國有企業(yè)深化改革背景下人力資源管理實踐

摘 要：我國的國有企業(yè)人力資源管理的改革探索對于實現(xiàn)國有企業(yè)的發(fā)展目標，不斷地提高國有企業(yè)人員的綜合素質(zhì)具有十分重要的意義。通過不斷地加強對于國有企業(yè)人力資源管理的改革探索，從而使國有企業(yè)的人力資源得到充分的利用與配置，不斷地提高國有企業(yè)人力資源的管理水平和能力。本文以浙江某文化類國有企業(yè)（下面簡稱為S國有企業(yè)）為案例，圍繞著人力資源管理實踐進行現(xiàn)狀描述、問題剖析及對策建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)改革;人力資源管理;“六化”改革

近年來，為全面貫徹《中共中央國務院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，深入推進干部人事、勞動用工和收入分配三項制度改革，干部人才隊伍創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力得到有效激發(fā)，企業(yè)改革發(fā)展動力持續(xù)增強，更使國有企業(yè)參與國家治理體系和治理能力的現(xiàn)代化水平顯著提高。許多國有企業(yè)結(jié)合自身實際和特點，探索出經(jīng)理層市場化選聘契約化管理的有效辦法，并取得寶貴經(jīng)驗，成為國企改革的新樣本。本文以浙江某文化類國有企業(yè)（下面簡稱為S國有企業(yè)）為案例，圍繞著人力資源管理實踐進行現(xiàn)狀描述、問題剖析及對策建議。

一、現(xiàn)狀分析

近幾年來，為順應數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展新趨勢新要求，積極依靠數(shù)字化改革應對變局、開拓新局，S國有企業(yè)積極依靠數(shù)字化改革應對變局、開拓新局，開展了以“六化”為主要內(nèi)容的深化改革（改革1.0），通過改革重塑、閉環(huán)管理等一系列舉措，取得了一定的進展和成效。

（1）實現(xiàn)了組織扁平化。優(yōu)化了S國有企業(yè)的組織架構(gòu)，縮減了部門數(shù)量，將院線原五大中心縮減為前中后三臺，原33個部門縮減至13個，人資、財務、風控管理由集團相應職能部門進行扁平化統(tǒng)管。突出三臺建設，完善了制度體系，理順了工作邊界和管理權(quán)限，在各司其職的基礎上通過聯(lián)戰(zhàn)機制加強部門合作，強化協(xié)同推進全業(yè)務發(fā)展。

（2）實現(xiàn)了崗位精干化。以降冗員和精干高效合理設崗為導向，通過競聘上崗及雙向選擇工作，優(yōu)勝劣汰，精簡總部人員編制及中層崗位編制，實現(xiàn)院線減少冗員21人，成本節(jié)約占比約75%。

（3）實現(xiàn)了流程標準化。通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務布局相結(jié)合，全面梳理經(jīng)理管理各項流程與制度，對前中后臺管理模式進行流程再造，特別是三臺聯(lián)戰(zhàn)機制的流程創(chuàng)建，嚴格根據(jù)制度精簡流程節(jié)點，通過部分微調(diào)優(yōu)化機制 ，使得各項工作流程進一步規(guī)范化、標準化。

（4）實現(xiàn)了用人市場化。建立以業(yè)績考評為重要標準的用人機制及市場競爭相適應的配套激勵機制，除了開展干部競聘上崗和員工雙向選擇外，還參照電影行業(yè)市場行情，制訂出符合企業(yè)實際的薪酬與績效考核制度，構(gòu)建了拉開差距的分配機制，強化了獎懲導向，圍繞平穩(wěn)改革的目標，設立了雙通道模式，合理配置管理（M）及專業(yè)（P）序列崗位人員，并加快了引進新型專業(yè)人才和市場緊缺人才。

（5）實現(xiàn)了精細化管理。建立了具有企業(yè)標識的高質(zhì)量標準系統(tǒng)，調(diào)整了管理架構(gòu)，減少了層級，打造區(qū)域制管理平臺，合理授權(quán)區(qū)域管理團隊，大力推進標準化、品牌化建設，并開始依托數(shù)據(jù)中臺精準分析，達到不同門店經(jīng)營模式差異化。

（6）運營數(shù)字化運營理念得以貫徹。S國有企業(yè)積極謀劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型，穩(wěn)步推進數(shù)字化提升工程，全面擴大智慧管理平臺應用范圍，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

二、存在問題

S國有企業(yè)的深化改革雖然取得了一些成績，但是在發(fā)展過程中存在的短板弱項和突出問題依然不可忽視，特別是在全球新冠肺炎疫情的影響下，該企業(yè)的機制創(chuàng)新、效率提高、活力增強和核心競爭力提升仍顯有上升空間。

一是組織架構(gòu)變革雖然縮減了管理層級，降低了人崗需求，但是沒有充分體現(xiàn)專業(yè)化子公司的架構(gòu)專業(yè)化和人員專業(yè)化;二是崗位精干化后，仍有部分冗員問題沒有徹底解決，同時還有一部分老員工未能更好地發(fā)揮作用;三是薪酬體系仍未不全面完善落實。四是影管精細化要待進一步普及。五是數(shù)字化運營還有待加強。

三、對策建議

（一）深化改革縱深“六化”改革

S國有企業(yè)將加快整合產(chǎn)業(yè)資源，積極拓展行業(yè)合作，通過進一步深化改革，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整，堅持產(chǎn)業(yè)化、資本化、數(shù)字化的發(fā)展理念，堅持“六化重塑”的改革理念，以“瘦身健體保生存，穩(wěn)中求進謀發(fā)展”為原則，繼續(xù)實施“兩降兩升”措施，穩(wěn)定基本盤。

通過重塑組織架構(gòu)，強化業(yè)務導向;通過實施瘦身健體計劃，全面提升組織戰(zhàn)斗力。通過優(yōu)化組織架構(gòu)，將現(xiàn)有的“前中后臺”模式調(diào)整為“4+1板塊”模式，以經(jīng)營管理目標責任制為抓手，進一步強化業(yè)務單元經(jīng)營。通過用好制度的指揮棒，擬將進行干部管理、薪酬管理、績效考核等三項制度修訂與完善，強化管理，實現(xiàn)員工能進能出、干部能上能下、薪酬能增能減;努力實現(xiàn)人工成本預算執(zhí)行偏差率不超過±10%。

（二）以標準化、精細化推進戰(zhàn)略改革

S國有企業(yè)貫徹“十四五”產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃提出的高質(zhì)量發(fā)展目標，融入集團公司發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。借助數(shù)據(jù)中臺的優(yōu)勢，推動管理科學化、數(shù)字化，促進經(jīng)營的良性循環(huán)，推進產(chǎn)品終端建設量質(zhì)并舉。打造專業(yè)化平臺，以精細化、標準化管理降本增效，重塑品牌。以數(shù)娛場景激活社交功能，推動產(chǎn)業(yè)跨界融合。以加盟服務質(zhì)量的提高拓展門店數(shù)量，擴大總體規(guī)模。以資源整合推動全業(yè)務銷售，增加總體營收，做大做強產(chǎn)業(yè)。

（三）重塑組織架構(gòu)激發(fā)人才資源

S國有企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整劃分為四個業(yè)務板塊+一個保障支持板塊，即：影院管理板塊、院線管理板塊、數(shù)娛科技板塊、工程技術(shù)板塊+保障支持板塊。在業(yè)務分工基礎上進一步瘦身健體，堅持精干高效、協(xié)同融合，在激發(fā)每個細胞活力的同時又體現(xiàn)整體協(xié)同。同時通過集約化、精細化管理，更好地降低企業(yè)管理成本。

1.調(diào)整搭建業(yè)務團隊。按“4業(yè)務+1綜合”單元配置管理，計劃每個業(yè)務公司經(jīng)營班子設總經(jīng)理（主持工作副總經(jīng)理）1名、副總經(jīng)理2名，共3名的標準配編，各公司設內(nèi)部管理部門若干，讓管理瘦身，讓決策更集中高效。原中層人員調(diào)整至相應的工作崗位，其余工作人員將根據(jù)經(jīng)營目標進行人員配置。綜合管理部保留現(xiàn)后臺行政、財務、人事架構(gòu)，部分崗位實行BP模式，在強化業(yè)務服務的同時，兼顧稅務籌劃。

2.健全干部能上能下機制。原則上以“能者上、庸者下、劣者汰”的用人理念，制訂S國有企業(yè)中層干部能上能下實施方案，積極探索經(jīng)營管理人才的聘任職和任期制，實行契約化管理。在考評上，將能力、業(yè)績、態(tài)度作為重要考核維度，做到德才兼?zhèn)洹I(yè)績導向、群眾公認，做到“上”有憑，“下”有據(jù)，進一步加強干部管理的同時提升干部崗位競爭意識和責任意識。

3.健全員工收入能增能減機制。每個業(yè)務單元正職與副職由院線班子確定人選，其他崗位均開展崗位雙選雙聘及任職資格。每個業(yè)務板塊根據(jù)營收、利潤、成本等情況，以崗位價值為著眼點，以工作難度和專業(yè)度為主要依據(jù)，以新薪酬體系定崗定薪，總體向一線業(yè)務、崗位貢獻度高的崗位傾斜，再開展公平公正公開的雙選雙聘，摒棄“吃大鍋飯”的躺平思想，突出個人業(yè)績與價值，做到人崗匹配、薪崗匹配、崗變薪變。

4.健全人才能進能出機制。調(diào)整重塑后的業(yè)務單元，通過雙選優(yōu)化人才配置與結(jié)構(gòu)，出具落聘人員優(yōu)化方案;通過完善績效考核制度，充分發(fā)揮考核的“指揮棒”，將考核結(jié)果充分應用到薪酬調(diào)整、職級調(diào)整，依據(jù)考核結(jié)果試行內(nèi)部淘汰，轉(zhuǎn)崗或依法解除勞動關(guān)系;同時，計劃全年開展2次人才盤點，引進補強緊缺人才，以內(nèi)培+外訓的形式，計劃每個業(yè)務單元年內(nèi)開展2-3次專業(yè)類培訓，建設人才儲備池，提升組織單元的專業(yè)能力，打造學習型組織。P3及以上專業(yè)人員亦具備同薪等管理人員競聘及培養(yǎng)資格，提升人才儲備。

四、結(jié)語

我國的國有企業(yè)人力資源管理的改革探索對于實現(xiàn)國有企業(yè)的發(fā)展目標，不斷地提高國有企業(yè)人員的綜合素質(zhì)具有十分重要的意義。通過不斷地加強對于國有企業(yè)人力資源管理的改革探索，從而使國有企業(yè)的人力資源得到充分的利用與配置，不斷地提高國有企業(yè)人力資源的管理水平和能力。

國有企業(yè)應該分析自身問題，切實有效的改革，以人才隊伍建設為載體，抓住市場化的機遇，確保國有企業(yè)在市場中穩(wěn)定發(fā)展。以最高效的“凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力”為標準，全力打造一支與數(shù)字化相適應的管理團隊，以及數(shù)據(jù)化思維突出、數(shù)字工具運用能力強的專業(yè)人才隊伍，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

作者簡介：鄭偉杰（1982-7），男，浙江寧海人，大學本科，經(jīng)濟師、人力資源管理師，之江電影集團有限公司人力資源部副主任，研究方向為企業(yè)人力資源管理