國有企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理現狀及對策研究

摘 要：薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分，貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過程。國有企業(yè)是我國經濟發(fā)展的風向標，隨著經濟發(fā)展，國有企業(yè)人事組織結構不斷發(fā)展，勞務派遣用工比例不斷上升。對勞務派遣員工的薪酬管理在國有企業(yè)人力資源管理中重要性不斷提高。目前，大部分國有企業(yè)派遣員工薪酬管理體系還存在諸多問題。如何提高派遣員工薪酬的合理性、公平性、激勵性，提升其薪酬滿意度，穩(wěn)定企業(yè)人員隊伍，成為需要迫切解決的問題。本文以F公司為例，對國有企業(yè)派遣員工薪酬管理的現狀以及其存在的問題進行簡要分析，并結合實際提出切實可行的解決策略。

關鍵詞：國有企業(yè);派遣;薪酬管理;對策

勞務派遣是市場經濟下的一種人力資源用工形式。國有企業(yè)在運營中，因降低勞動成本等原因將勞務派遣員工做為企業(yè)新生力量來分配工作。長久以往，越來越多的國有企業(yè)開始采用這種方式來解決用工問題，而勞務派遣員工也在國有企業(yè)總用工中占據越來越重的比例。派遣員工作為現代國有企業(yè)人事組織結構中重要的組成部分，其薪酬管理的狀態(tài)對企業(yè)的管理狀態(tài)會產生直接影響。

一、F公司派遣員工薪酬情況

（一）F公司簡介

F公司作為從事出版物發(fā)行的國有企業(yè)，業(yè)務主要涉及主營圖書、期刊、文化用品、電子出版物、非出版物商品的發(fā)行以及物流配送，因物流配送用工量大、淡旺季明細，需要采用勞務派遣的用工方式解決用工短缺問題，派遣員工已占總用工人數87%。

（二）F公司勞務派遣員工情況

F公司勞務派遣員工約512人，平均年齡40歲，平均工齡8年，工齡接近20年的有25人。年齡超過50歲的有92人，占總人數18%;40-49歲的有191人，占總人數37%;30-39歲的有156人，占總人數31%;小于30歲有73人，占總人數14%。其中本科學歷有12人，大專學歷有63人，大專及以上學歷占總人數14.6%。因部分派遣員工表現出色，F公司在勞務派遣員工中還設置了一批班組長，人數為58人，平均年齡43歲，平均工齡13年，班組長中本科學歷4人、大專學歷5人。根據近三年統(tǒng)計結果顯示勞務工中工齡超半年的員工離職率為16.2%，新進人員流失率為50%。

（三）F公司勞務派遣員工薪酬管理現狀

F公司勞務派遣員工工資構成為：月度工資=基本工資+崗位工資+加班工資+交通補貼+工齡補貼+福利+獎懲。基本工資為當地政府設置的最低標準工資。F公司派遣員工主要分為信息數據崗、揀貨崗、駕駛員崗、打包崗、衛(wèi)生清潔崗幾類，根據各崗位的工作特點設定崗位工資。公司為勞務派遣員工設置加班工資、工齡工資統(tǒng)一標準。福利主要為各節(jié)假日過節(jié)費以及高溫費等。獎懲根據公司管理制度中員工出現的獎懲行為進行增減。除了車輛駕駛員是根據出車里程計算外，其余崗位的勞務派遣員工之間的工資差異主要在于崗位工資、加班工資。

二、F公司勞務派遣員工薪酬管理存在問題及原因分析

（一）不同編制員工收入差距過大

同國內大多數國有企業(yè)一樣，F公司管理階層還沒有意識到企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理對于企業(yè)發(fā)展來說的重要性，存在輕視甚至是忽視勞務派遣員工的薪酬管理環(huán)節(jié)的現象。因編制存在差異，F公司勞務派遣員工與編制內員工收入差異較大，且薪酬差距日趨擴大，這種現象不僅對公司的發(fā)展不利，還會影響到編制內員工以及勞務派遣員工工作的積極性。

F公司編制內員工與勞務派遣員工薪酬差距主要體現在基本的薪酬待遇、額外獎勵兩個方面。從基本薪酬上來看，派遣員工的工資普遍低于編制內員工，經調查數據顯示，編制內員工的平均工資薪酬為勞務派遣員工的3-4倍之多。這意味著編外人員只能獲得較低的固定工資收入而不享受同等福利。[1]

而勞務派遣員工的工作量并不少于、甚至有部分派遣員工工作量遠大于編制內員工。除了薪酬，在“五險一金”、工會福利等額外獎勵方面，勞務派遣人員也與編制內員工存在較大差距。這種現象，讓許多的勞務派遣人員對公司無法產生歸屬感、認同感，無法對工作充滿熱情，造成F公司勞務派遣員工離職率的上升。

（二）缺乏多樣化的勞務派遣員工激勵手段

F公司對派遣員工的激勵方式較為單一，基本僅限于薪酬。在國有企業(yè)勞務派遣人員薪酬管理過程中，激勵手段是非常重要的一個環(huán)節(jié)。勞務派遣員工雖然在人員組成結構上與企業(yè)編制內員工有所區(qū)別，但歸根到底他們與編制內員工一樣，都是為了公司發(fā)展而出力，而且在公司發(fā)展的進程中他們所發(fā)揮的作用并不低于編制內員工。隨著我國國有企業(yè)勞務派遣員工規(guī)模的不斷增長，國有企業(yè)內勞務派遣員工群體對于企業(yè)發(fā)展的影響力甚至隱隱有超越企業(yè)編制內員工群體的趨勢。因此，有效的激勵機制在國有企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理過程中來說是非常重要的，只有不斷創(chuàng)新發(fā)展多樣化的，符合時代要求和勞務派遣員工實際需求的激勵手段，才能有效促進國有企業(yè)勞務派遣員工的工作積極性，促進企業(yè)整體發(fā)展進程。但是，當前在我國大部分的國有企業(yè)內部管理過程中，企業(yè)對于勞務派遣員工的薪酬管理手段還處于較為落后的狀態(tài)，企業(yè)內部嚴重缺乏多樣化的勞務派遣員工激勵手段，這已經成為當下大部分國有企業(yè)管理過程中迫在眉睫的問題。

（三）缺乏成熟完善的勞務派遣員工績效考核體系

缺乏規(guī)范化的勞務派遣員工績效考核體系，也是當前大部分國有企業(yè)內部存在的一個較為嚴重的問題。同大多數國有企業(yè)一樣，F公司缺乏完整的勞務派遣員工績效考核體系，對于在編工作人員的薪酬發(fā)放所參照的標準是員工的崗位級別以工作績效等。但對于勞務派遣人員無完善的薪酬核算方案。勞務派遣員工工資構成單一，在其工資構成中，主要能拉開差距的變量是崗位工資。同部門、同崗位的派遣員工工資基本一致，工資不能體現派遣員工的工作量或工作效能。這也就意味著勞務派遣員工群體中間幾乎不存在競爭關系，努力工作和應付工作的人最終得到的薪酬幾乎沒有多大差距。缺乏完善的考核體系，會導致整個派遣員工群體產生對工作消極的情緒，嚴重影響工作積極性，從而對公司績效產生不利影響。由此可見，改變我國國有企業(yè)內部單一的勞務派遣員工薪酬結構，完善落實勞務派遣人員績效考核體系已勢在必行。

三、解決F公司勞務派遣員工薪酬問題的對策研究

1、堅持公平理念

從對F公司的薪酬發(fā)放制度分析來看，勞務派遣員工沒有得到公平性對待，造成這一現象的主要源頭就是公司管理層的理念不正確，導致制定的規(guī)章制度不完善，改變這種不正確的思想觀念，是解決薪酬管理問題的首要對策。在國有企業(yè)管理過程中，管理階層的管理意識和管理觀念是十分重要的一個因素。F公司的管理階層要對當下人力資源管理的新形勢加強了解，及時摒棄體制內傳統(tǒng)的用人制度以及錯誤理念，堅持公平的原則，樹立正確的觀念，積極主動地學習新時期國有企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理的相關知識，努力提高自身對企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理的認知和理解，并在此基礎上結合公司實際情況，形成具有本公司特色的勞務派遣員工薪酬管理體系。只有這樣才能有效促進公司整體的管理體系更加完善，才能通過優(yōu)化公司勞務派遣員工薪酬管理體系等方法來最大限度地提升公司勞務派遣員工的工作效率，從而促進企業(yè)發(fā)展。

2、設置科學的績效考核指標

長期以來國有企業(yè)存在一個誤區(qū)，那就是勞務派遣員工在身份上與編制內員工不同，因此國有企業(yè)對于勞務派遣員工存在著管理缺位，考核制度不完善等問題。只有做到績效考核從派遣員工實際情況出發(fā)，從企業(yè)整體實際情況出發(fā)，做到在整體布局的基礎上具體問題具體分析，才能有效促進當前我國國有企業(yè)內部勞務派遣員工績效考核體系規(guī)范化，推動勞務派遣員工薪酬管理體系的規(guī)范化、現代化，建立合理的薪酬調整機制。當下許多國有企業(yè)對于編外人員的工資發(fā)放始終處在最低薪酬的水平，并且對于勞務派遣員工所提供的勞動，也沒有相應的價值回饋，這樣是非常錯誤的方式。建立一個合理的薪酬調整機制，適當地提高勞務派遣員工的薪酬，并在其創(chuàng)造價值的過程中給予相應的獎勵，這樣的方式不僅能夠體現勞務派遣員工的工作價值，提高其工作的積極性，還能夠適當地帶動地方經濟。對勞務派遣員工薪酬的發(fā)放雖然無法達到編制內員工的標準，但是可以根據當地勞動力市場薪資水平，進行合理調整，讓勞務派遣員工感受到勞動所帶來的價值，并且在工作中也處于競爭模式，讓勞務派遣員工也能夠具備競爭意識，努力工作。不僅要對勞務派遣員工的薪酬機制進行調整，對于他們的適應性考核也要不斷進行，建立合理的薪酬績效考評，對勞務派遣員工的工作成績也要進行考評，建立適當的獎懲制度，提高勞務派遣員工的積極性，與編制內員工一起為公司創(chuàng)造最大化的價值。

國有企業(yè)內部勞務派遣員工績效考核體系規(guī)范化是促進企業(yè)勞務派遣人員薪酬管理體系優(yōu)化的一個重要舉措，想要規(guī)范國有企業(yè)內部勞務派遣員工績效考核體系，需要從幾個方面入手。一方面，管理階層要根據本企業(yè)實際情況，針對本企業(yè)勞務派遣員工數量、崗位、涉及業(yè)務的具體情況，來制定出符合企業(yè)發(fā)展狀況，具有企業(yè)特點的績效考核體系;另一方面，企業(yè)制定的考核內容要具有一定挑戰(zhàn)性，對不同崗位，負責不同業(yè)務的勞務派遣員工應制定不同的考核目標，要做到讓每一個崗位，從事每一項業(yè)務的勞務派遣員工都能在工作過程中面臨一定程度的壓力，從而提升其工作積極性;最后，企業(yè)設置的考核目標還應與勞務派遣員工薪酬直接掛鉤，要讓考核目標成為真正努力工作的勞務派遣員工的工作動力，同時也成為敷衍工作員工的淘汰紅線。

有研究表明，職工積極性并不是完全受收入高低所決定的，更多取決于職工能否感到公平。由于編內和編外人員身份類別的不同，由此產生晉升和待遇等方面的不同[2]。為切實提高勞務派遣員工的工作積極性，強化其崗位意識，F公司必須要結合勞務派遣用工特點，建立完善的管理與考核制度。一是建立完善的勞務派遣員工管理制度，建立專門針對派遣崗位管理的制度，對違反制度要求的勞務派遣員工按照制度給予相應的處罰;二是設置科學的考核體系，將工作數量、質量以及滿意度作為對勞務派遣員工的考核指標。

3、豐富薪酬內容

對于勞務派遣員工要推行適當的獎金制度以及晉升機制，要突出公司以人為本的經營理念，讓員工在職業(yè)上具備多元化的素質，并且將這種方式延續(xù)下去。具體的工作方式可以根據不同崗位的職業(yè)風險 性，進行適當的獎金發(fā)放，不同的部門獎金考評制度可以不同，補貼的薪酬也可以不同，還可以通過年終獎、績效獎等方式增加勞務派遣員工的工作薪酬內容。通過豐富薪酬內容的方式，適當地增加勞務派遣員工的薪酬，降低他們對于工作的懈怠，增強工作的積極性，促進公司的全面發(fā)展。國有企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理過程中，薪酬結構是最為基礎的管理條件。面對當前國有企業(yè)內部勞務派遣員工薪酬結構單一，甚至薪酬分配趨于平均化的情況，優(yōu)化企業(yè)薪酬結構，創(chuàng)新多種薪酬分配模式已經成為目前大部分國有企業(yè)的必然選擇。企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理應將尋求多種薪酬分配模式，創(chuàng)新、優(yōu)化企業(yè)薪酬結構作為基本出發(fā)點，打破企業(yè)內部勞務派遣員工的薪酬分配趨于平均化的局勢，要讓全體勞務派遣員工能 夠擁有憑借自身實力獲取相應薪酬的機會，讓勞務派遣員工的勞動付出與薪酬分配直接掛鉤。另外，還應該結合現代經濟市場相應崗位的薪酬標準，以及勞務派遣員工不同崗位職責、工作環(huán)境、時間等多方面因素，以企業(yè)內部實際情況為基準，靈活且人性化的對企業(yè)勞務派遣員工的薪酬分配進行適當調整。只有打破企業(yè)勞務派遣員工薪酬分配結構單一，薪酬分配趨于平均化的局面，創(chuàng)新發(fā)展靈活且人性化的薪酬分配制度，讓所有勞務派遣員工享有按勞分配與多種分配模式相結合的薪酬分配權利，才能從根本上優(yōu)化我國國有企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理體系，才能切實有效地提高企業(yè)勞務派遣員工工作的積極性。一方面F公司可以將派遣員工崗位進行分級，改變將派遣員工僅僅分為普通員工和班組長這種籠統(tǒng)的分級方式，而是根據派遣員工工作年限、工作表現等為設置多個不同的崗位工資標準。另一方面F公司應改變現派遣員工的工資結構，適當減少基本工資、崗位工資在薪酬中所占比例，增加績效獎金在工資中比例，從而拉開派遣員工之間的薪酬差距。

4、創(chuàng)新激勵手段

激勵手段是企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理過程中必不可缺的一個因素，創(chuàng)新發(fā)展多樣化的勞務派遣員工激勵手段，是優(yōu)化企業(yè)勞務派遣員工薪酬管理體系的重要舉措。針對當前大部分國有企業(yè)內部勞務派遣員工激勵手段單一，或是不足的情況，企業(yè)管理階層應積極尋求、探索多樣化的，與時俱進的企業(yè)勞務派遣員工激勵手段。一方面要對企業(yè)勞務派遣員工進行長期性的，常態(tài)化的有效激勵，讓企業(yè)勞務派遣員工在企業(yè)發(fā)展中看到長遠的發(fā)展機遇和切身利益;另一方面，要將精神層面的激勵手段與物質層面的激勵手段有機結合起來，還要根據不同勞務派遣員工的實際情況適當有所側重。比如對于經濟較為困難的勞務派遣員工，可以側重于物質手段激勵，而對于經濟寬裕，較重視名譽的勞務派遣員工，則可以更側重精神激勵一些。只有這樣，才能讓企業(yè)勞務派遣員工群體切實感受到自身利益與企業(yè)利益的密切關聯，才能讓他們更加積極主動地為企業(yè)發(fā)展而努力，共同促進企業(yè)進一步發(fā)展。

針對不同勞務派遣員工的特點，F公司可以為在崗位上表現出色、年輕且專業(yè)技能強、有學歷本科的派遣員工提供可轉為有編制員工的機會。對于在崗位上表現突出的一批班組長，因其無本科學歷，年齡較大等原因職業(yè)發(fā)展受限，無法轉為編制內員工，可以通過提高其薪資待遇的方式增加其工作積極性。

四、結語

綜上所述，以F公司為例的國有企業(yè)對于勞務派遣員工薪酬管理上，存在著一定的問題，不公平性就是最突出的表現，這樣的情況非常不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。因此，面對現代化經濟市場中不斷出現的考驗，必須要對這種現狀進行改善。在可行的條件下，對勞務派遣員工的薪酬進行適當提高，建立完善的績效管理體系和獎懲制度，豐富激勵手段，優(yōu)化薪酬結構。讓勞務派遣員工也具備工作的積極性和競爭性，提高公司的整體績效，推動公司的整體發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳萍，淺析事業(yè)單位編外人員薪酬管理現狀及完善對策[J]，中國對外貿易（英文版），2011（12）

[2]錢 瑾. 基于激勵理論的高校編外人員薪酬關系管理[J]. 科教文匯，2018（ 11）

作者簡介：夏雪，女，漢族，江蘇省南京市，1991年11月，本科，研究方向：人力資源