“油公司”模式下企業(yè)集團(tuán)差異化管控模式探索與思考

□ 文/楊紹楠

“油公司”模式是國內(nèi)油田企業(yè)提高管理效益效率和綜合競爭力的發(fā)展方向，其內(nèi)涵是建立符合現(xiàn)代企業(yè)治理要求并體現(xiàn)石油企業(yè)特點(diǎn)的管理模式。當(dāng)今世界正面臨百年未有之大變局，經(jīng)濟(jì)新舊動(dòng)能加快轉(zhuǎn)換，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)邊和正處在實(shí)現(xiàn)重大突破的歷史關(guān)口，國際大石油公司紛紛加快轉(zhuǎn)型升級步伐，“高質(zhì)量發(fā)展”成為國內(nèi)石油企業(yè)的核心命題。如何創(chuàng)新管控措施，通過優(yōu)化完善管控模式，構(gòu)建適合企業(yè)定位的管控構(gòu)架，成為保障油氣田企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。

一、企業(yè)管控模式類型

所謂企業(yè)管控就是發(fā)揮集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢整合技術(shù)、管理、資金、物資及人力等資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，目標(biāo)就是進(jìn)一步提升資源配置效率，提高企業(yè)整體運(yùn)營效率和競爭力，降低管理成本，實(shí)現(xiàn)整體效益效率效能最大化。理論上，按照總部集權(quán)和分權(quán)程度的不同，企業(yè)管控模式有多種類型。目前企業(yè)集團(tuán)管控類型劃分最普遍的就是“集團(tuán)管控三分法”理論，即財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、運(yùn)營控制型。

（一）財(cái)務(wù)管控模式

財(cái)務(wù)管控模式是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特點(diǎn)。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、投資決策和實(shí)施監(jiān)控等，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)負(fù)責(zé)完成集團(tuán)規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。許多以收購、兼并為主要目標(biāo)，且行業(yè)涉獵復(fù)雜的集團(tuán)公司采用此類模式。財(cái)務(wù)管控型主要適用于以下情況:各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較低，產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散，對集團(tuán)總部影響不大或風(fēng)險(xiǎn)小等。

（二）戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制是這種管控模式的突出特點(diǎn)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)同時(shí)也制定本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也較高。世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。戰(zhàn)略管控型主要適用于以下情況：各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高，下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，對集團(tuán)總部影響較大等。

（三）運(yùn)營管控模式

運(yùn)營管控型也稱操作管控型，是高度集權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)過程控制是這種管控模式的鮮明特點(diǎn)。集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施全部管轄，集團(tuán)總部的各種職能管理深入，如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任命。在實(shí)行這種管理模式的集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部職能部門的人員會很多，規(guī)模會很龐大。在全球工業(yè)化開始的初期階段，許多老牌全球性集團(tuán)公司選擇此種集團(tuán)管控模式，以力保其全球隨需而變的戰(zhàn)略實(shí)施。運(yùn)營管控型主要適用于以下情況：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，下屬企業(yè)只是成本中心。

（四）混合型管控模式

當(dāng)前社會與進(jìn)行形勢下，傳統(tǒng)的管控模式不再直接受用。理論上，運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控是三種典型的管控模式，此“三分法”是經(jīng)典的管控模式選擇依據(jù)，運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。而現(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)管控極具個(gè)性化需求，往往是三種模式的某種混合或者雜糅，即為差異化管控模式。簡單集分權(quán)的界定或是傳統(tǒng)的集團(tuán)管控“三分法”已經(jīng)不能完全滿足當(dāng)前油氣田企業(yè)集團(tuán)發(fā)展要求。

二、企業(yè)管控模式差異化關(guān)鍵要素

通過對國內(nèi)外大型石油企業(yè)管控模式分析發(fā)現(xiàn)，管控模式的選擇與公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段、管理能力，以及企業(yè)文化等因素密切相關(guān)。

（一）公司發(fā)展戰(zhàn)略

國際大石油公司管控組織結(jié)構(gòu)普遍采用三級架構(gòu)與母子公司、矩陣式結(jié)構(gòu)相結(jié)合，即集團(tuán)總部、板塊公司（業(yè)務(wù)單元）和運(yùn)營單元三級，總部職能部門為全業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各個(gè)子（分）公司提供服務(wù)，形成了縱向業(yè)務(wù)線與橫向職能線相結(jié)合的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)側(cè)重戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元（或板塊）側(cè)重專業(yè)化、運(yùn)營單元側(cè)重本地化，各自定位清晰、職責(zé)明確、權(quán)責(zé)對等。針對不同的業(yè)務(wù)類型，集團(tuán)公司對板塊公司或?qū)I(yè)子公司的管控模式呈現(xiàn)差異化，根據(jù)對公司收益、主要貢獻(xiàn)、發(fā)展前景、市場發(fā)育等因素，區(qū)分集團(tuán)對其管控模式和管控程度。

（二）業(yè)務(wù)組合

多數(shù)大型油氣公司按上下游業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行管理，設(shè)置相應(yīng)的總部職能和集中的技術(shù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)支持與管理。按上下游分別管理一定程度上限制了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，可以通過一定程度的全球化智能（如技術(shù)或項(xiàng)目管理）來實(shí)現(xiàn)整合。各業(yè)務(wù)板塊（業(yè)務(wù)單元）組織結(jié)構(gòu)通常按照矩陣式的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)。上游業(yè)務(wù)的勘探業(yè)務(wù)集中進(jìn)行管理，生產(chǎn)業(yè)務(wù)分散在各個(gè)區(qū)域（國家）進(jìn)行管理。

（三）發(fā)展階段

多數(shù)國際大油公司組織架構(gòu)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整，且在運(yùn)營模式的演變中都經(jīng)歷了相似的過程，管理架構(gòu)的設(shè)置逐漸側(cè)重于企業(yè)職能的優(yōu)化（標(biāo)準(zhǔn)化增強(qiáng)）和側(cè)重技術(shù)提升。

（四）發(fā)展規(guī)模

多數(shù)大型油氣公司為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營范圍增加的需要，通常采用了以分權(quán)為特點(diǎn)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，按專業(yè)劃分給若干部門。這種組織結(jié)構(gòu)對調(diào)動(dòng)石油公司內(nèi)部各個(gè)單位或部門的積極性、促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績的成長起到了良好的推進(jìn)作用。

（五）管理能力

在管控和決策權(quán)方面，大部分公司通常集中于業(yè)務(wù)板塊層面（?？松梨诔猓９蚕矸?wù)中心已成為公司提升標(biāo)準(zhǔn)化水平的重要手段。國際石油公司集團(tuán)總部職能部門只負(fù)責(zé)提供政策性服務(wù)，而將標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、可交易的職能服務(wù)借助信息化管理平臺以共享服務(wù)中心的形式服務(wù)于全球業(yè)務(wù)。

（六）企業(yè)文化

文化差異范圍的不同會對企業(yè)管理造成的影響也不同。企業(yè)在拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)，針對不同區(qū)域發(fā)展?fàn)顩r及消費(fèi)特點(diǎn)，將制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，采取差異化的管控模式。地區(qū)文化差異對于企業(yè)管理的影響，主要表現(xiàn)的是對于企業(yè)外部管理影響。在企業(yè)中，存在地區(qū)文化差異影響的會集中體現(xiàn)在針對客戶的方向，所以，對于企業(yè)對外營銷、宣傳、推廣等，影響企業(yè)形象的行為措施都要考慮到不同地區(qū)的接受程度。

三、國內(nèi)油氣田企業(yè)“油公司”模式差異化管控新趨勢

根據(jù)“油公司”模式改革總體目標(biāo)，油氣田企業(yè)管控體系的總體優(yōu)化方向是：以業(yè)務(wù)單位為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)集分權(quán)體系，適度授權(quán)放權(quán)，將責(zé)權(quán)利向業(yè)務(wù)單元傾斜，做實(shí)中間業(yè)務(wù)單元，即“小機(jī)關(guān)、強(qiáng)專業(yè)、大服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)“橫線協(xié)同、縱向可控”。具體包括縱向?qū)蛹墐?yōu)化與橫向協(xié)同機(jī)制優(yōu)化兩個(gè)主要維度，以及共享功能的建設(shè)與優(yōu)化。

在縱向上，形成并鞏固以業(yè)務(wù)主線的三級管理架構(gòu)，架構(gòu)扁平的組織機(jī)構(gòu)，即“決策層——中間層——執(zhí)行層”，做實(shí)中間層，對應(yīng)匹配責(zé)權(quán)利、業(yè)績考核及激勵(lì)。不同組織模式在縱向控制力度和橫向協(xié)同要求方面顯著不同。強(qiáng)調(diào)縱向控制的組織模式追求組織內(nèi)部的一致性、效率、穩(wěn)定、可靠，強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)同的組織模式核心訴求是協(xié)同、適應(yīng)、創(chuàng)新和靈活性。

在橫向上，打破分工有余協(xié)同不足的現(xiàn)狀，形成專業(yè)化分工與一體化協(xié)同有機(jī)結(jié)合的格局，并通過適當(dāng)?shù)慕M織模式與運(yùn)行機(jī)制保障協(xié)同效果。專業(yè)化與一體化并存。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在橫向管控上，專業(yè)化與一體化并存、混合模式多見；通過組織模式及運(yùn)行機(jī)制優(yōu)化保障協(xié)同效果。

在共享功能方面，應(yīng)在業(yè)務(wù)聚焦、主業(yè)突出的同時(shí)，合理設(shè)置共享職能及機(jī)構(gòu)，提升基礎(chǔ)管理、管控能力及運(yùn)行效率。共享服務(wù)是近年來大型企業(yè)集團(tuán)組織優(yōu)化的典型措施之一，主要做法是將分散在不同業(yè)務(wù)單元事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動(dòng)，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。共享服務(wù)模式一般適用于與非核心業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)存在成本降低機(jī)會（大批量、重復(fù)性、可標(biāo)準(zhǔn)化）、且具有地理位置影響小等特征。對具有上述特征的業(yè)務(wù)采用共享模式。同時(shí)，“小總部、大產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型趨勢顯著?？s減總部規(guī)模，減少總部部門設(shè)置和職能人員數(shù)量；將具有業(yè)務(wù)經(jīng)營性質(zhì)的部門組建為事業(yè)部組織模式，通過獨(dú)立核算等轉(zhuǎn)變職能強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)營功能。

四、國內(nèi)油氣田企業(yè)“油公司”模式差異化管控優(yōu)化路徑

面對內(nèi)外部環(huán)境及經(jīng)濟(jì)形勢變化，為盡快適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新趨勢，國內(nèi)油氣田企業(yè)必須優(yōu)化管控模式，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式，規(guī)范管理流程、統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，建立責(zé)、權(quán)、利匹配的授權(quán)體系，確保企業(yè)整體目標(biāo)執(zhí)行到位的發(fā)揮保障作用。通過對國內(nèi)外大型油田企業(yè)集團(tuán)案例統(tǒng)計(jì)分析，提出國內(nèi)油氣田企業(yè)“油公司”模式差異化管控的幾條簡單建議，供參考借鑒。

（一）突出主業(yè)，適選集團(tuán)管控模式

打破“大而全、小而全”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)勢資源做強(qiáng)主營業(yè)務(wù)；加大輔助業(yè)務(wù)專業(yè)化重組整合力度，以提高生產(chǎn)保障與資源利用效率為出發(fā)點(diǎn)，建立“業(yè)務(wù)突出、隊(duì)伍精干、管理精細(xì)、服務(wù)高效”的專業(yè)化管理模式；加快撤并逐步退出低效無效業(yè)務(wù)，保障勘探與生產(chǎn)業(yè)務(wù)布局更加優(yōu)化，著力發(fā)展核心競爭力。

（二）明確各層級管理主體和職能定位

集團(tuán)總部是決策中心，其核心職能包括戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個(gè)方面。專業(yè)分公司是勘探與生產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤管理中心。核心職能是業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)管理、技術(shù)管理、投資和預(yù)算管理，對各油氣田企業(yè)實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)督、評價(jià)和考核，完成總部下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。地區(qū)分公司是執(zhí)行中心和利潤分中心，核心職能是生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值、生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施、投資計(jì)劃執(zhí)行、管理技術(shù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理、市場開發(fā)、黨建和人才強(qiáng)企、風(fēng)險(xiǎn)防控和QHSE、維護(hù)穩(wěn)定等職能。各采油（氣）單元是生產(chǎn)運(yùn)行中心和模擬利潤中心或成本中心。核心職能是生產(chǎn)主體，承擔(dān)具體生產(chǎn)作業(yè)、設(shè)備維保、現(xiàn)場維護(hù)、QHSE、員工日常管理等。

（三）以業(yè)務(wù)為基準(zhǔn)設(shè)計(jì)集分權(quán)體系

“油公司”模式下的“總部+共享+專業(yè)化事業(yè)部+地區(qū)分公司”的組織形式，在企業(yè)集團(tuán)在三級管控框架下，成熟穩(wěn)定業(yè)務(wù)或者集團(tuán)核心業(yè)務(wù)普遍采用戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)控制，子（分）公司制；新興業(yè)務(wù)、重點(diǎn)培育業(yè)務(wù)普遍采用戰(zhàn)略/運(yùn)營控制，事業(yè)部制；孵化期業(yè)務(wù)、內(nèi)部服務(wù)型業(yè)務(wù)普遍采用運(yùn)營控制，分公司制。突出強(qiáng)化扁平化管理，集團(tuán)總部主要集中于決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核的職能，將運(yùn)營管理權(quán)下放，意在激發(fā)組織活力。專業(yè)化事業(yè)部組織方式是為了實(shí)現(xiàn)專業(yè)統(tǒng)籌管理、責(zé)權(quán)匹配，縮短常規(guī)經(jīng)營的決策流程。而共享中心的組織方式則是為了避免小而全的組織職能設(shè)計(jì)，提升基礎(chǔ)管理效率。

（四）明確中間層的管控重點(diǎn)和方式，做實(shí)做優(yōu)中間層

企業(yè)集團(tuán)要使中間層始終聚焦于本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力構(gòu)建、發(fā)展及分享，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)組織縱向可控、橫向協(xié)同，不斷提升集團(tuán)核心競爭力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新力、品牌影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。要進(jìn)一步做實(shí)業(yè)務(wù)單元，理順責(zé)權(quán)關(guān)系，對不同業(yè)務(wù)宜采取更針對性的、一體化框架下合理差異化組織模式及責(zé)權(quán)安排。從企業(yè)的核心價(jià)值定位出發(fā)，搭建合理發(fā)揮業(yè)務(wù)能動(dòng)性的組織管控方式和權(quán)責(zé)分配框架，做實(shí)事業(yè)部，理順權(quán)責(zé)關(guān)系，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)價(jià)值。

（五）識別可共享領(lǐng)域，循序漸進(jìn)地推進(jìn)共享職能建設(shè)

集團(tuán)內(nèi)共享中心已建立并運(yùn)行，但仍是組織層面的創(chuàng)新，其過程需要不斷優(yōu)化適應(yīng)與調(diào)整，需分階段、分目標(biāo)以多次定義的方式穩(wěn)步地建設(shè)與推進(jìn)。研究認(rèn)為，通常共享中心的構(gòu)建可分為三個(gè)主要階段：標(biāo)準(zhǔn)化搭建階段、協(xié)同性再造階段、創(chuàng)造性賦能階段。