EPC總承包模式下建筑工程管理的優(yōu)化方法探究

文／鄔希丁 婁底市萬寶新區(qū)開發(fā)投資集團(tuán)有限公司 湖南婁底 417000

引言：

EPC總承包模式是建筑工程項(xiàng)目管理重要的管理方法，同時(shí)也是未來建筑工程建設(shè)管理發(fā)展一項(xiàng)重要的發(fā)展趨勢。但在實(shí)際進(jìn)行EPC總承包模式實(shí)踐時(shí)，依然存在一定的問題，因此必須要加強(qiáng)EPC總承包模式下的建筑工程管理方法的優(yōu)化研究，分析其在管理過程中遇到的困難與問題，了解EPC管理模式應(yīng)用的優(yōu)勢，把握其中的管理內(nèi)容，做好相應(yīng)的管理方法優(yōu)化，如此更有利于推動(dòng)建筑工程行業(yè)在我國實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

1、EPC總承包模式概述

EPC總承包模式是總承包商在承包合同的約束下，圍繞整個(gè)工程，貫穿設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(Procurement)、施工（Construction）全過程，全面負(fù)責(zé)實(shí)施管理的一種工程管理模式?；诖?，在該模式下，通常對總承包商管理專業(yè)性提出了非常高的要求，需要總承包商結(jié)合建筑工程建設(shè)需要，在合同的規(guī)范約束下，自主完成項(xiàng)目分包工作，全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)。在此過程中，業(yè)主可委托相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目整體進(jìn)行監(jiān)督把控，但不得干涉具體的工程建設(shè)施工內(nèi)容落實(shí)。在EPC總承包模式下，成功將前期的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)以及后期的施工落實(shí)緊密聯(lián)系在一起，能夠促進(jìn)兩者彼此緊密配合，因此更有利于提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率，保障工程建設(shè)質(zhì)量，降低工程建設(shè)的成本。

2、建筑工程項(xiàng)目中應(yīng)用EPC總承包模式的優(yōu)勢與局限性分析

2.1 優(yōu)勢

（1）促進(jìn)技術(shù)融合與創(chuàng)新。建筑工程在實(shí)際建設(shè)過程中，本身對建筑施工設(shè)計(jì)以及施工技術(shù)實(shí)施郵政較高的要求，并且必須要加強(qiáng)建筑工程設(shè)計(jì)與施工銜接的緊密性，才能促使相應(yīng)的建筑工程設(shè)計(jì)真正落實(shí)到施工實(shí)踐過程中來。而應(yīng)用EPC總承包模式，有利于促進(jìn)建筑工程設(shè)計(jì)與施工技術(shù)的融合創(chuàng)新。在該模式下，更加注重項(xiàng)目整體效益提升，因此能夠幫助建筑工程聯(lián)合設(shè)計(jì)、采購、施工等管理層面，促進(jìn)技術(shù)的集成融合與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和管理體系相輔相成，更有利于提升建筑項(xiàng)目建設(shè)效益。

（2）促進(jìn)完整建筑工程建設(shè)體系的形成。建筑工程在實(shí)際建設(shè)過程中，本質(zhì)上是通過一個(gè)個(gè)建筑主體以及構(gòu)件，通過結(jié)合施工建設(shè)需求，組合在一起，最終建成一個(gè)復(fù)雜的建筑系統(tǒng)。而引入EPC總承包模式，能夠?qū)⒔ㄖこ虖?fù)雜系統(tǒng)組成部分真正串聯(lián)在一起，實(shí)現(xiàn)建筑工程建設(shè)系統(tǒng)化、集中化管理[1]。EPC總承包模式最大的優(yōu)勢在于，打破以往建筑工程不同專業(yè)內(nèi)容建設(shè)管理“相互獨(dú)立”的局面，能夠從整體角度出發(fā)，將前期工程設(shè)計(jì)、中期的施工落實(shí)以及后期的工程驗(yàn)收聯(lián)系在一起，從而增進(jìn)了建筑工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工協(xié)調(diào)性。

（3）利于項(xiàng)目組織管理。在EPC總承包模式下，成功將建筑設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝等內(nèi)容集成在一起，使其處于一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈中。如此一來，更加便于管理人員從全局角度出發(fā)，做好各種建筑資源的合理調(diào)配，解決建筑工程建設(shè)過程中的分散管理問題。在EPC總承包模式下，總承包商需要直接對整個(gè)建筑工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)，因此會(huì)更加注重不同專業(yè)、不同階段、不同建設(shè)主體的組織協(xié)調(diào)配合工作，從而有效實(shí)現(xiàn)成本控制，優(yōu)化項(xiàng)目的組織管理，提高整體項(xiàng)目建設(shè)管理水平。

（4）降低建設(shè)成本。在EPC總承包模式下，總承包商能夠從全局出發(fā)，實(shí)施建筑工程的成本化控制。通過將每個(gè)參與主體整合到總體成本控制目標(biāo)中，實(shí)現(xiàn)各種資源的合理分配，避免大量建設(shè)資源浪費(fèi)。同時(shí)在建筑工程實(shí)際建設(shè)過程中，總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)相關(guān)建設(shè)工作內(nèi)容的落實(shí)與管理，因此更加便于總承包商結(jié)合整體建設(shè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各種建筑材料成本的精準(zhǔn)化控制，同時(shí)各種材料和構(gòu)件成本將更加合理和透明，從而有效降低建筑工程建設(shè)整體成本，提升建筑工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 局限性

（1）在建筑工程項(xiàng)目中應(yīng)用EPC總承包模式，對總承包商較為依賴，做好總承包商的選擇非常關(guān)鍵，需要業(yè)主仔細(xì)甄別，選擇具有專業(yè)資質(zhì)能力尤其是在建筑工程方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的總承包商，否則將會(huì)對整體工程項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響。

（2）在EPC總承包模式下，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)得到了有效分擔(dān)[2]。相應(yīng)的總承包商面臨的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大。當(dāng)前從我國建筑工程建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，相較于發(fā)達(dá)國家，EPC總承包模式的應(yīng)用實(shí)際范圍并不廣泛，因此針對建筑工程總承包管理的經(jīng)驗(yàn)依然相對欠缺，這對總承包商帶來了更大的管理壓力，還需要總承包商不斷模式，吸取相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才能更好地發(fā)揮EPC總承包模式的作用效果。

（3）在EPC總承包模式下，業(yè)主和總承包商會(huì)事先通過充分的溝通與交流，再達(dá)成合作協(xié)議，并簽訂總承包合同。但由于我國建筑工程行業(yè)依然處于摸索發(fā)展的過程中，因此在合同簽訂方面，很難將雙方的責(zé)任義務(wù)全面清晰地表達(dá)出來。受此影響，很容易在后續(xù)出現(xiàn)各種問題糾紛，影響建筑工程建設(shè)發(fā)展。

（4）在EPC總承包模式下，針對建筑工程項(xiàng)目的管理建設(shè)，全程由總承包商負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)的內(nèi)容，業(yè)主參與程度較低，因此很難對整體工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行深度的把控。

3、EPC總承包模式下建筑工程項(xiàng)目管理內(nèi)容分析

3.1 項(xiàng)目工程概況

現(xiàn)有婁底市萬寶新區(qū)豐園安置小區(qū)項(xiàng)目，項(xiàng)目總占地面積119273.11m2，規(guī)劃總基底面積25790m2，其中一期安置基地22330m2，配套社區(qū)服務(wù)用房200m2，安置戶數(shù)為182戶。二期安置基地2660m2，安置戶數(shù)為21戶，配套幼兒園600m2，充電樁車位228個(gè)，室外道路廣場硬化面積47222.40m2，景觀綠化工程25447.96m2。在EPC總承包項(xiàng)目招標(biāo)前，建設(shè)單位已另行委托第三方設(shè)計(jì)單位完成了項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)，并明確初步設(shè)計(jì)概算批復(fù)金額作為招標(biāo)上限價(jià)。該項(xiàng)目EPC總承包合同金額8725.76萬元?？偝邪贤忻鞔_約定，本項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作包含整個(gè)安置小區(qū)43棟房屋基礎(chǔ)和主體結(jié)構(gòu)以及所有配套市政項(xiàng)目，但施工只到房屋基礎(chǔ)正負(fù)零部分，上部主體結(jié)構(gòu)在竣工后由安置戶自行建設(shè)。

3.2 合同管理

在基于EPC總承包模式下的建筑工程項(xiàng)目中，包括了多個(gè)主體，不同主體之間的關(guān)系如圖1所示。其中業(yè)主與總承包商是兩個(gè)最重要的主體，主要負(fù)責(zé)承包合同的簽訂。在這一過程中，需要雙方在合同之中明確各自履行的責(zé)任與義務(wù)，注重合同內(nèi)容的完善，尤其是涉及變更結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的條件、屬于不可預(yù)見的情形、動(dòng)用預(yù)備費(fèi)的條件等一些關(guān)鍵性條款要有清晰明確的約定，并嚴(yán)格按照合同要求落實(shí)相應(yīng)工作開展。與此同時(shí)，在上述兩者中之間，由于各自履行的義務(wù)有所不同，因此還需要政府相關(guān)部門介入，負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)主與EPC總承包商，使其能夠規(guī)范合作。值得注意的是，總承包商雖然對整體項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，但在合同允許范圍內(nèi)，也可以將部分工程內(nèi)容分包給分承包商[3]。在本工程中，由于工程建設(shè)內(nèi)容較為復(fù)雜，涵蓋的基礎(chǔ)施工內(nèi)容眾多，針對部分工程內(nèi)容的施工，需要總承包商與分包商簽訂項(xiàng)目合同，并彼此做好配合，才能有效保障基礎(chǔ)部分工程建設(shè)質(zhì)量。在業(yè)主、總承包商與分承包商之間，主要通過合同來明確彼此之間的關(guān)系。在這一過程中，總承包商能夠起到一定的橋梁紐帶作用。

圖1 EPC總承包模式下建筑工程項(xiàng)目不同主體之間的關(guān)系示意圖

（1）需要在總承包合同的約束下，直接對業(yè)主負(fù)責(zé)，接受業(yè)主的管理與監(jiān)督，按照業(yè)主需求，完成裝配工程項(xiàng)目的建設(shè)。

（2）還需要在分包合同的約束下，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理分承包商的，確保其能夠保質(zhì)保量地完成分包施工任務(wù)。

3.3 進(jìn)度管理

在EPC總承包模式下，本次建筑工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理分為了三個(gè)階段，為有效提升進(jìn)度管理效率，避免對安置戶施工部分工作開展造成影響，應(yīng)積極引導(dǎo)不同主體共同參與進(jìn)來，共同負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目的建設(shè)、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，在滿足業(yè)主建設(shè)需求的同時(shí)，還能夠?qū)崿F(xiàn)對建筑工程設(shè)計(jì)、施工材料采購以及工程建設(shè)施工等環(huán)節(jié)的施工進(jìn)度推進(jìn)，更有利于實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)效率提升。具體而言，本工程在進(jìn)度管理方面，分為以下3個(gè)階段：

（1）在前期設(shè)計(jì)階段。在這一階段，業(yè)主一方雖然不直接參與施工設(shè)計(jì)，但自身肩負(fù)著推動(dòng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度發(fā)展的職責(zé)。因此應(yīng)積極與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行溝通交流，向設(shè)計(jì)人員準(zhǔn)確傳達(dá)自己的工程建設(shè)需求，進(jìn)一步明確工程設(shè)計(jì)的定位，以免在后續(xù)設(shè)計(jì)圖紙落實(shí)階段，出現(xiàn)大量設(shè)計(jì)變更，影響工程建設(shè)進(jìn)度。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)做好設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃的編制，明確設(shè)計(jì)條件、時(shí)間、審查時(shí)間等，督促設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)進(jìn)度執(zhí)行，有效推動(dòng)設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度發(fā)展。

（2）在招投標(biāo)階段，業(yè)主除了要加強(qiáng)與設(shè)計(jì)人員的溝通以外，還應(yīng)主動(dòng)為后續(xù)招投標(biāo)工作開展做充分的準(zhǔn)備。比如在總計(jì)劃進(jìn)度的指導(dǎo)下，明確招標(biāo)方案與招標(biāo)工作計(jì)劃，科學(xué)合理選擇施工建設(shè)方，以推動(dòng)工程項(xiàng)目建設(shè)穩(wěn)定順利實(shí)施。

（3）在施工階段，業(yè)主需要按照合同要求，合理發(fā)布開工命令。加強(qiáng)對項(xiàng)目施工組織、關(guān)鍵施工技術(shù)內(nèi)容等審批工作，還應(yīng)明確重要施工節(jié)點(diǎn)，重點(diǎn)加強(qiáng)監(jiān)督管理，并結(jié)合實(shí)際，做好真實(shí)施工進(jìn)度信息的更新，然后將實(shí)際施工進(jìn)度與計(jì)劃施工進(jìn)度對比，找出偏差，分析原因，確保實(shí)際施工進(jìn)度按照計(jì)劃有條不紊地落實(shí)。

3.4 質(zhì)量管理

由于本工程項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)房屋基礎(chǔ)部分和配套項(xiàng)目的施工，正負(fù)零以上部分由安置戶自行建設(shè)。根據(jù)筆者所在公司之前的一些安置基地項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)來看，安置戶對基礎(chǔ)部分施工質(zhì)量有著非常高的要求，安置基地移交后產(chǎn)生的絕大多數(shù)信訪事件均因基礎(chǔ)施工質(zhì)量引發(fā)，因此還應(yīng)注重加強(qiáng)建設(shè)質(zhì)量管理工作。在具體工作開展過程中，應(yīng)落實(shí)以下幾點(diǎn)要點(diǎn)：

（1）針對重點(diǎn)分部工程與關(guān)鍵施工節(jié)點(diǎn)，應(yīng)加強(qiáng)施工質(zhì)量控制力度。在設(shè)計(jì)階段，需要業(yè)主單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人加強(qiáng)和設(shè)計(jì)人員的溝通，了解不同分部工程內(nèi)容的施工進(jìn)度要求，做好各方主體工作的協(xié)調(diào)，從而有效提升工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量水平。

（2）針對施工材料的采購，注重加強(qiáng)質(zhì)量管理工作。在本次建筑工程項(xiàng)目中，包含了很多施工材料。而施工材料本身的質(zhì)量對施工質(zhì)量有著直接的影響。基于此，對項(xiàng)目采購部門而言，必須要加強(qiáng)對施工材料采購的管理，尤其是針對一些常用材料，如砂、石、鋼筋和水泥等，必須要保障材料采購質(zhì)量，禁止假冒偽劣材料進(jìn)場使用。在這一過程中，應(yīng)注意檢查驗(yàn)收材料供應(yīng)商的生產(chǎn)資質(zhì)，在構(gòu)件材料進(jìn)場前，做好質(zhì)量驗(yàn)收工作。

（3）在施工階段，同樣需要注重加強(qiáng)質(zhì)量管理工作的落實(shí)。在這一過程中，需要圍繞重點(diǎn)施工環(huán)節(jié)內(nèi)容，加強(qiáng)施工的監(jiān)督與管理。比如在本工程項(xiàng)目中，樁基礎(chǔ)施工是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的內(nèi)容，本項(xiàng)目根據(jù)不同的地質(zhì)情況，采用了夯擴(kuò)樁和預(yù)制管樁兩種樁基礎(chǔ)形式?；诖?，必須對兩種不同的樁基礎(chǔ)施工分別編制不同的施工方案，同時(shí)要加強(qiáng)對樁基礎(chǔ)施工質(zhì)量的監(jiān)控，如本項(xiàng)目在總承包單位進(jìn)場前就已在不同區(qū)域安裝了多個(gè)監(jiān)控?cái)z像頭，可全過程實(shí)時(shí)監(jiān)控總承包單位的施工行為。其次，應(yīng)建立完善的隱蔽工程驗(yàn)收、現(xiàn)場計(jì)量制度和程序，如可以在進(jìn)行隱蔽工程驗(yàn)收時(shí)要求全過程拍攝影像資料用于竣工和結(jié)算。

3.5 成本費(fèi)用管理

建筑工程項(xiàng)目本身的施工建設(shè)周期長，人員流動(dòng)性大，需要耗費(fèi)得各種人力物力資源眾多，因此整體的項(xiàng)目建設(shè)成本很高。而對EPC總承包模式而言，則能夠立足整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目成本的有效控制?；诖?，可以充分利用這種承包模式本身的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)對建筑工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用科學(xué)管理，有效降低項(xiàng)目建設(shè)的成本。在本建筑工程項(xiàng)目中，主要從以下幾個(gè)階段入手進(jìn)行成本費(fèi)用管理。

3.5.1 設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用成本控制。首先，業(yè)主除了應(yīng)積極與設(shè)計(jì)人員加強(qiáng)溝通交流工作，明確項(xiàng)目工程建設(shè)的性質(zhì)、定位等。還應(yīng)從細(xì)節(jié)出發(fā)，明確建筑各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以加強(qiáng)設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)的成本控制。相關(guān)指標(biāo)內(nèi)容有總建筑面積、不同戶型規(guī)格信息、停車位數(shù)量信息等。其次，對最終的設(shè)計(jì)成果應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。由于本項(xiàng)目是安置房項(xiàng)目，因此工程質(zhì)量把關(guān)要求更加嚴(yán)格，要求設(shè)計(jì)方設(shè)計(jì)必須要滿足國家規(guī)范，保障主體結(jié)構(gòu)安全。在此基礎(chǔ)上，才能考慮經(jīng)濟(jì)合理性問題，比如可以要求相關(guān)專家對地基與基礎(chǔ)進(jìn)行論證，在保障安全的前提下，科學(xué)合理選擇地基及基礎(chǔ)型式，有利于降低工程造價(jià)成本。最后，還應(yīng)嚴(yán)格加強(qiáng)對設(shè)計(jì)圖紙審核工作，在這一過程中，可邀請既具備專業(yè)的設(shè)計(jì)能力同時(shí)又具備一定的造價(jià)成本管理能力進(jìn)行圖紙審核，從而既能夠及時(shí)發(fā)生設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量問題，又能夠指出設(shè)計(jì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)造價(jià)不合理之處，避免后續(xù)增加工程建設(shè)成本。

3.5.2 施工階段成本控制。（1）加強(qiáng)對審核工程材料審核，結(jié)合實(shí)際需求，明確施工材料的品牌及規(guī)格。與此同時(shí)，在施工材料使用時(shí)，業(yè)主方還應(yīng)可以要求監(jiān)理單位做好旁站監(jiān)管，避免劣質(zhì)材料混入施工現(xiàn)場。（2）加強(qiáng)工程簽證與設(shè)計(jì)變更管理。認(rèn)知分析變更原因，仔細(xì)審核變更量，計(jì)算變更對總投資的影響。還應(yīng)明確施工簽證人員職責(zé)權(quán)限，嚴(yán)格把控簽證執(zhí)行程序，保障施工簽證的合理性。（3）加強(qiáng)對施工合同實(shí)施管理。要求施工方在施工過程中，嚴(yán)格按合同條款落實(shí)施工內(nèi)容。在完成施工合同簽訂后，還應(yīng)立即召集參建方參加合同重要條款交底會(huì)，進(jìn)一步明確各參建方職責(zé)義務(wù)與權(quán)利，避免后續(xù)引起經(jīng)濟(jì)糾紛，增加工程建設(shè)成本。

4、EPC總承包模式下建筑工程管理的優(yōu)化方法

4.1 加強(qiáng)先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用

在EPC總承包模式下，針對建筑工程管理的優(yōu)化，應(yīng)加強(qiáng)對先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，從而為管理方法優(yōu)化提供更多的技術(shù)手段，提升工程管理的靈活性與自由性，促使相應(yīng)的管理方法得到優(yōu)化創(chuàng)新，發(fā)揮出更好的管理作用價(jià)值。在具體實(shí)施方面，需要深入考慮EPC總承包模式與建筑工程的特點(diǎn)，比如建筑工程在施工建設(shè)方面非常注重一體化施工建造，要求加強(qiáng)施工設(shè)計(jì)與施工方案制定的緊密聯(lián)系。而EPC總承包模式也傾向于從建筑建設(shè)全生命周期出發(fā)，集成了工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、檢驗(yàn)等多個(gè)建設(shè)環(huán)節(jié)。基于此，為了更好地實(shí)現(xiàn)管理過程優(yōu)化，可以引入先進(jìn)的BIM信息技術(shù)，促進(jìn)建筑施工行業(yè)的智能化和一體化的發(fā)展。在EPC工程總承包模式下基于BIM的共享、協(xié)同核心價(jià)值，以進(jìn)度計(jì)劃為主線，以BIM模型為載體，共享與集成現(xiàn)場裝配信息通過設(shè)計(jì)信息和工廠生產(chǎn)信息，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度、施工方案、質(zhì)量、安全等方面的數(shù)字化、精細(xì)化和可視化管理。

4.2 深化工程造價(jià)審核

無論是EPC總承包模式，還是建筑工程項(xiàng)目，本身都非常關(guān)注建筑造價(jià)成本的管理。因此必須要加強(qiáng)對造價(jià)審核，優(yōu)化整個(gè)造價(jià)管理過程。在優(yōu)化管理過程中，需要加強(qiáng)對EPC總承包模式成本控制優(yōu)勢的應(yīng)用，并注重做好造價(jià)審核管理工作，包括建筑工程的材料、設(shè)備、人力、物力等多種資源成本進(jìn)行審核，從而有效降低建筑工程項(xiàng)目的造價(jià)成本。其中材料采購是造價(jià)成本審核的重點(diǎn)，在實(shí)際采購時(shí)，由于選擇的供貨商不同，再加上受市場因素的影響，因此材料價(jià)格、質(zhì)量也各不相同。

4.3 做好專業(yè)人才培養(yǎng)工作

在EPC總承包模式下，依然缺乏相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，尤其是面對一些先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，比如熟練BIM技術(shù)的專業(yè)人員依然比較缺乏?；诖耍槍PC總承包模式下建筑工程管理優(yōu)化方法的實(shí)施，還應(yīng)從加強(qiáng)專業(yè)人才培養(yǎng)出發(fā)，通過圍繞EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的總承包技術(shù)水平、管理能力以及建筑業(yè)工人的職業(yè)技能、BIM技術(shù)的應(yīng)用等，做好針對性培養(yǎng)，從而為EPC總承包模式下工程管理提供更多的優(yōu)質(zhì)人才，促使相應(yīng)的管理措施得到高效落實(shí)，發(fā)揮出應(yīng)有的作用價(jià)值，在EPC總承包模式下，提升建筑工程管理質(zhì)量水平，推動(dòng)建筑工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)現(xiàn)更好地發(fā)展。

結(jié)語：

總而言之，EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)較為系統(tǒng)復(fù)雜的過程，在實(shí)際開展管理工作的過程中，必須要深入認(rèn)識到EPC總承包模式的內(nèi)涵。了解在建筑工程項(xiàng)目中，應(yīng)用EPC總承包管理模式的優(yōu)勢與局限性，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合實(shí)際案例，分析EPC總承包模式下建筑工程管理內(nèi)容，提出一些有效的管理優(yōu)化方法，從而進(jìn)一步提升建筑工程項(xiàng)目管理質(zhì)量水平，促使EPC總承包管理模式發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值，帶動(dòng)整體建筑行業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定順利的發(fā)展。