以全面預算管理為核心的集團內控體系構建

摘 要：在我國現(xiàn)代化集團企業(yè)管理工作中，內部控制是其中十分核心化的管理形式。立足于當前經濟全球化發(fā)展逐步加快的大背景下，市場競爭越發(fā)呈現(xiàn)出白熱化的特征，因此集團應針對內部控制管理體系展開強化，構建起將全面預算管理作為重點內容的集團企業(yè)內部控制體系，全面提升管理質量、效率，通過這樣的方式確保企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下具備強大的競爭能力。

關鍵詞：全面預算管理;集團;內控體系構建

一、集團內控全面預算管理問題

（一）預算管理控制能力較差

針對年度財務預算方案而言，其是經由公司董事會進行批準的綱領性質文件，起降為企業(yè)后續(xù)所有支付事項的進行提供決策基礎[1]。但從現(xiàn)狀來看，大部分集團企業(yè)的年度財務預算中，雖然預算支出總額的控制效果較為出色，但其在明細內容劃分方面依然呈現(xiàn)出粗獷性特征。同時，公司集團立足于市場競爭的總體環(huán)境下，其不論是產品價格還是原料等都會在一定程度上受到外部因素的影響和局限，這也導致經營不確定逐漸呈現(xiàn)出常態(tài)化特征，因此在集團企業(yè)在預算剛性控制方面應充分結合市場內控需求。

（二）內控防控風險意識較差

現(xiàn)階段，我國大部分集團企業(yè)普遍存在問題出現(xiàn)后予以補救措施，未能合理針對有關風險做出提前預測，同時對于企業(yè)案展過程中可能存在的一系列風險問題并未提前制定出對應的解決措施和策略[2]。通過這一情況可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國國內大規(guī)模集團企業(yè)相較于國外一些大型集團企業(yè)而言，不論是在風險防范能力還是風險防控意識方面都有著一定的缺陷和不足，這也導致集團企業(yè)管理質量大幅度下降。與此同時，有很多集團企業(yè)在落實內部管理控制體系的過程中，無法完全發(fā)揮出全面預算管理針對風險的反應力，簡單來說就是二者之間無法充分融合，無法通過完全應用全面預算管理工作中包含的穩(wěn)定協(xié)調能力來進一步消除風險帶給集團企業(yè)帶來的威脅影響。

（三）內控體系缺乏市場戰(zhàn)略性

對于全面預算管理而言，其主要是將集團企業(yè)的核心斬落目的作為核心，針對企業(yè)期待達到的與發(fā)展目標相關的資金、人力、財務等幾個方面展開的預測計算[3]。而企業(yè)內控工作的展開，則是為了企業(yè)的未來發(fā)展走向提供指引，有較強烈的先導性特征，同時其本身也具備一定的戰(zhàn)略導向積極作用。但現(xiàn)階段，我國大部分集團企業(yè)并未發(fā)揮出內部控制體系自身存在的戰(zhàn)略導向類作用，其在日常工作過程中，僅當作一個普通的管理體系加以落實和貫徹，無法真正意義上帶動集團企業(yè)面向戰(zhàn)略發(fā)展目的邁進，更無法在全新的市場發(fā)展環(huán)境下，帶動集團企業(yè)轉向全新的發(fā)展階段，這也導致集團企業(yè)不論是發(fā)展決策還是擴大決策都具備一定的滯后性。

二、以全面預算管理為核心的集團內控體系構建

（一）完善集團內部特征差異化指標

立足于全面預算管理這一基礎上，集團企業(yè)在創(chuàng)設控制體系的過程中，應充分結合實踐管理經驗，通過應用市場模擬的形式，進一步完成總公司與各級下屬分公司的賬目核算工作[4]。集團內部控制工作中包含的預算管理應與企業(yè)的預算內容和經濟指標密切關聯(lián)。按照集團總公司以及下屬各個子公司的個性化基本特征，構建起將預算作為核心內容的內部化控制評價全方位指標。此外，對于集團公司預算分析工作而言，其應始終立足于總公司與各級下屬子公司實際認知情況，充分融合集團公司基本特征展開健全的預算指標分析。并以這一分析結果為基礎，構建其系統(tǒng)化的預算管理制度，同時在內部控制體系中充分展現(xiàn)出差異化全面預算管理預測性的積極作用。

（二）落實財務基礎管理

對于集團企業(yè)而言，想要真正構建起將全面預算管理作為基礎內容的內部控制體系，則應確保將企業(yè)管理工作與集團企業(yè)財務工作互相結合[5]。立足于這一情況下，則財務信息自身的有效性、真實性也將對后續(xù)全面預算管理、企業(yè)集團內部控制等環(huán)節(jié)的開展起到極大的影響。為了最大程度上展現(xiàn)出內部控制體系中全面預算管理的主要作用，則應始終全面規(guī)范企業(yè)集團財務管理，確保財會信息質量，避免出現(xiàn)會計信息缺乏真實性的問題發(fā)生，通過這樣的方式從根本上避免集團企業(yè)以及相關層級中各個分公司會計資料出現(xiàn)虛假信息的問題。必須立足于財務基礎管理的基礎上，始終遵循企業(yè)集團內部控制制度，才能避免企業(yè)領導層通過信息的攔截來謀求私利的問題。

（三）強化集團風險評估

為了最大程度上達成以全面預算管理為中心的集團企業(yè)內控體系建設，并在這一過程中構建起合理的市場風險意識，并在這一過程中通過與之相對應的管理機構建設，進一步達成同時在針對集團企業(yè)內部風險的管控，這同樣是構建集團企業(yè)內控體系的核心環(huán)節(jié)。集團企業(yè)的未來發(fā)展過程將會與市場發(fā)展情況密切關聯(lián)，同時由于市場本身具備一定的風險性特征，針對大規(guī)模的集團企業(yè)而言，則必須要求其具備風險防控能力。因此，在創(chuàng)設將全面預算管理為核心的集團企業(yè)內部控制體時，應合理利用預算管理本身具備的市場對接特征，通過這樣的方式培養(yǎng)相關集團企業(yè)自身具備的市場對接特征，并構建起負責集團風險評估工作的轉向部門，創(chuàng)設完善的風險評估體系，依據風險評測環(huán)節(jié)得出的結果最終采用具備較強針對性的實踐策略。

除此之外，通過專業(yè)化風險小組部門的構建，可以滿足集團企業(yè)未來發(fā)展的實踐需求，集團企業(yè)在發(fā)展工作中，其所面臨的風險威脅將會與其發(fā)展規(guī)模有著極大關聯(lián)[6]。因此在集團企業(yè)商業(yè)活動正式展開前，應充分結合母公司與各個子工資的運行狀況，展開綜合性風險評估，同時將其作為合理依據展開融資或投資。企業(yè)除了會受到來自外部市場的風險因素以外，還可能面臨一些集團內部管控風險因素，這些威脅都可以通過風險防控能力的強化加以完善和優(yōu)化。

結語：集團企業(yè)通過構建起以全面預算管理為核心的集團企業(yè)內控體系，可以確保企業(yè)集團在未來運行過程中的經營穩(wěn)定性，促使經濟效益最大化，同時其也是提升集團企業(yè)競爭能力的核心要素，最大程度上調動起集團企業(yè)發(fā)展的潛能，確保集團企業(yè)在全新的市場經濟體制下，獲得更加出色的風險抵御能力，確保其風險防控與發(fā)展速度相貼合，確保集團企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中保持強大的競爭力。

參考文獻

[1]王越.集團企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策[J].納稅，2021，15（33）：138-140.

作者簡介：

張璇（1989.11—），籍貫：湖北荊門，學歷：大學本科，職稱：中級會計師，研究方向：企業(yè)財務管理和納稅籌劃等。