熊貓快餐：中餐“出?！比绾文耆氚賰|元？

葛賢通

中餐到底能不能做到“標準化”？能不能“出?！保?/p>

很長時間以來，這2個問題一直困擾著無數中國餐飲人。

幾年前，一個偶然的機會，我們注意到一家叫熊貓快餐（Panda Express）的連鎖餐飲公司。據公開資料顯示，主打“中式快餐”的熊貓快餐，早在2019年總門店數就已經達到2 263家（絕大部分都是直營店），單店平均年營收接近200萬美元，年GMV（商品交易總額）更是接近40億美元。

可以說，即使在高手林立的美國快餐市場，熊貓快餐也算得上是一線品牌了。

在深入研究后，我們似乎可以從熊貓快餐的身上，找到關于中餐標準化和“出海”的一些啟發(fā)。

關于“吃”這件事，有一句話非常經典：“汝之甘露，彼之砒霜”。甚至有哲人曾發(fā)出感慨：人們在討論食物的時候，總是會變得失去理性。

到底什么是好吃？什么是正宗？這件事或許永遠不會有確定的答案。因此，聰明和務實的餐飲創(chuàng)業(yè)者們都選擇“以客戶為中心”。

非常幸運的是，在創(chuàng)業(yè)10年后，熊貓快餐創(chuàng)始人程正昌悟到了這個真諦。于是，美國少了一家稀松平常的傳統(tǒng)中餐館，多了一家神奇的“美式中餐”連鎖巨頭。

時間回到1973年，和早些年大多數旅美華人一樣，大學畢業(yè)后的程正昌找工作不易，于是在東拼西湊后，開了一家普通的中餐館，取名為“聚豐園”。雖然有曾是知名大廚的父親掌勺，也有自己的用心經營，但聚豐園的生意始終沒有起色。

慢慢地，程正昌意識到，如果聚豐園不做出改變，只能在華人中餐館界默默無聞。而且，傳統(tǒng)的中餐館模式無法贏得廣大美國本土人士的認可，更不用說做大做強。

1983年，程正昌和他的餐飲事業(yè)終于迎來轉機。借勢當年熊貓在美國民眾中的大火趨勢，聚豐園正式改名為“熊貓餐廳”，成功搶占美國人民心中的中國大IP。其時，熊貓餐廳順利受邀進入加州格蘭岱爾市的一個商場。

在產品端，熊貓快餐迎合美國人更喜歡“酸甜中略帶一點辣”的特點，研發(fā)推出了核桃蝦、芝麻雞、橙汁雞、北京牛肉等獨特“中餐”。比如門店非常受歡迎的產品“左宗棠雞”，食材就選擇了美國人愛吃的西蘭花和雞肉，口感酸甜，讓美國人覺得既親切有加，又富有異國情調。

在門店端，熊貓快餐選用濃郁的中國風配色（黃色、鮮紅色）作為主色調，以具有中國建筑特點的“尖頂小屋”為門面，適當保留了各種中式元素，而室內則播放著西方流行音樂。

此外，程正昌敏銳察覺到，許多美國人習慣用刀叉吃飯，但他們又樂意嘗試使用筷子就餐。對此，程正昌特地發(fā)明了一款“叉筷兩用”餐具，客戶可以隨時進行切換。

可見，從產品研發(fā)到門店裝修，再到餐具設計等細節(jié)，熊貓快餐一切變革都緊緊圍繞著客戶的需求出發(fā)。

事后，程正昌對自己戰(zhàn)略轉型的決策邏輯概括得很精辟：“Safe Adventure（安全的冒險）”。畢竟自己肯定不會去做，也不擅長做已經充分競爭的美式街邊漢堡炸雞店，同樣也決心不再做傳統(tǒng)的中餐館，而要“中餐西做”。

對于美國消費者來說，熊貓快餐成了一個既是能用他們熟悉的方式購買的安全選項，同時也是對來自東方國度的中餐進行嘗試的冒險選項。

完成改名和商場店型打磨后，熊貓餐廳的重點任務自然變成了開疆拓土。程正昌曾經也毫不掩飾地表達了希望做“中餐界麥當勞”的雄心壯志。

改名后的第10年，熊貓快餐已在美國21個州擁有了125家門店，營收突破1億美元。到2007年，更是順利開出第1 000家門店，當年營收突破10億美元大關。

從1家店到100家，程正昌差不多整整花了10年時間；而從100家到1 000家門店，只花了14年時間。這其中，熊貓快餐究竟做對了什么？

1. 品牌認知的建立

進入商場后，熊貓快餐利用商場的穩(wěn)定人流量，完成了早期市場教育，建立了品牌認知。

2. 科學運營

熊貓餐飲創(chuàng)始人夫婦都受過良好的教育。程正昌的妻子蔣佩琪是一名航天工程博士，她在熊貓餐廳改名后選擇全職加入，從工程師的角度出發(fā)為餐廳制定了一套完善的制度，使餐廳在運營、財務、供應鏈等各方面都實現了較大的提升。

同時，蔣佩琪更是頂著各方面的巨大壓力，做出了一個關鍵動作——推行“標準餐品卡”。這讓熊貓快餐從在對美味的研究上，逐漸摒棄了傳統(tǒng)中餐單純依靠主廚經驗的菜品研發(fā)方式，極大地提升了餐廳擴張過程中的標準化品控效率。

此外，蔣佩琪還利用軟件知識，自主研發(fā)出后臺管理系統(tǒng)“熊貓自動工作站”，此項改進措施，除了讓點餐變得更簡單、門店之間信息互通，還可以自動追蹤庫存、添購食材、控制資產、減少廚余浪費。而后臺沉淀的大數據還可以用于及時分析和調配菜品，廚師用工最少化，運營效率則實現最大化。

至此，熊貓餐廳成為當地唯一使用了標準化和數據化管理系統(tǒng)的中餐廳。

3. 引入職業(yè)經理人

熊貓快餐在實現百店規(guī)模后，從外部聘請了一批餐飲行業(yè)的職業(yè)經理人，為公司帶來了成熟的管理經驗和組織架構，大大提升了公司運營管理水準。

當時被受聘為CEO的Joseph（約瑟夫）所提出的發(fā)展獨立街邊店、大力拓展汽車餐廳和外帶外賣業(yè)務等，在今天看來都是富有遠見的戰(zhàn)略建議。

也正是在2000年前后，公司從商場店轉向街邊店，避免了遭受商場人口紅利逐漸消失的沖擊。同時，也正是因為門店場景的豐富拓展，公司拓店的天花板得以大大提升。

4. 堅守“好吃不貴”的核心價值

雖然熊貓快餐在口味上做了很多本土化改良，但其始終堅持現場用明火炒菜，最大程度地保持了中餐的色、香、味。

廚師將菜炒好后，會裝入餐盤內放在前臺保溫。同時為保證菜品新鮮，每盤菜的量并不大，賣完后再炒。但如果45分鐘后仍舊沒有賣出，廚師就會重新制作。

此外，熊貓快餐堅持高性價比策略，一般一份“一葷一素加飲料”的套餐售價不到10美元，這比很多傳統(tǒng)中餐館動輒100～200美元的價格要劃算太多。

因此，熊貓快餐每開到一個城市，都會吸引到大量學生和普通打工族前來消費。

創(chuàng)業(yè)講究“天時、地利、人和”，熊貓快餐的崛起當然離不開市場大環(huán)境的助力。

上世紀80年代，美國在經歷嬰兒潮一代后，整體經濟度過蕭條期開始走入發(fā)展的康莊大道，美國民眾對餐飲的消費已不再滿足于本國口味，開始逐漸對全球其他國家的飲食產生興趣。

《時代》周刊曾做過一項著名的調查，據其統(tǒng)計數據顯示，圣誕期間美國家庭的中餐消費金額高居購物清單的第2位，僅次于美國人在電影院的花費。據美國飲食行業(yè)數據報告顯示，2018年全美中餐館達到了4.6萬家，已經超過麥當勞、漢堡王、肯德基和Wendy’s的總和。

然而，一家企業(yè)能否長久經營，持續(xù)成長，除了抓住一開始的市場機遇，能否持續(xù)應對消費新趨勢做出相應改變也非常關鍵。

進入新世紀后，熊貓快餐針對千禧一代消費者對健康的訴求，推出一系列蔬菜產品，改變了人們對中餐“油膩”的刻板印象，同時打出每份餐品熱量不超過250卡路里的營銷牌，積極迎合“吃得健康”的消費主張。

為了迎合“素食熱”，熊貓快餐從2019年開始，宣布將菜單中的炒面、茄子豆腐，改良為素食友好版本，即在加工過程中不摻雜使用任何含動物成分的調味和原材。

在門店運營上，早在2014年，熊貓快餐就在美國加州帕薩迪納市建立了創(chuàng)新廚房，作為實驗新菜品、新門店裝修、新運營流程的基地；同年，熊貓快餐上線了在線訂購和手機訂餐系統(tǒng)。新冠疫情暴發(fā)后，熊貓快餐還發(fā)力免下車服務門店，加強在線數字化業(yè)務，積極探索門店智能設備的布局。

在門店布局上，熊貓快餐自2011年在墨西哥開設首家國際分店起，如今已實現在加拿大、迪拜、韓國、日本等多地的布店。同時，公司門店的拓展形式靈活，比如2019年與快樂蜂集團達成協(xié)議，以區(qū)域代理商模式將熊貓快餐引入菲律賓市場。

值得一提的是，熊貓快餐創(chuàng)始人還早早地成立了家族信托辦公室，甚至聘請了專業(yè)投資人加入操盤，最近幾年也開展了一些在餐飲酒店行業(yè)內的投資貸款運作。

但總體而言，熊貓快餐的資本和開放合作策略仍略顯保守。一方面，公司至今未完成融資上市；另一方面，公司也沒有開放加盟模式（部分學校等特殊區(qū)域屬于“被迫”加盟）。

因此，時至今日，熊貓快餐距離程正昌“2020全球萬店”的目標還甚遠，距離做“中餐界麥當勞”的夢想更是還有很多距離，甚至被快餐業(yè)的“晚輩”Chipotle（墨西哥風味快餐）也拉開了不少距離。

如今，1947年出生的程正昌已是古稀之年，而熊貓快餐這個家族企業(yè)未來又將何去何從，讓我們拭目以待。