解讀集團(tuán)公司的資金池管理

沙莎

摘? 要：資金是集團(tuán)公司長期生存和發(fā)展的根本。關(guān)于資金的管理以及合理使用是集團(tuán)公司始終面臨且尚未解決的關(guān)鍵問題。有效實(shí)行資金池管理方式有助于集中管理集團(tuán)公司資金，并在一定程度上避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，從而促進(jìn)集團(tuán)公司資金利用率的穩(wěn)步提升。經(jīng)過長期實(shí)踐，結(jié)果證明了資金池模式對(duì)集團(tuán)公司的長期發(fā)展很有利。有效應(yīng)用資金池管理模式不僅能夠及時(shí)跟蹤資金流轉(zhuǎn)的真實(shí)情況，而且也會(huì)促進(jìn)資金的整合和再分配。由于我國集團(tuán)公司采用完整的資金池模式進(jìn)展緩慢，并在資金管理期間依舊存在不同程度上的問題?；诖?，本文主要分析現(xiàn)如今集團(tuán)公司應(yīng)用資金池模式面臨的問題，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的解決策略，以期為日后的相關(guān)研究提供思路和借鑒。

關(guān)鍵詞：資金池模式;集團(tuán)公司;資金集中管理

前言：到目前為止，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)公司已成為逐步推進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)成為全球經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵組織形式。也是我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要?jiǎng)恿σ蛩?。集團(tuán)公司的崛起不僅擴(kuò)大了公司的規(guī)模和資產(chǎn)，也推動(dòng)著集團(tuán)公司的管理結(jié)構(gòu)模式及其相關(guān)的規(guī)章制度及時(shí)創(chuàng)新。如今，許多中國企業(yè)將其融資模式應(yīng)用于資本管理中，但實(shí)際上，管理制度不全面和管理能力不足等問題依然存在。另外，管理效率低下的情況也經(jīng)常發(fā)生。因此，集團(tuán)公司實(shí)施資金池管理模式對(duì)集團(tuán)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展就顯得尤為重要。

一、資金池管理概述

（一）資金池定義

資金池通常也被人們稱作現(xiàn)金總庫。主要體現(xiàn)為集中資金管理，它還利用商業(yè)銀行平臺(tái)管理現(xiàn)金和其他相關(guān)業(yè)務(wù)，并有效利用網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)對(duì)集團(tuán)子公司和分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和操作監(jiān)控。最初的資金池管理模式通過分配全球資金，首先是在集團(tuán)公司內(nèi)部分配全球資金，減少集團(tuán)公司的凈頭寸。另外，資金池業(yè)務(wù)主要包括增加賬戶余額、當(dāng)日透支、收回和支付、成員公司之間的債務(wù)貸款以及成員公司向集團(tuán)總部貸款的利息。

資金池的概念是花旗銀行提出的。在企業(yè)資金管理期間，分配工具可以發(fā)揮出集中控制的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。其中，也可以向管理系統(tǒng)展開匯總。同時(shí)，也可以與多個(gè)附加賬戶的余額相抵消，并計(jì)算凈余額，并匯總來自多個(gè)賬戶的集中轉(zhuǎn)賬。

（二）資金池的種類

資金池可以根據(jù)實(shí)際價(jià)值分為實(shí)用資金池和名義資金池。實(shí)用資金池是指集團(tuán)公司的子公司每天將資金轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司的指定賬戶，轉(zhuǎn)移資金的所有權(quán)。名義資金池是無論是集團(tuán)公司還是子公司必須在同一個(gè)城市與同一個(gè)銀行開立賬戶，并與銀行簽訂合同，集團(tuán)公司名下是主賬戶，子公司名下是子賬戶。

由于銀行對(duì)子公司支出的情況有了大體了解后，資金池可分為中介銀行以及中介集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。就中介銀行而言，資金池在建立存款余額時(shí)應(yīng)高于貸款余額。如果與集團(tuán)公司實(shí)體相關(guān)聯(lián)的公司賬戶余額指標(biāo)超過此限額，那么就應(yīng)在委托賬戶中存款。

二、資金池管理模式的優(yōu)勢(shì)

（一）防止出現(xiàn)集團(tuán)公司資金上的風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前，集中資金使用是集團(tuán)公司發(fā)展的根本。傳統(tǒng)意義上來說，制定易于實(shí)施的規(guī)則和條例，便于集團(tuán)公司檢查其銀行賬戶并優(yōu)化和規(guī)范成員公司未經(jīng)授權(quán)開設(shè)多個(gè)賬戶。此外，利于集中管理成員公司創(chuàng)建的全部銀行賬戶。在經(jīng)過成員公司的準(zhǔn)許后，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控資金池中每個(gè)賬戶的實(shí)時(shí)狀態(tài)。從整個(gè)流程層面來看，可以了解集團(tuán)公司資金池的運(yùn)作特點(diǎn)，以此更好地了解和掌握集團(tuán)公司內(nèi)部的情況，及時(shí)準(zhǔn)確地查看資金池的整體狀況。如果可以支付相關(guān)流動(dòng)資金，則采取七天的存款分配，進(jìn)一步提高利息收入，以此降低集團(tuán)公司整體上的金融財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)分散資金規(guī)范集中管理情況

對(duì)資金池的結(jié)構(gòu)特征加以分析。對(duì)每個(gè)子賬戶資金合并設(shè)置限制額度。采取白天透支、日后補(bǔ)充等方式進(jìn)行資金整合。與此同時(shí)，休眠資金集中意味著，當(dāng)內(nèi)部資源不足時(shí)，可以向成員公司發(fā)放貸款，這些貸款可能比同期銀行貸款優(yōu)惠，減少成員企業(yè)占據(jù)外部資金的比例，利于降低集團(tuán)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。另外，集團(tuán)公司下的子公司可以借助集團(tuán)公司的名義進(jìn)行融資，這會(huì)在一定程度上提升企業(yè)的信貸質(zhì)量和水平，但因?yàn)槠髽I(yè)間存在剩余資金，因此便于投資財(cái)務(wù)管理，從而確保剩余資金獲取最大的價(jià)值利益。

（三）資金結(jié)算的速度較快，節(jié)省人力資源

當(dāng)集團(tuán)成員呈分散狀態(tài)，并且各自為政，這就大大增加了付款所需的時(shí)間。作為集團(tuán)公司的子公司，可以通過支付中心網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)的外部支付功能進(jìn)行支付。這有利于縮短付款條件、縮短在途資金時(shí)間，從而節(jié)省集團(tuán)企業(yè)的人力資源。

（四）增強(qiáng)集團(tuán)公司信用等級(jí)和融資能力

相比起集團(tuán)公司的融資能力，盈利能力、償債能力和資產(chǎn)管理能力會(huì)更略勝一籌。就個(gè)體公司而言，很難達(dá)到評(píng)價(jià)籌資潛力的所有標(biāo)準(zhǔn)。但是，其他集團(tuán)公司及其子公司正處于發(fā)展階段，集團(tuán)公司想要采用融資的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行集中管理，那么對(duì)相應(yīng)的融資標(biāo)準(zhǔn)會(huì)很有利，也會(huì)提高信用等級(jí)，從而提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)水平的能力以及整體的融資議價(jià)能力。

（五）有效控制集團(tuán)公司的資金成本，提升資金的利用率

對(duì)于集團(tuán)公司而言，不同的發(fā)展模式和業(yè)務(wù)模式對(duì)子公司提出了不同的融資要求。假設(shè)資金過于分散，由于大規(guī)模融資成本高，籌資單位將面臨閑置資金等問題。在此期間，如果采用集中管理，可以使用內(nèi)部融資來集中管理資金。此外，就借貸平臺(tái)而言，內(nèi)部損益加速集團(tuán)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，能夠有效整合現(xiàn)有資金，降低整個(gè)集團(tuán)公司的資金成本，從而促進(jìn)資金使用效率整體提升。

三、現(xiàn)如今集團(tuán)公司應(yīng)用資金池管理模式存在的問題

（一）資金池使用效率不高

中國大多數(shù)的集團(tuán)公司都采用多級(jí)的法人制，子公司和母公司不存在完全的從屬關(guān)系，“母不認(rèn)子，子不認(rèn)母”的現(xiàn)象存在。在這一點(diǎn)上，許多公司處于明顯的“集而不團(tuán)”的狀態(tài)。子公司的資金分配沒有按照母公司集團(tuán)內(nèi)部資金池的管理模式進(jìn)行分配。導(dǎo)致資金池的流動(dòng)是有限的，協(xié)同效應(yīng)無法得以充分發(fā)揮。集團(tuán)公司內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)狀況不均衡，因此集團(tuán)公司無法完全了解子公司的資金流動(dòng)情況。并且在子公司中有多個(gè)賬戶是很普遍的，實(shí)用性也很強(qiáng)。這就導(dǎo)致資金池中的融資與預(yù)期之間存在很大差異。同時(shí)，由于缺乏有效的管理模式，造成不同單位之間信息交流甚少，并在這些單位中，資金池的管理模式不夠全面，并且業(yè)務(wù)流程相對(duì)復(fù)雜也不規(guī)范。此外，單位的融資需求也無法得到滿足，也會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的公信力產(chǎn)生消極影響。因此，集團(tuán)公司的資金池管理模式將不再發(fā)揮自身的作用，難以促進(jìn)集團(tuán)公司的融資成本降低。

資金池管理模式下的流轉(zhuǎn)應(yīng)為現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，資金池的流轉(zhuǎn)系數(shù)直接決定資金池的有效性。大規(guī)模的集團(tuán)公司下有多個(gè)單位，并且生產(chǎn)特性往往也存在差異?？偟膩碚f，集團(tuán)公司生產(chǎn)周期都比較長，資金投資很大，收益波動(dòng)也很明顯，另外資金結(jié)算的速度也比較慢，未能積極應(yīng)對(duì)資金池進(jìn)展緩慢的問題。還有些生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)周期比較短、但收入比較穩(wěn)定、收益波動(dòng)的也比較明顯。因此會(huì)不斷的供應(yīng)資金。但當(dāng)集團(tuán)公司資金預(yù)算體系不全面時(shí)，那么預(yù)算系統(tǒng)會(huì)降低資金的收益，這會(huì)增加資金池的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)整體運(yùn)營情況不佳。

（二）集團(tuán)公司額外增加風(fēng)險(xiǎn)

資金池管理模式下，資金池管理模式可以無條件的滿足子公司的融資要求。集團(tuán)公司的內(nèi)部貸款與集團(tuán)公司的外部貸款相結(jié)合，對(duì)于解決子公司小規(guī)模融資的困難和風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)問題非常有利，也有助于集團(tuán)公司內(nèi)部交流信息資源。然而，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)并不意味著風(fēng)險(xiǎn)消失。如果子公司不能按照約定償還債務(wù)，那么將影響集團(tuán)公司的資金流動(dòng)，阻礙集團(tuán)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，在資金池管理模式下，主要賬戶包括集團(tuán)公司和子公司的資金。因此，訴訟風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加，子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也可能擴(kuò)大到集團(tuán)公司。此外，凍結(jié)所有子公司賬戶會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)公司的資金。除了一般的資金流動(dòng)外，資金池管理還包括銀行利息。但是一般來說，低利率或貨幣貶值會(huì)導(dǎo)致資金池管理體制下的資金在逐步減少，甚至實(shí)際成本也會(huì)逐漸降低。實(shí)際上，以銀行運(yùn)營為基礎(chǔ)的資金池存在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司選擇銀行作為主要賬戶以此來籌集資金，并且該銀行包含集團(tuán)公司所有子公司的基本賬戶信息，從而增加了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。在此影響下，資金池的流動(dòng)性和資金量也會(huì)變得非常大，一旦賬戶出現(xiàn)問題，那么會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的融資產(chǎn)生很大影響。

（三）集團(tuán)公司內(nèi)部資金監(jiān)控監(jiān)督機(jī)制不全面

隨著集團(tuán)公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，子公司的類型和分布范圍也隨之增加。當(dāng)?shù)胤珊徒?jīng)濟(jì)政策都會(huì)對(duì)其加以管控。如果集團(tuán)公司的資金池管理制度缺乏全面實(shí)施，那么子公司的應(yīng)用資金池管理模式的情況也會(huì)受到影響。與此同時(shí)，隨著集團(tuán)公司在不斷變化發(fā)展，其規(guī)模和相關(guān)制度也在進(jìn)一步發(fā)展。如果子公司沒有及時(shí)緊跟集團(tuán)的變革速度，集團(tuán)的資金流轉(zhuǎn)也會(huì)受影響。另外，如果子公司缺乏資金有效的預(yù)算管理，就會(huì)造成無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo);如果預(yù)算核查缺乏適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制，那么集團(tuán)公司的資金池管理模式也無法在子公司發(fā)揮出全部的作用，因此導(dǎo)致集團(tuán)無法對(duì)資金進(jìn)行全面有效的集中管理，上述提到的這些問題都對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營活動(dòng)和發(fā)展構(gòu)成潛在風(fēng)險(xiǎn)。

四、集團(tuán)公司優(yōu)化并提升資金池管理模式的有效對(duì)策

（一）規(guī)范組織管理，提升資金利用率

集團(tuán)公司加大對(duì)子公司的管理力度，完善內(nèi)部控制管理體系，促進(jìn)子公司的發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的同步實(shí)現(xiàn)。并加強(qiáng)子公司的歸屬感，促進(jìn)集團(tuán)公司和子公司之間的信任以此充分發(fā)揮出集團(tuán)公司的特點(diǎn)。由于控制資金流動(dòng)對(duì)集團(tuán)子公司來說非常重要，因此，集團(tuán)公司必須加大對(duì)子公司銀行賬戶的管理力度。有效管理子公司的資金，為了確保集團(tuán)公司資金池的資金安全性以及能及時(shí)流動(dòng)，應(yīng)正確了解子公司各資金的來源和去向。為了保證資金的有序流動(dòng)以及便于對(duì)資金的監(jiān)管和分配，分別建立了支出賬戶、收入賬戶和內(nèi)部核算賬戶。此外，還必須擴(kuò)大集團(tuán)公司與子公司之間的信息流通量，以滿足子公司的實(shí)際融資需求。而且，為了創(chuàng)建和改善集團(tuán)公司的結(jié)算系統(tǒng)，所有子公司都必須嚴(yán)格遵守這一點(diǎn)，以加快資金分配。每個(gè)子公司都需要完整的資金預(yù)算，集團(tuán)公司需要合并資金預(yù)算。合并后，資金池要在季度或月度內(nèi)進(jìn)行合理預(yù)算，投資超額資金不僅會(huì)降低集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)有增加資金池的額外收入，以此進(jìn)行適當(dāng)投資，以保證集中資金的實(shí)際收益。

例如：資金池模式較好的案例之一就是哈藥集團(tuán)。哈藥集團(tuán)始終秉持著有償提供，有償使用的理念，償還附屬貸款，節(jié)省數(shù)千萬元的利息，為制藥公司提供資源，并建立了物流公司。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部制度的建設(shè)，防范額外風(fēng)險(xiǎn)

在資金池模式下，內(nèi)部貸款情況變得日益常見。因此，集團(tuán)公司不得不做好內(nèi)貸的管理控制工作，避免內(nèi)部信貸風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。當(dāng)子公司需要內(nèi)貸時(shí)，集團(tuán)公式應(yīng)進(jìn)行全面檢查，并對(duì)子公司的生產(chǎn)和財(cái)務(wù)情況有深入的了解和掌握，以此明確子公司的債務(wù)可償還性，從而提升集團(tuán)公司資金的安全。如果子公司如約無法償還，集團(tuán)公司可以考慮采取其他的幫助方式。應(yīng)特別注意在使用信貸資金期間，集團(tuán)公司要及時(shí)了解子公司的運(yùn)營情況，合理控制子公司使用資金。如果子公司具備償還條件和能力，集團(tuán)公司應(yīng)從子公司的資金池中扣除部分資金，以確保資金池的安全性。此外，為避免集團(tuán)資金池存在訴訟風(fēng)險(xiǎn)，資金池管理系統(tǒng)應(yīng)規(guī)定，如果子公司與外部組織之間存在資本關(guān)系，則不得使用資金池中的初級(jí)賬戶。除此之外，資金池的運(yùn)作不僅要確保資金得以流通，而且要合理使用資金。在優(yōu)化使用資金池資源和提高集團(tuán)公司潛在利益的同時(shí)，進(jìn)行科學(xué)投資。

資金池的安全運(yùn)行是集團(tuán)和商業(yè)銀行之間密切合作的基礎(chǔ)。因此，在選擇合伙人方面，必須慎重選擇。集團(tuán)的大企業(yè)一般都涉及跨區(qū)域或者跨國，選擇全國性質(zhì)的銀行或全球性質(zhì)的商業(yè)銀行才可以滿足集團(tuán)公司的需要。另外，應(yīng)確保與其合作的銀行具備集團(tuán)公司的全部信息。為確保公司的安全，雙方必須在簽訂保密協(xié)議，從而為企業(yè)的安全提供保障。與此同時(shí)，資金池一定是基于網(wǎng)絡(luò)下開始運(yùn)營的，并且銀行必須有一個(gè)完整、安全、高效的管理部門，以此確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息安全。除此之外，合作的銀行必須具備全面的內(nèi)部控制制度，從而避免出現(xiàn)內(nèi)部人員“黑匣子”內(nèi)幕操作的現(xiàn)象，確保集團(tuán)資金池的安全運(yùn)行。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，提升集團(tuán)控制力度

子公司有很多種，但各自的發(fā)展都要符合集團(tuán)公司的利益。集團(tuán)公司應(yīng)該通過模塊化整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍，以此促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，也要格外關(guān)注編制和審核集團(tuán)公司的資金預(yù)算，從而加大對(duì)集團(tuán)公司的控制力度，促進(jìn)獎(jiǎng)懲措施的全面實(shí)施。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)公司的集中管理

集團(tuán)公司在分配子公司時(shí)，可以是其他產(chǎn)業(yè)或是其他地區(qū)。例如，一些貸款必須以信用證為基準(zhǔn)償還，其他貸款必須以匯款償還。如果買方?jīng)]有全面了解賣方所提供的商品，那么買方可以與賣方協(xié)商并根據(jù)發(fā)貨單據(jù)支付部分運(yùn)輸費(fèi)用。當(dāng)商品到達(dá)目的地后，剩下的將根據(jù)商品的檢查結(jié)果進(jìn)行償還。如果賣方提供的商品質(zhì)量不符合要求，買方可以與買方進(jìn)行進(jìn)一步的協(xié)商，將余額用作補(bǔ)償，避免賣方在收到全額付款后陷入被動(dòng)的情況產(chǎn)生。

資本是集團(tuán)公司管理的關(guān)鍵。積極對(duì)資金進(jìn)行集中管理可以提高資本配置效率，并為降低融資成本打下良好的基礎(chǔ)。另外，資金也有助于集團(tuán)公司建立良好的運(yùn)行機(jī)制。另外，在集團(tuán)公司的管理和組織結(jié)構(gòu)下，創(chuàng)建多個(gè)子公司，使集團(tuán)公司總部能夠建立標(biāo)準(zhǔn)化集中資金的平臺(tái)。就集團(tuán)公司中集中資金結(jié)算而言，專注于對(duì)集團(tuán)公司的資金調(diào)整，以此確保融資以及投資相關(guān)活動(dòng)的引導(dǎo)工作得以順利開展，并提供相應(yīng)保障，從而制定出集團(tuán)公司的資金管理制度。

五、結(jié)論：

集團(tuán)公司的資金池管理模式是許多集團(tuán)企業(yè)在實(shí)踐后應(yīng)用的集中資金管理模式。該模式有效地解決了集團(tuán)公司在實(shí)際活動(dòng)中存在的問題，有助于集團(tuán)公司在面臨問題時(shí)迅速作出反應(yīng)，及時(shí)采取行動(dòng)，確保資金池管理模式得以全面實(shí)施，并及時(shí)完善相應(yīng)的管理體系、提升工作人員的整體素質(zhì)水平，從而提高資金池管理模式下的真正效率。此外，資金池管理模式不僅涉及范圍全面，而且會(huì)使已經(jīng)出現(xiàn)的問題得到及時(shí)、有效的解決，加之資金池管理模式不斷進(jìn)行完善和更新，這些都是為集團(tuán)公司長期高速發(fā)展提供了保障。

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