一個(gè)懶人認(rèn)為的最好管理模式：誰決策誰負(fù)責(zé)

文/李想 理想汽車董事長(zhǎng)兼CEO

核心管理團(tuán)隊(duì)所擅長(zhǎng)的都是我完全不擅長(zhǎng)甚至不會(huì)的

我最在乎的是輸贏，這是我當(dāng)年創(chuàng)辦汽車之家最根本的理念。作為創(chuàng)業(yè)者，我的使命就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去贏，而不是刷存在感和情懷，沒有什么比此更重要。贏，要贏得客觀，絕不能自欺欺人。

大到收入、利潤(rùn)、用戶量、效率要贏，小到一篇文章、一個(gè)論壇要贏，從上至下，從下至上，要建立贏的理念。當(dāng)團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都是贏的心態(tài)，就不用天天跟他們談心，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)用“贏”來激勵(lì)自己，自我驅(qū)動(dòng)是必然的。

建立團(tuán)隊(duì)也一樣。我們不需要一個(gè)夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)，只需要一個(gè)可以贏的團(tuán)隊(duì)，誰能幫我們贏，我就去找誰。我擅長(zhǎng)用戶和內(nèi)容經(jīng)營(yíng)，所以我的第一個(gè)合伙人樊錚是做技術(shù)的，CEO秦致是做管理的，財(cái)務(wù)副總裁李鐵是普華永道的，銷售副總裁韓松是經(jīng)營(yíng)廣告公司的。從2005年到2007年，再加上我?guī)饋淼淖鲇脩艉蛢?nèi)容的團(tuán)隊(duì)，畢安帶領(lǐng)的HR團(tuán)隊(duì)，一個(gè)不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)就這樣建立了起來。

我找到的這些核心管理團(tuán)隊(duì)所擅長(zhǎng)的，都是我完全不擅長(zhǎng)甚至不會(huì)的，他們就是來獨(dú)當(dāng)一面的。早在2007年，汽車之家就已經(jīng)有了一支在汽車網(wǎng)站領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的充分互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，只不過這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力變成結(jié)果，還需要很長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。

企業(yè)價(jià)值觀的建立

汽車之家的企業(yè)文化是在2007年建立的，趕上了汽車行業(yè)的高速發(fā)展。汽車之家的發(fā)展速度遠(yuǎn)超我們的想象，高速發(fā)展的同時(shí)，每個(gè)人也都充滿了危機(jī)感。秦致當(dāng)時(shí)拉著大家讀兩本書：《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長(zhǎng)青》，我們就按照那里面的方式去打造企業(yè)文化。

汽車之家之所以能夠快速發(fā)展，一部分原因是我們的價(jià)值觀：

原則——把消費(fèi)者的利益放在第一位；

選擇——做成正確的事情而不是容易的事情；

行動(dòng)——先做好60分，再去做100分。

這三條都是大白話。

當(dāng)時(shí)有一個(gè)片段，有同事把一個(gè)原則寫在了黑板上：可以和喜歡的人一起共事。我的觀點(diǎn)是：不需要喜歡，只要和我共事的人不討厭即可。秦致的觀點(diǎn)是：只要能力強(qiáng)，我可以和不喜歡的人一起共事。所以，最后這一條就沒出現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值觀里。

誰決策，誰負(fù)責(zé)

誰決策誰負(fù)責(zé)，這是我作為一個(gè)懶人所認(rèn)為的最好的管理模式。

比如，每年的第四季度，我和掌管媒體業(yè)務(wù)的韓路（還有韓路直接管理的總監(jiān)們）需要針對(duì)未來一年的重要方向和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并以任何人都能聽懂和理解的方式表達(dá)出來，從而大幅減少溝通成本。大到年度財(cái)務(wù)預(yù)算、人員預(yù)算，小到一篇帖子和文章，他和團(tuán)隊(duì)都擁有100%的決策權(quán)和責(zé)任。

至于我自己，我也成功保留了兩個(gè)權(quán)力：建議權(quán)（大多數(shù)都被團(tuán)隊(duì)無情地駁回）、否決權(quán)（一年只能行使三次）。我輕易不使用否決權(quán)，使用的時(shí)候他們也不郁悶，因?yàn)檫@是提前說好的。

誰決策誰負(fù)責(zé)，結(jié)果是難以想象得好。韓路自己會(huì)加價(jià)買車，但是他和團(tuán)隊(duì)做業(yè)務(wù)預(yù)算的時(shí)候，花的每一筆錢都研究得非常細(xì)，比花自己的錢省多了。所以無論是費(fèi)用的預(yù)算，還是人員、設(shè)備的預(yù)算，我說得最多的是，這些錢夠嗎？需不需要再加點(diǎn)？得到的答案往往是：我們深思熟慮過，夠了！說良心話，和這樣一群人共事，幸運(yùn)至極。

做減法，選方向

除了觸及原則和道德的問題，我很少給團(tuán)隊(duì)找事。因?yàn)槲沂且粋€(gè)懶人，所以我做得最多的并不是給團(tuán)隊(duì)做加法，而是和團(tuán)隊(duì)一起做減法。

正因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)非常努力，所以他們希望在每一個(gè)領(lǐng)域，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能贏，經(jīng)常會(huì)壓給自己很多事情。單獨(dú)看每個(gè)事情都很有價(jià)值，但精力有限，實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候往往會(huì)事與愿違，越努力，越背道而馳。這時(shí)候，“懶人李”就出現(xiàn)了。

我有三種角度看團(tuán)隊(duì)：一是團(tuán)隊(duì)內(nèi)，二是團(tuán)隊(duì)外，三是用戶。我會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)梳理所有在做的事情，先讓他們以團(tuán)隊(duì)內(nèi)的角度把自己在做的事情列出來，再帶著他們以團(tuán)隊(duì)外和用戶的角度把這些事情按照優(yōu)先級(jí)排列，最后留下小于等于三個(gè)最重要的事情。

選方向也是類似的方法，問自己幾個(gè)問題：

1、這個(gè)市場(chǎng)和需求大不大？

2、到底是不是剛需？

3、到底是不是剛需？

4、到底是不是剛需？

5、我們能不能做到第一？

如果五個(gè)問題的答案都是YES，那就立即行動(dòng)。

團(tuán)隊(duì)越來越多的人掌握了做減法和選方向的能力，至于改變后的結(jié)果，討論的就不再是目標(biāo)有沒有達(dá)成，而是每個(gè)月都說：我這個(gè)月的目標(biāo)又定低了。

我是一個(gè)信息控

由于團(tuán)隊(duì)給力，我這個(gè)懶人每天就只給自己安排很少的事情。

我還是砍會(huì)議的高手，可有可無的例會(huì)一律砍掉。這樣我就有了大量的時(shí)間，到底干點(diǎn)什么呢？

我確實(shí)不愛上學(xué)，不過我是一個(gè)信息控。每天我如果沒有四五個(gè)小時(shí)用于瀏覽和閱讀，就會(huì)非常不自在。我瀏覽和閱讀的范圍比較廣，國(guó)內(nèi)外的汽車、科技、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)業(yè)、財(cái)經(jīng)、房地產(chǎn)、娛樂八卦、游戲機(jī)、社會(huì)新聞、人物事件等我基本上都會(huì)看。如果發(fā)現(xiàn)非常有價(jià)值的信息，我就會(huì)深入鉆研下去。

比如，我曾對(duì)三個(gè)領(lǐng)域非常感興趣：電動(dòng)車、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O。除了使用這類產(chǎn)品，大量收集各類報(bào)道的信息以外，我還會(huì)和這些創(chuàng)業(yè)者溝通交流。我一個(gè)季度見過的這三類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不下30個(gè)，溝通頻次不下60次，學(xué)到無數(shù)的新東西，這真是站在了巨人的肩膀上。

所以，當(dāng)有人問我不同類型的P2P貸款公司的壞賬率，鉛酸電池和三元鋰電池最近的成本，我都能準(zhǔn)確告訴他。不是因?yàn)檫@么做有多厲害，而是我真心很喜歡，因?yàn)槲沂切畔⒖亍?/p>

每過一段時(shí)間，時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，我就會(huì)把這類信息總結(jié)成我的理解，以簡(jiǎn)單易懂的方式和團(tuán)隊(duì)溝通，讓團(tuán)隊(duì)在努力工作的同時(shí)，還能與外界的大趨勢(shì)同步，也方便對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，甚至是革命。商