jié)合員工能力這一“杠桿”，且杠桿另一端的工作分配一定要合理。否則，“一材多用”會(huì)降低員工滿意度，“大材小用”造成人才浪費(fèi)，“小材大用”導(dǎo)致工作質(zhì)量低下。

建立長(zhǎng)效“釋潛”機(jī)制

很多企業(yè)力圖通過時(shí)間機(jī)制來釋放員工潛力，即延長(zhǎng)工作時(shí)間及周末加班，如互聯(lián)網(wǎng)大廠采取的995、996 等工作制,結(jié)果并沒有奏效。于是，很多企業(yè)在遭遇挫折后，又回歸法定工作作息時(shí)間，又出現(xiàn)了1075 工作制。

疫情當(dāng)前，很多企業(yè)又開始嘗試新的工作機(jī)制，如彈性工作制。彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)的前提下，員工可以靈活地、自主地安排具體的工作時(shí)間，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時(shí)間的工作模式。同時(shí)，還有很多企業(yè)推行“混合辦公”模式，以目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向，通過在企業(yè)坐班辦公與遠(yuǎn)程辦公相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)靈活辦公。然而，這也不是最大化激活員工潛能并使工作價(jià)值最大化的最佳辦法。

另外，加薪也不能很好地解決這一問題。加薪幅度總是與員工預(yù)期有所差距，且員工對(duì)薪酬的期望總是水漲船高。2022 年3 月，全球領(lǐng)先的招聘專家瀚納仕（Hays）發(fā)布了《2022 瀚納仕亞洲薪酬指南》，數(shù)據(jù)顯示，在中國(guó)大陸，44%的企業(yè)將在2022 年為員工提供3%—6%的漲薪，較2021 年增加了5%；23%的企業(yè)計(jì)劃提供超過6%的漲薪，較2021 年增加了6%。然而，中國(guó)大陸的員工對(duì)薪酬漲幅的期望值隨著經(jīng)濟(jì)反彈大幅提高，有多達(dá)47%的受訪員工期待高于10%的加薪，而2021 年僅有3%的受訪者期待超過10%的薪酬漲幅。

●無障礙工作機(jī)制

在遭遇困難時(shí)，員工常有三種應(yīng)激反應(yīng)：一種是越挫越勇，迎難而上，攻堅(jiān)克難；另一種是見難就回，尋求支援；還有一種是硬著頭皮向前拱，前進(jìn)一步算一步。

實(shí)踐中，管理者不能簡(jiǎn)單地評(píng)鑒后兩種員工不是好員工，否則只能說管理者不是好領(lǐng)導(dǎo)。管理者為員工開展工作鋪平道路、鏟除障礙非常必要，因?yàn)閱T工面對(duì)一些實(shí)際困難可能無資源、無權(quán)力、無能力解決。很多管理者喜歡對(duì)員工說：“沒困難要你們干什么？”這并不是管理者激勵(lì)人心與鼓舞斗志的正確做法。優(yōu)秀的管理會(huì)預(yù)先評(píng)估完成工作任務(wù)并兌現(xiàn)工作目標(biāo)的難度與資源需求，以提供輔助支持。不能忽視因工作困難及工作阻滯而導(dǎo)致的員工不良情緒，這是工作績(jī)效的負(fù)面殺手。只有那些尊重企業(yè)愿景，并認(rèn)為自己能夠助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的員工，才能在工作中體驗(yàn)到更多的快樂，使快樂激發(fā)個(gè)人潛能發(fā)揮，并形成戰(zhàn)斗力。

●無干擾工作機(jī)制

提升員工的工作投入度，一定要給員工足夠的自由度，過度介入員工工作、制造員工緊張度并非良方。在員工對(duì)企業(yè)無“二心”的前提下，影響員工投入度的因素很多，諸如辦公室環(huán)境、布局、辦公家具、工位、溫度、濕度、噪音等因素。員工有時(shí)候需要社交，有時(shí)候需要私人空間。生活與工作皆如此，這是員工的基本需求。

蓋洛普公司研究顯示，全世界范圍內(nèi)，只有11%的員工在工作中感到投入和被鼓舞，他們擁有相對(duì)而言更多的私密空間，對(duì)辦公場(chǎng)所也更為滿意。相反，對(duì)辦公環(huán)境強(qiáng)烈不滿意的員工中，有63%的員工缺乏敬業(yè)度。再有，管理者對(duì)下屬員工頻繁追問工作進(jìn)度，并進(jìn)行過多的思路提醒，也是一種干擾。越來越多的員工在尋找一種自我釋放的工作方式，以便更自由地支配與利用自己的時(shí)間。否則，一旦工作被人為打斷，平均需要23 分鐘才能回到原來的工作狀態(tài)。并且，管理者同時(shí)分配員工多項(xiàng)工作任務(wù)，也不利于員工做好每一件事。

●任務(wù)化學(xué)習(xí)機(jī)制

管理者在布置工作任務(wù)時(shí)，無不希望員工做得又快又好。然而，怎一個(gè)“快”字了得！聰明的管理者，針對(duì)任何一項(xiàng)工作任務(wù)，除非緊急到分秒必爭(zhēng)，否則一定要給員工預(yù)留研究與學(xué)習(xí)的時(shí)間，干中學(xué)、學(xué)中練，在深度思考下完成工作任務(wù)。任何一個(gè)崗位，工作都變得越來越有挑戰(zhàn)性，那種“熟練工種”的工作崗位越來越少。每一個(gè)員工都需要實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)，崗位成才，并走向更高的管理或技術(shù)層級(jí)。不過，企業(yè)要慎重對(duì)待員工輪崗，非關(guān)聯(lián)性崗位輪崗并不成功。管理學(xué)者丹尼爾·品克指出，專精是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵因素。無論是高潛質(zhì)人才，還是眼前的高績(jī)效人才，都要鎖定其在專業(yè)領(lǐng)域與特長(zhǎng)崗位上獲得成功。高績(jī)效員工也需要再成長(zhǎng)，有研究數(shù)據(jù)顯示，在當(dāng)前的高績(jī)效員工中，超過70%的人才缺乏在未來崗位上獲得成功的關(guān)鍵素質(zhì)。

●理性反饋機(jī)制

員工的工作積極性不容扼殺！一旦員工產(chǎn)生好的創(chuàng)意或工作方案時(shí)，都會(huì)主動(dòng)提交管理者，予以闡釋并爭(zhēng)取支持。很多時(shí)候，管理者當(dāng)場(chǎng)給予答復(fù)并不是最好的做法。尤其是相對(duì)復(fù)雜的創(chuàng)意或篇幅較長(zhǎng)的方案，立即答復(fù)未免顯得有些草率。但是，壓在案頭遲遲不予答復(fù)，也會(huì)讓員工產(chǎn)生挫折感及未被重視的失落。因此，管理者做好員工反饋管理（EDM）尤為重要。

簡(jiǎn)·麥戈尼格爾在其著作《游戲改變世界》中指出：“精心設(shè)計(jì)的游戲工作讓人覺得更有生產(chǎn)力，因?yàn)樗杏X起來更真實(shí)：反饋來得又強(qiáng)又快，影響明顯而生動(dòng)。對(duì)很多不喜歡自己的日常工作且覺得它沒有什么直接影響的人而言，游戲里的工作提供了真正的獎(jiǎng)勵(lì)和滿足感。”這就是著名的游戲心理機(jī)制—及時(shí)反饋結(jié)果。反饋失敗的結(jié)果，當(dāng)然會(huì)引來短暫的負(fù)面情緒，但如果反應(yīng)及時(shí)又讓員工知道其不可行的原因，員工就會(huì)想其他可行的辦法來解決問題。但如果長(zhǎng)時(shí)間未接收到反饋，等待會(huì)讓員工在主觀上選擇放棄。

●互助共好機(jī)制

員工在工作中最怕“碰釘子”，而危害最大的“釘子”來自員工關(guān)系。不是工作中遇到的難題，而是那些不愿意配合同事工作的人。如果沒有同事的配合，很多難題都將難以找到答案。

協(xié)作互助能夠保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，營(yíng)造更好的工作氛圍，最終提高執(zhí)行力與工作質(zhì)量。一旦團(tuán)隊(duì)內(nèi)互助行為成為常態(tài)，每個(gè)人都會(huì)把協(xié)作互助看作日常工作的重要組成部分，就會(huì)形成合作文化，就會(huì)形成一種集體習(xí)慣。在需要的時(shí)候，員工可隨需應(yīng)變地、自動(dòng)自發(fā)地組成“互助組”，用集體智慧打敗任何工作難題。如此，每個(gè)員工的工作難度都會(huì)降低，完成工作任務(wù)就會(huì)變得游刃有余。