淺析“小縣大城”政策背景下的農(nóng)商銀行零售轉型

鄭忠月

摘 要：近年來，海鹽縣委縣政府持續(xù)開展“小縣大城”平臺優(yōu)化提升行動，旨在通過城市平臺能級提升、產(chǎn)業(yè)平臺整合提升、招商力量優(yōu)化提升等工程，進一步做強城市、產(chǎn)業(yè)兩大平臺，把“面積、人口、經(jīng)濟體量”相對較小的海鹽，發(fā)展成為“面積小但縣城大、人口少但吸引力強、體量小但實力強，老百姓更有獲得感、幸福感、安全感的杭州灣地區(qū)面海第一城。”在此背景下，作為農(nóng)村金融主力軍的海鹽農(nóng)商銀行，應加速通過自身轉型，充分適應本地城市化進程，持續(xù)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。本文以農(nóng)商銀行零售業(yè)務轉型為主線，探索如何發(fā)揮農(nóng)村金融機構優(yōu)勢，在城市化進程不斷加快的背景下，持續(xù)推進自身高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

關鍵字：小縣大城;大零售轉型;農(nóng)商銀行

一、前沿

2020年初，海鹽縣委縣政府提出開展“小縣大城”平臺整體提升行動，并于4月份出臺了具體實施方案，將在未來五年時間里持續(xù)通過優(yōu)化體制機制，統(tǒng)籌做好“進”和“退”、“統(tǒng)”和“分”兩篇文章，推動人口、資源要素向城市平臺集聚，項目、資源要素向產(chǎn)業(yè)平臺集聚，進一步做大做強城市、產(chǎn)業(yè)“兩個平臺”。

在該項政策引領下，海鹽縣陸續(xù)推出各類配套措施，不斷加快城市化進程，一是實施城市平臺能級提升工程，進一步拉大城市框架，以達到城市人口集聚的目標。二是實施產(chǎn)業(yè)平臺整合提升工程，進一步優(yōu)化規(guī)劃，開展土地、農(nóng)房征（搬）遷，騰退低散亂污企業(yè)，騰出土地、空間等資源，對不符合規(guī)劃布局、產(chǎn)業(yè)層次低、安全隱患大的工業(yè)集聚點，通過轉移搬遷、依法依規(guī)關停淘汰等方式逐步騰退。三是實施招商力量優(yōu)化提升工程，深入推進產(chǎn)業(yè)鏈招商選商、高層次人才及項目引育。同時，政府還逐步落實鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)戶征（搬）遷給予縣城住房置換或購房補貼等政策。在該項政策的持續(xù)實施下，農(nóng)民進城買房的熱潮逐漸被掀起，從而有力地刺激房地產(chǎn)經(jīng)濟，同時也大大加速了海鹽的城市化進程。

可以看到，“小縣大城”的目的實質(zhì)就是以人口集聚、產(chǎn)業(yè)集聚為核心，加快城市化發(fā)展進程。這無疑將對縣域經(jīng)濟發(fā)展、城市規(guī)劃、鄉(xiāng)村整治等產(chǎn)生巨大影響，也勢必對金融行業(yè)帶來不小的機遇和挑戰(zhàn)。

作為地方金融的排頭兵，農(nóng)村金融的主力軍，普惠金融的引領者，海鹽農(nóng)商銀行歷來以服務本地農(nóng)戶、小微企業(yè)為發(fā)展已任，始終堅持“姓農(nóng)、姓小、姓土”的核心定位，深耕農(nóng)村不動搖，服務小微不停歇。可以說農(nóng)村市場一直以來都是農(nóng)商銀行經(jīng)營的核心。而隨著縣委縣政府“小縣大城”政策的逐步落地，農(nóng)村原有的金融生態(tài)環(huán)境存在被打破的可能性，這將對農(nóng)商銀行在農(nóng)村市場的可持續(xù)發(fā)展形成一定沖擊。

作為農(nóng)村金融機構，因監(jiān)管政策要求和農(nóng)商銀行小法人的特點，海鹽農(nóng)商銀行在政府大型招商引資、重大項目建設等領域暫時無法靈活地施展拳腳，只能從回歸本源，堅持做小做散的角度出發(fā)，積極開展創(chuàng)新和改革。而“大零售”轉型正是農(nóng)村金融機構在當前“百年未有之大變局”中求得發(fā)展出路的一劑“良方”，也是農(nóng)商銀行跟隨政府城市化進程，配套開展農(nóng)村金融服務改革的理性選擇和必然趨勢。

二、海鹽農(nóng)商銀行零售轉型的現(xiàn)狀

海鹽農(nóng)商銀行對零售業(yè)務的探索大致可分為三個階段，最早可追溯到2013年，當時集中力量開展了“陽光貸”整村批發(fā)授信工作，建立了“一次授信，隨用隨貸，余額控制，循環(huán)使用，動態(tài)調(diào)整”的信貸零售業(yè)務新模式，共批發(fā)授信農(nóng)戶57278戶，授信金額767866萬元，為農(nóng)商銀行穩(wěn)固農(nóng)村市場打下了一定基礎。然而，從業(yè)務拓展情況來看，該項行動并未達到理想實效。一方面部分員工思想認識不足，走訪基礎性工作落實不到位，信息采集不全，給后續(xù)工作帶來諸多不便。另一方面客戶自身的配合度也較大地影響走訪質(zhì)量和后續(xù)維護。

為了積極應對利率市場化和金融改革趨勢，在2017年，海鹽農(nóng)商銀行制定了零售業(yè)務轉型三年發(fā)展規(guī)劃，成立了零售業(yè)務轉型工作領導小組，并建立了組織架構，開始探索以零售金融為主，公司金融、同業(yè)金融為支撐的“一體兩翼”的業(yè)務體系。2018年底，海鹽農(nóng)商銀行在西塘橋支行試點開展以“金融‘紅船’普惠行，市民卡使用進萬家”為主題的大走訪活動，形成了走訪模式和具體經(jīng)驗。

第三個階段，則是以建立零售業(yè)務組織架構為轉折點，重點圍繞市民卡推廣、線上業(yè)務普及、異業(yè)合作等手段，結合傳統(tǒng)網(wǎng)格化營銷、整村授信、黨建引領等模式，打造全方位的零售生態(tài)環(huán)境。但就當前來說，構建全方位的零售金融模式依然缺乏有效抓手，海鹽農(nóng)商銀行還未能找到一條特色化的零售轉型路子。與此同時，突如其來的新冠疫情，又給零售金融帶來了新的挑戰(zhàn)。

二、海鹽農(nóng)商銀行零售轉型的瓶頸

（一）營銷載體略顯單薄

美國斯坦福大學曾提出一種稱為“載體營銷”的模式，其基本經(jīng)營理念為：先進理念+完美平臺（營銷的承接整體）+完善服務+良好信譽+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品=巨大商機。把它套用到海鹽農(nóng)商銀行推進零售業(yè)務轉型工作里面，不難發(fā)現(xiàn)等式中每一個加項都還存在著或多或少的問題。如主動出擊思維欠缺，“大鍋飯”、“坐商”意識依然徘徊在部分員工之中;作為營銷平臺的諸如社區(qū)銀行、豐收驛站、宣傳媒介、異業(yè)聯(lián)盟等都未能真正發(fā)揮實質(zhì)效用;總行對支行的服務，支行對客戶的服務都還未達到精細化要求;前述幾項也直接影響到銀行在客戶、社會公眾中的信譽和形象;零售產(chǎn)品較為單一，缺乏體系化的疏理和研發(fā)。上述種種都是海鹽農(nóng)商銀行整體營銷能力弱化的原因。

（二）科技支撐能力不足

一方面在數(shù)字化轉型的浪潮中，農(nóng)商銀行受資產(chǎn)規(guī)模、地域限制、人才短缺、管理體制等多方制約，在金融科技應用領域還存在較大的不足。另一方面在零售轉型中還存在部分業(yè)務缺乏系統(tǒng)支持，大數(shù)據(jù)價值挖掘不充分，管理與決策支撐平臺不完善，客戶體驗和營銷支持效率提升不足等痛點、難點和堵點。另外，在新冠肺炎疫情影響下，農(nóng)商銀行線上金融服務能力不足的短板顯得更加突出。

（三）普惠走訪效果甚微

近年來，在新農(nóng)村、小城鎮(zhèn)建設以及當下“小縣大城”政策推動下，農(nóng)村人口流動機率不斷加大，這就對農(nóng)戶信息采集、更新和維護方面造成了較大的困難。原先客戶經(jīng)理僅憑一兩次的走訪都難以獲取農(nóng)戶準確信息，更何況在農(nóng)戶集中搬遷或農(nóng)戶進城買房趨勢下，村級干部、小組長等的作用逐漸弱化，農(nóng)戶信息隱秘性加強，客戶信息維護工作也就難上加難。因此即便是經(jīng)歷了“陽光貸”整村批發(fā)、普惠金融大走訪等大規(guī)模走訪授信活動，若客戶基礎未打?qū)?、后續(xù)維護不到位的話，經(jīng)常性耗費體力的走訪也只能是流于形式。

三、農(nóng)商銀行零售轉型的出路

（一）補短：因勢而謀，筑牢支農(nóng)支小市場根基

1.轉思路，明晰戰(zhàn)略定位

零售業(yè)務轉型是浙江農(nóng)信的戰(zhàn)略課題，也是一項需要長期堅持的改革發(fā)展工程，零售業(yè)務不僅僅是客戶數(shù)量、存款數(shù)目、貸款投放量等指標的簡單管理，而是全業(yè)務條線配合能力的考驗和發(fā)展戰(zhàn)略的重大選擇，因此必須要積極轉變零售經(jīng)營理念，打破傳統(tǒng)以“產(chǎn)品”為導向的營銷模式，逐步建立完善“以客戶為中心”的差異化、特色化營銷模式，加快提質(zhì)優(yōu)客，降本增效。

2.促改革，優(yōu)化頂層設計

改革要必須要改在刀刃上。通過業(yè)務部門的分類設立，突出零售金融、公司金融、金融市場的職能作用，建立扁平化的業(yè)務層級、垂直化業(yè)務管理，充分發(fā)揮“小快靈”的專營優(yōu)勢，著力提升總行管理效能，打造精細化、專業(yè)化、集約化的強勢總部，推動組織升級。同時，要通過“強總行”實現(xiàn)對資源的統(tǒng)一調(diào)配、對策略的統(tǒng)一規(guī)劃、對行動的統(tǒng)一指揮、對結果的統(tǒng)一監(jiān)測，起到對支行的指導、推進和監(jiān)督作用。

3.強隊伍，鍛造精兵強將

要實現(xiàn)零售轉型，人才與機制是關鍵，必須讓肯干、苦干、能干的人發(fā)揮作用，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，打造零售業(yè)務精英團隊，集聚專業(yè)性人才優(yōu)勢。同時，要加快推進薪酬制度改革，進一步打破傳統(tǒng)的分配和考核文化，充分發(fā)揮零售業(yè)務績效考核指揮棒作用，進一步拉大員工薪酬差距，體現(xiàn)正向激勵作用。

（二）強基：順勢而為，構建開放融合服務生態(tài)

1. 配套數(shù)字化轉型，實現(xiàn)零售服務“智能化”

要以客群為中心，緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢，積極引入數(shù)字化轉型項目，通過大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術，推進科技與零售業(yè)務相融合，進而更好地服務于基層普惠走訪、網(wǎng)點服務、流程優(yōu)化和客戶體驗。要充分發(fā)揮扎根本土、服務三農(nóng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，靈活運用金融消費行為數(shù)據(jù)，并進一步擴大客戶數(shù)據(jù)維度，深挖數(shù)據(jù)價值，全方位進行客戶畫像，進而達到精準服務的目的。要加快線上產(chǎn)品與服務創(chuàng)新，構建靈活多樣的零售、支付、理財?shù)葮I(yè)務體系，豐富線上服務的內(nèi)涵，為廣大客戶提供一站式、定制化的綜合服務。

2. 融入基層治理，實現(xiàn)零售服務“親民化”

在基層融入方面，要充分發(fā)揮“三種角色”的零售轉型助推作用。一是充分發(fā)揮“普惠金融聯(lián)絡員”作用。要及時完善相關工作機制及薪酬考核辦法，在助力鄉(xiāng)村振興、提升普惠簽約、普惠產(chǎn)品推介、惠農(nóng)政策宣傳上發(fā)揮重要作用。二是充分發(fā)揮“網(wǎng)格長”作用。積極開展對網(wǎng)格長的金融服務和定期聯(lián)絡機制，及時掌握農(nóng)戶及居民信息，提升普惠走訪實效。三是充分發(fā)揮“鄉(xiāng)賢”作用。深入挖掘鄉(xiāng)賢這一資源，在充分掌握鄉(xiāng)賢信息基礎上，建立長效對接機制。在發(fā)揮“三種角色”作用的同時，也要根據(jù)農(nóng)戶、居民流動情況適時調(diào)整農(nóng)商銀行內(nèi)部的網(wǎng)格化管理模式，確保服務不掉線。

3.構建風險管理體系，實現(xiàn)零售服務“規(guī)范化”

以防控風險為根本，推動農(nóng)商行不斷加強風控體系建設。加快完善風險經(jīng)理機制，強化對零售業(yè)務風險的分析，對重點業(yè)務、重點客戶實施全方位跟蹤監(jiān)測和調(diào)查摸底。高度重視對員工的教育和培訓，堅決克服各類履查履犯、履禁不止的業(yè)務操作頑疾，時刻做到警鐘長鳴。要加強業(yè)務流程標準化、精細化，加快建立審貸中心，通過集中審貸、專業(yè)審批，全面提升信貸管理水平，最大程度降低風險發(fā)生的可能性。

（三）升級：應勢而動，探索特色化轉型之路

1.寫好“黨建+金融”文章，打造普惠金融“新模式”

深化“黨建+金融”2.0模式，將金融服務充分融入社區(qū)治理、專業(yè)市場、綜合體發(fā)展過程中，打造網(wǎng)格化營銷示范點。在深化與兩新組織“紅色互動”的基礎上，積極探索建立與各類大型經(jīng)營主體的共建機制，筑牢“紅色底盤”，并及時做好總結，形成可復制、可推廣的經(jīng)驗，充分發(fā)揮示范帶動作用。加快打造各類“紅色驛站”，為經(jīng)營主體、城鄉(xiāng)居民提供組團式的金融服務和便民服務。定期開展黨建聯(lián)盟走訪，優(yōu)化黨員網(wǎng)格化服務，開展豐富多樣的“紅色活動”，切實提高群眾金融服務獲得感與滿意度。

2.講好產(chǎn)品故事，助力品牌建設“新發(fā)展”

一味地利益讓渡并不能在實質(zhì)上提升產(chǎn)品本身的吸引力，關鍵還是要貼合客戶需求，同時要講好產(chǎn)品的故事。因此必須要重新梳理產(chǎn)品體系，并結合不同客戶群體需求定制產(chǎn)品，既要做到自主創(chuàng)新，也要做好學習、借鑒，如組建銀行同業(yè)體驗團隊，按時有計劃地進行體驗活動，學習、借鑒他行產(chǎn)品。針對業(yè)務流程復雜的問題，持續(xù)做好梳理工作，在合規(guī)前提下盡可能簡化流程，確保不因繁瑣流程束縛業(yè)務發(fā)展。同時，要徹底改變傳統(tǒng)的“坐商”模式，主動挖掘客戶，通過切入客戶的各類生活場景，建立平臺，引入流量，搭建場景，打造高效率、標準化的拳頭產(chǎn)品。要開展更加密集、豐富的跨業(yè)合作和品牌宣傳，形成共建、共享的異業(yè)聯(lián)盟發(fā)展模式，賦能零售業(yè)務增量擴面。另外，也要同步發(fā)展公司、同業(yè)、外匯等業(yè)務，實現(xiàn)四輪并駕齊驅(qū)，走輕型化發(fā)展之路。

3.抓好網(wǎng)點建設，匯聚轉型發(fā)展“新動能”

一是要根據(jù)政府對城鎮(zhèn)及農(nóng)村規(guī)劃建設、重大項目建設落地、人口流動等情況，及時做好網(wǎng)點機構的調(diào)整，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二是要進一步構建新型的零售主陣地，強化廳堂管理，優(yōu)化功能分區(qū)，布設各類機具，提高智能化水平，落實客戶引導分流，切實提升網(wǎng)點經(jīng)營質(zhì)效。三是要繼續(xù)實施社區(qū)銀行轉型建設工程，充分發(fā)揮廳堂主渠道作用，定期開展微沙龍、異業(yè)聯(lián)盟、社區(qū)共建等活動，主動引入流量，激活廳堂營銷動能。