施工企業(yè)項目成本過程管理探討

陳梅

（北京城建集團有限責(zé)任公司，北京 100088）

1 施工前期準備階段管理

施工階段是將圖紙意圖轉(zhuǎn)化為實體的過程，據(jù)統(tǒng)計，此階段所發(fā)生的費用約占項目總資金的90%，所以人們往往以此階段作為控制造價的重點。施工前期準備階段對施工企業(yè)來說，是項目實施的戰(zhàn)略性階段，對工程實行項目管理策劃、成本目標(biāo)、目標(biāo)責(zé)任制等方面的管理，是確保項目成本可控的前提和基礎(chǔ)。

1.1 實行施工管理策劃

項目施工管理策劃目的在符合法律、法規(guī)及企業(yè)管理制度的條件上，在保證項目工期、質(zhì)量、安全履約的情況下，以設(shè)計最優(yōu)化的施工組織方案、配置最合理的資源為基礎(chǔ)，分部分項測算項目成本、確立成本控制目標(biāo)、制定保障措施，最終達到項目經(jīng)濟效益、社會效益最大化的工作目的。策劃的主要內(nèi)容包括項目的主要管理目標(biāo)、責(zé)任模式及管理模式、各分包管理模式、項目組織機構(gòu)、施工分區(qū)部署、主要施工技術(shù)方案、項目難點風(fēng)險分析及措施等。施工企業(yè)通過分包管理模式，指導(dǎo)成本策劃、分包招標(biāo)的編制方向；通過施工方案優(yōu)化，科學(xué)組織加工訂貨，降低施工成本。項目施工管理策劃是項目成本策劃的依據(jù)及前提。

1.2 實行項目成本策劃

項目部組建完成后，工程開工前，由施工企業(yè)經(jīng)營負責(zé)人牽頭組織公司商務(wù)人員、項目部成本核算人員結(jié)合中標(biāo)預(yù)算、施工圖紙和當(dāng)?shù)貙嶋H狀況等進行一次全面而合理的施工成本策劃。結(jié)合市場行情編制目標(biāo)成本，并進行中標(biāo)收入和計劃成本對比，統(tǒng)計該工程的盈虧項清單，計算盈虧金額，分析該項目存在的風(fēng)險，制定相應(yīng)的措施。

項目成本策劃包括工程造價的組成、成本明細策劃表、安全文明施工費及其他措施費明細表、現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)計支出、業(yè)務(wù)招待費預(yù)計支出、單項盈虧分析及應(yīng)對措施、資金與稅務(wù)籌劃以及依據(jù)項目管理策劃擬進行招標(biāo)計劃等組成。

項目成本策劃是對從開工到竣工結(jié)算全過程的預(yù)期，是工程項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)的基礎(chǔ)和重要保證。項目成本策劃以落實項目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)為出發(fā)點，是施工階段中簽訂分包分供、租賃合同以及成本動態(tài)管控的依據(jù)。

1.3 實行項目責(zé)任制管理

責(zé)任制是按照以人為本的團隊意識，公平公開、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則，將企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)計劃總指標(biāo)加以量化分解，層層落實、考核監(jiān)督量化指標(biāo)及經(jīng)營管理制度。施工企業(yè)與項目部共同確定合理的目標(biāo)責(zé)任成本，由施工企業(yè)正式任命項目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書。責(zé)任書中規(guī)定安全、工期、質(zhì)量等責(zé)任目標(biāo)和利潤率指標(biāo)；明確以項目為單位應(yīng)繳納的保證金及指標(biāo)實現(xiàn)后的兌現(xiàn)原則等，以此為目標(biāo)，提高項目部員工的工作積極性。項目責(zé)任制管理有利于對項目實施總體進行控制，促進項目組提高履約能力并創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益。

2 施工階段管理

施工階段是項目成本控制的重點，若在施工階段成本失控，將對施工單位的利益造成巨大的損失。雖然利潤的實現(xiàn)可通過增收降支來管控，但是降低成本也是有底線的，因此施工企業(yè)在面對建筑市場競爭日益激烈的今天，提高項目利潤率就需要對項目進行科學(xué)的管理，從執(zhí)行合格方名錄管理、規(guī)范內(nèi)部招標(biāo)管理、強化物資精細化管理、做好過程洽商變更管理、適時開展項目過程盤點與經(jīng)濟活動分析工作以及加強合同管理等方面把好收支關(guān)。

2.1 執(zhí)行合格供方管理

合格供方名錄為內(nèi)部招標(biāo)提供廠家資源，推行合格供方是保證公司低成本采購的渠道。供方應(yīng)通過經(jīng)營資格、信譽、材料（設(shè)備）質(zhì)量、供應(yīng)能力、資金狀況等方面考察。

企業(yè)每半年組織項目組對所有合作分供方的履約能力、管理能力、技術(shù)水平等進行量化考核評分，對信譽不良、履約不到位、拒不服從安全環(huán)保等法規(guī)規(guī)章的單位進行通報，并列入不合格供方名錄，企業(yè)所屬項目均不得與不合格供方名錄中的單位簽訂合同，以此來維護企業(yè)形象、規(guī)避合同風(fēng)險，避免由于分供方選擇不當(dāng)造成的損失。對于考核評分高的優(yōu)質(zhì)供方給予不同的優(yōu)惠政策，如免交投標(biāo)保證金、免交履約保證金等。

2.2 規(guī)范內(nèi)部招標(biāo)管理

2.2.1 內(nèi)部分供方招標(biāo)

由于工程項目唯一性的特點，為滿足施工項目物資差異化需求，

企業(yè)對標(biāo)的物價值超過100萬元的物資進行招標(biāo)采購，由經(jīng)營管理部組織開標(biāo)，進行價格談判、資格審查、履約能力調(diào)查后出具評標(biāo)報告，經(jīng)審批后確定中標(biāo)單位。

單項合同估計價100元～20萬元之間的，由項目部自行組織招標(biāo)，企業(yè)招標(biāo)小組可視具體情況確定是否進行指導(dǎo)或監(jiān)督。

2.2.2 報價競爭定標(biāo)

對標(biāo)的物價值低于20萬元的物資，由項目部報送3家單位進行價格比價資料，企業(yè)總部核算人員負責(zé)市場詢價，價格經(jīng)企業(yè)審批后簽訂合同，杜絕采購價格超限的現(xiàn)象，嚴格控制采購成本。

3 加強合同管理

3.1 推行范本化合同

合同管理是施工企業(yè)管理的一項核心內(nèi)容。它涵蓋從合同的洽談、草擬、訂立、生效相互履約直至合同失效為止的全部過程，包括審查、監(jiān)督、控制等一系列行為。企業(yè)推行使用標(biāo)準化合同范本，經(jīng)法律合約部審核確定后下發(fā)給項目部，項目部根據(jù)工程的特殊性修改專用條款。實行合同標(biāo)準化管理，對降低合同風(fēng)險、避免合同糾紛起到有利的作用。

另外，目前大多數(shù)工程使用的都是住建部標(biāo)準合同范本，其中明確約定了承包人提供的深化圖紙不能作為計量、支付和結(jié)算依據(jù)。但施工圖紙不具備、不滿足施工條件，或者實質(zhì)上屬于變更性質(zhì)的二次深化設(shè)計，又經(jīng)常由總包單位通過深化完成。為了避免結(jié)算時，深化圖紙不符合合同要求，無法作為結(jié)算依據(jù)。在施工過程中需要將深化的內(nèi)容按照變更、洽商的格式及時確認，將深化圖紙轉(zhuǎn)化成有效的結(jié)算依據(jù)。

3.2 強化人員合同意識

明確合同內(nèi)容，加強合同意識。作為施工企業(yè)在保證質(zhì)量、進度、安全的前提下，施工現(xiàn)場的管理人員要有合同管理意識。因此要把合同的簽定及執(zhí)行、信息的反饋制度落實到相關(guān)責(zé)任部門和人員身上。比如，當(dāng)基坑開挖發(fā)生管涌現(xiàn)象時，一個造價人員想到的是怎么簽證，而一個施工人員想到的只是怎么堵，并未思考合同中是否對此工作有約定，因此在施工過程中要想提高造價，這就要求全體施工人員不僅要懂得施工的知識，還要增強合同意識。

4 強化物資精細化管理

材料精細化是成本管控的關(guān)鍵，據(jù)統(tǒng)計，建筑工程材料占整個項目費用的60%～70%左右。施工企業(yè)在項目管理中因管理不善導(dǎo)致材料丟失、浪費、消耗量增多等情況時有發(fā)生。因此，嚴控材料管理是節(jié)約成本最有效的途徑。在此方面，施工企業(yè)應(yīng)嚴把“四大關(guān)口”，即“計劃關(guān)”“進場關(guān)”“考核關(guān)”“限額關(guān)”。

5 做好過程洽商變更管理

在工程項目的實施過程中，由于施工質(zhì)量或性質(zhì)發(fā)生實質(zhì)性改變、施工工藝或順序發(fā)生變化、設(shè)計變更改變了某項工作的規(guī)格尺寸、數(shù)量或做法，施工時就必須對工程進行變更。當(dāng)圖紙變更時，需要項目管理人員向設(shè)計單位和業(yè)主協(xié)商，及時將現(xiàn)場口頭指令轉(zhuǎn)化為書面變更指令，同時還要認真整理設(shè)計變更通知單、工程洽商記錄、洽商圖片影像資料等，建立變更洽商臺賬，減少因資料不完善造成的損失。

在施工階段，還會有一些因不可抗力的原因或國家政策的變化發(fā)生成本增加、工期拖延等現(xiàn)象，由此而產(chǎn)生索賠。就目前國內(nèi)建筑行業(yè)索賠狀況而言，大部分施工人員的索賠意識比較薄弱，導(dǎo)致產(chǎn)生額外的成本無法轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖搿Ｊ┕て髽I(yè)項目人員應(yīng)在日常的工作中隨時收集索賠資料，整理并保存，并對相關(guān)會議內(nèi)容做好文字記錄，形成會議記錄，留存建檔，以便索賠時做到有理有據(jù)。

在工程施工期間，建設(shè)單位往往對索賠兩個字比較敏感。可以換個思路盡量將索賠轉(zhuǎn)化為變更或其他方式處理?！督ㄔO(shè)工程量清單計價規(guī)范（GB50500-2013）》中對“工程變更”有明確的定義，可以理解為簽訂總包合同后發(fā)生的所有非承包人原因（非總包單位原因）引起的承包范圍、設(shè)計標(biāo)準、施工條件等變化，這些都叫作工程變更。因此在進行索賠工作時，找不到合理依據(jù)和方法，應(yīng)該先依據(jù)定義判斷是不是由于工程變更引起，嘗試開拓思路。

6 做好盤點與經(jīng)濟活動分析工作

6.1 月度成本核實

為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部造價指標(biāo)體系的建立及大數(shù)據(jù)分析，通過信息化手段，采用項目管理軟件平臺，形成電子數(shù)據(jù)庫，每月度對項目進行成本核實。嚴格要求項目數(shù)據(jù)報送的及時性和準確性，項目將合同總價、計量產(chǎn)值、收入金額、支付金額等數(shù)據(jù)進行填報，對項目可用資金、合同付款比例、利潤率等經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行對比分析。對完成階段產(chǎn)值利潤指標(biāo)的項目進行肯定和鼓勵，對指標(biāo)完成情況不太理想的項目進行方案優(yōu)化調(diào)整，及時糾偏，使項目成本管理向縱深發(fā)展，進一步實現(xiàn)項目提質(zhì)增效。

6.2 目標(biāo)成本動態(tài)調(diào)整

在工程實施階段，目標(biāo)成本是動態(tài)的，項目依照工程實際的收入、成本情況及時調(diào)整。項目部提出目標(biāo)成本調(diào)整依據(jù)，如圖紙變化、洽商變更、政策變化、價格變化等提出申請，經(jīng)公司職能部室審核后，及時調(diào)整目標(biāo)成本。如發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本偏離較大，項目部對此進行說明，并提出解決優(yōu)化措施。企業(yè)內(nèi)部及時掌握項目當(dāng)期效益情況，為后續(xù)決策以及成本管控方向奠定基礎(chǔ)。

7 竣工結(jié)算階段管理

7.1 鎖定項目成本

鎖定成本是施工企業(yè)成本管控的關(guān)鍵，成本鎖定就是要理清成本，心中有數(shù)，使其發(fā)生在一個合理的范圍內(nèi)，避免不必要的浪費。工程項目成本包括工程直接費用、間接費用和其他費用。直接費用成本以分供合同以結(jié)算金額為支撐，間接費用以財務(wù)掛賬數(shù)據(jù)為支撐；后期費用增加金額，根據(jù)后續(xù)項目情況需要通過計算進行預(yù)估。通過項目成本數(shù)據(jù)鎖定，分析成本控制效果。

7.2 加強對外結(jié)算

工程竣工結(jié)算階段是決定項目盈虧的最后一個環(huán)節(jié)。在這個階段，項目各部門需緊密配合，將施工過程形成的資料進行整理并反復(fù)推敲研究，查看結(jié)算資料與合同中約定的結(jié)算方法、計價依據(jù)、取費標(biāo)準、主材價格等要求是否一致，審查結(jié)算資料中是否有少算漏算、丟項落項的，及時進行補充修正。施工企業(yè)可以實行效益獎勵制度，對結(jié)算過程中創(chuàng)造利潤的人員進行獎勵，充分調(diào)動專業(yè)管理人員的積極性，實現(xiàn)項目創(chuàng)收增效。

8 結(jié)語

隨著建筑市場需求的轉(zhuǎn)變，新工藝、新技術(shù)、新材料在不斷產(chǎn)生，建筑行業(yè)的法律法規(guī)也在不斷優(yōu)化，施工企業(yè)的管理思維、管理模式也在逐漸轉(zhuǎn)變。成本管理的方法在不斷的探索中也越來越科學(xué)。因此，在工程實施過程中，施工企業(yè)管理人員應(yīng)該深諳政策、轉(zhuǎn)變思維，提高管理水平，總結(jié)經(jīng)驗并不斷改進，樹立與環(huán)境、社會共贏的理念，以提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來創(chuàng)造更大的項目價值，運用科學(xué)的管理方法為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。