促動技術(shù)的應(yīng)用

孫慧敏

摘? 要：本文以一個管理能力提升培訓項目為研究背景，以促進中層干部交流，建立管理能力模型為目的，提出以促動技術(shù)引領(lǐng)團隊共創(chuàng)的具體措施和方法。

關(guān)鍵詞：培訓;管理能力模型;促動技術(shù)

一、研究背景

H集團是一家國企，2015年作為深化國企改革試點單位整體上市。上市前，主要以貿(mào)易業(yè)務(wù)為主，投資、房地產(chǎn)為輔。上市后，進一步確立了“建設(shè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈領(lǐng)先企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略。

如何應(yīng)對集團轉(zhuǎn)型發(fā)展對中層干部隊伍提出的新要求，成為集團干部培養(yǎng)和發(fā)展的新挑戰(zhàn)。

筆者設(shè)計實施了中層干部管理能力項目，并在其中大量運用促動技術(shù)。

二、培訓項目的設(shè)計以及遇到的問題

1.明確培訓需求與制定培訓計劃

隨著轉(zhuǎn)型升級，H集團對人才隊伍在數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量上都提出了更高的要求。為此，H集團盤點出52名近三年晉升、招募的中青年中層干部及高潛后備人才，啟動了中層干部管理能力提升項目。

本次培訓，引入科學測評工具為學習活動進行指南，采用先測評，再培養(yǎng)的方式，摸清干部薄弱點，提高培訓的針對性。同時首次以項目方式系統(tǒng)地推進干部培養(yǎng)，增強培訓的系統(tǒng)性和科學性。培訓內(nèi)容包括基于測評結(jié)果設(shè)計的管理能力發(fā)展的系統(tǒng)培訓課程，書籍閱讀，個人在崗實踐與輔導(dǎo)，聚焦實際業(yè)務(wù)問題的主題研究和案例分析等，并設(shè)計了動態(tài)評價和結(jié)業(yè)答辯環(huán)節(jié)來檢驗培訓效果。

2.項目遇到的問題

長期以來，H集團對中層干部的選拔、評價基本采用“德能勤技廉”的定性評價方式，缺乏管理能力模型，沒有定量評價參照。中層干部培養(yǎng)也缺乏相應(yīng)體系和標準。

這引發(fā)了筆者的思考，如何建立中層干部管理模型并且后續(xù)能夠真正應(yīng)用？為此，項目組進行了頭腦風暴，總結(jié)出以下兩點：

以信度和效度都較高的測評常模為基礎(chǔ)，結(jié)合H集團實際進行優(yōu)化;讓中層干部群策群力，充分參與建模過程。

三、團隊共創(chuàng)初步建立能力模型的步驟和方法

鑒于以上問題，培訓項目組設(shè)計通過促動技術(shù)開展研討，從發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理常模三個層面，讓培訓學員通過開場破冰、團隊共創(chuàng)、匯總提煉、投票聚焦、完善應(yīng)用五個步驟，初步建立集團中層干部管理能力模型，具體流程和方法如下：

1.開場破冰

1.1介紹本次培訓背景及重要性，介紹領(lǐng)先企業(yè)的管理能力模型（15分鐘）

1.2畫像接龍（5分鐘）

步驟一：每人把自己的名字寫在席卡上。

步驟二：每組成員依次在別人的席卡上畫上臉蛋、眼睛、鼻子、嘴巴、頭發(fā)，從自己的左手邊開始，每次只畫一個部位，然后傳遞給下一位完成。

步驟三：每人拿回完成后的自己的席卡，小組評選一下誰的畫像最接近真人。

1.3選組長（1分鐘）

說明組長所要承擔的責任為“督促組員遵守紀律”、“合理分配討論時間”、“帶動組內(nèi)研討氣氛”、“鼓勵組員貢獻智慧”，每組通過組內(nèi)討論選舉一名組長。

2.團隊共創(chuàng)

（1）戰(zhàn)略層面：

1.1閱讀集團“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃（提前完成）

1.2個人頭腦風暴

每組成員各自在便簽紙上，用6-12個字回答以下四個問題：1、集團過去成功靠什么？2、集團中層管理隊伍的優(yōu)點？3、集團未來成功靠什么？4、集團中層管理隊伍還需要提升的能力是什么？每個答案單獨寫在一張便簽紙上。

1.3小組頭腦風暴

全體成員完成后，輪流發(fā)言，進行觀點闡述，合并同類項，得出5-7條小組答案，每個答案單獨寫在A4紙上。

1.4分類排列

第一組交出手中的卡片，貼在墻上并大聲念出。從第二組開始，按照卡片所有者自己的直覺，將手中的卡片分類，相同類別的往下放貼，不同類別的往右邊貼。過程中若有不同意見隨時停下討論，促動師須聽到并尊重各種聲音，如無法達成共識則尊重卡片所有者的意見，促動師在整個過程中不做判斷，不給任何暗示。另要求不可以存在“孤兒”卡片。

1.5提取中心詞

由學員根據(jù)每一列卡片的中心意思提取出本列的中心詞，寫在彩色卡紙上，貼在每一列的最上面。要求：中心詞不得多于6個字，是“形容詞+名詞”的形式，每一列的中心詞不得與這列任何一張卡片重復(fù)。最后，形成戰(zhàn)略層面的能力要求條目。

（2）文化層面：

基于丹尼斯文化模型，制定發(fā)放并回收問卷，并對問卷結(jié)果進行統(tǒng)計分析（提前完成），取前10位結(jié)果形成文化層面的能力要求條目。（現(xiàn)場展示，簡單講解）

（3）常模分析：

基于此前做的測評，（針對現(xiàn)職和后備有2套不同的測評卷）對測評常模

進行分析，合并同類項，歸納出基于常模的能力要求條目。（現(xiàn)場展示，簡單講解）

3.匯總提煉

匯總戰(zhàn)略層面、文化層面和常模分析3個不同來源的能力要求條目，分組討論，參照條目內(nèi)涵，通過合并同類項與近似項的方式，匯總提煉20條集團的管理能力要求條目。

4.投票聚焦

所有成員按組序，依次在大白紙上的20個條目中，用紅色標志貼出自己認為對集團發(fā)展最重要的能力條目，用藍色標志貼出自己認為目前中層干部團隊差距最大的能力條目。根據(jù)投票結(jié)果，從重要性及差距性兩維的聚焦，形成領(lǐng)導(dǎo)力二維矩陣。在矩陣中對所有條目按照分布進行差異化吸收：分布在既非常重要又差距較大的象限的這些條目，需要在能力模型中重點強調(diào);分布在既非常重要但差距較小的象限，屬于集團差異化競爭力的優(yōu)良傳統(tǒng)，需要進行保留;分布在不太重要但差距較大的象限，屬于對集團現(xiàn)階段不重要，但是差距最大的，由于企業(yè)當前面臨轉(zhuǎn)型，因此在能力模型中需考慮;分布在不太重要但差距較大的象限，屬于對集團既不重要也不是差距最大的，只需要有選擇性的考慮。據(jù)此，選出9條作為集團中層干部管理能力模型初稿中納入的能力條目。

5.完善應(yīng)用

根據(jù)初稿進一步完善并向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報，形成中層干部能力模型，在此基礎(chǔ)上編制能力手冊，包含條目定義、分級標準、負面行為舉例等，為集團中層干部的選拔培養(yǎng)提供指南。