外來高管能真正融入團隊的比例不超過50%

瞿芳

多數(shù)創(chuàng)新公司，尤其互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品型公司的創(chuàng)始人至少要經(jīng)歷兩輪成長：第一個階段，成為所在領(lǐng)域最好的產(chǎn)品經(jīng)理;第二個階段，從產(chǎn)品經(jīng)理成長為CEO，從“我知道和我相信”到“我看見”。

第一輪的成長，多半與創(chuàng)始人的成長背景有關(guān)，發(fā)現(xiàn)痛點，做自己熱愛的事情。比如小紅書誕生的原點，就是從旅游這個大領(lǐng)域，切入到出境購物這個細(xì)分領(lǐng)域，進而成長為今天的生活方式社區(qū)。

第二個階段，則是找到第二曲線。在我心目中第二曲線是從產(chǎn)品維度上升到戰(zhàn)略維度。戰(zhàn)略一定是為了實現(xiàn)長期目標(biāo)，對資源做最有效的配置和組合。戰(zhàn)略也一定需要做艱難的取舍，更需要創(chuàng)始人預(yù)見未來大勢和競爭態(tài)勢的變化。紅極一時的公司很多，但是否能夠走過第二階段，很大程度上影響著一家公司能不能持續(xù)成功。

華人商業(yè)領(lǐng)袖在過去二三十年間，一定是成長最快的一群人。我們身處一個飛速變化的商業(yè)環(huán)境，不成長公司就沒了。20年前，二級市場上沒有中國互聯(lián)網(wǎng)公司進入頭部梯隊，但10年前我們有了BAT，近年也有很多更年輕的公司在產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和用戶規(guī)模上居于世界前列。

好的商業(yè)領(lǐng)袖一定是共性大于個性，我對此的總結(jié)是：雌雄同體，文理同腦。其中包含你對世界大勢、科技趨勢、對商業(yè)和人性都要有深刻的好奇心和理解，也要有對長期價值的堅持和對關(guān)鍵戰(zhàn)役的堅決。當(dāng)然，微觀層面人和人一定是不一樣的，比如管理風(fēng)格和溝通風(fēng)格。

創(chuàng)始人過去的經(jīng)驗累積和性格特質(zhì)，也可能會影響他們選擇哪個行業(yè)，比如更適合在2B領(lǐng)域還是2C領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。

華人商業(yè)領(lǐng)袖最讓我感同身受的是進化能力。中國的發(fā)展速度非常快，從第一代創(chuàng)業(yè)者的拓荒，到第二代的海歸派，再到今天從數(shù)字經(jīng)濟大潮中成長起來的第三代。西方國家傾向于用30年作為時間維度去劃分一代人，中國是10年一代人。這個差別很有意思，很好地反映了變化速度對大家認(rèn)知的影響。

西方有非常多歷史悠久的優(yōu)秀企業(yè)，沉淀了穿越周期的能力。我曾經(jīng)參與過寶潔的一個全球性活動，讓我印象深刻的是，作為快消巨頭，他們的CEO和CMO對未來趨勢的把握非常有前瞻性，對社交網(wǎng)絡(luò)和KOC（關(guān)鍵消費領(lǐng)袖）的認(rèn)可速度讓我印象深刻。同時，他們的一線團隊又能保持著非常務(wù)實和結(jié)果導(dǎo)向的作風(fēng)。

掌門人的表現(xiàn)永遠(yuǎn)是通過公司業(yè)績結(jié)果來體現(xiàn)的，小紅書未來還有很多可提升的空間。

回顧過往領(lǐng)導(dǎo)小紅書的經(jīng)歷，最關(guān)鍵的成功秘訣主要體現(xiàn)在以下幾點：

第一，戰(zhàn)略。孫子兵法里有句話是“上兵伐謀”，意思是用兵的最高境界是以謀略取勝。從初創(chuàng)的小紅書到今天的小紅書，我們首先做對的是，有著非?！跋嘈拧钡脑妇埃褐袊说纳罱K將呈現(xiàn)出百花齊放的狀態(tài)，這是已經(jīng)在發(fā)生并且將持續(xù)數(shù)十年的趨勢。

第二，組織。組織一定是為戰(zhàn)略服務(wù)的。如何通過好的陣型與機制，聚攏更多優(yōu)秀的大腦，讓大家一起去完成更復(fù)雜更艱巨的事業(yè)，這是關(guān)系到組織活力與戰(zhàn)力的關(guān)鍵，也是我們一直聚焦在做的事情。

首先，先選型再選人，“型”是業(yè)務(wù)模型如何部署。我得到的一個數(shù)字是，外來高管能夠真正融入團隊的比例，在所有公司都不超過50%。創(chuàng)業(yè)公司面對的市場是高度不確定的，定好業(yè)務(wù)的型，才能沉淀下來業(yè)務(wù)打法和團隊。

其次，先定陣再定人?！瓣嚒笔墙M織架構(gòu)。多次試驗均證明，不同公司的不同階段以及不同業(yè)務(wù)的不同階段，需要更靈活的組織架構(gòu)設(shè)置。

外部不確定性越來越強的情況下，我傾向于未來的組織陣型更像球隊。球場上每個人都非常清楚他們的目標(biāo)是一起贏，他們會有一個教練，也會有一個大概的陣型，但當(dāng)這支球隊上了場，大家就會去尋找自己的位置。每個人隨時都有可能為了贏得這場球賽，在場上做各種調(diào)整，后衛(wèi)也可以進球。

創(chuàng)業(yè)精神是小紅書一度取勝的原因。今天市場環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，作為一家成立近10年的公司，要邁上新的臺階，我們必須具備二次創(chuàng)業(yè)的精神，繼續(xù)出發(fā)。

瑞·達(dá)利歐（Ray?Dalio）在《原則》里提過一個公式：痛苦+反思=進步。我個人很受啟發(fā)，總結(jié)了一個“創(chuàng)業(yè)版公式”：犯錯+復(fù)盤=迭代。

曲折是每家公司都會經(jīng)歷的，“韌性”是創(chuàng)始人和組織必須具備的特質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)歷的都是齒輪式的循環(huán)拉動：創(chuàng)始人的進步帶動整個組織的進步，組織的進步才會帶來公司業(yè)績的變化。公司每到一個新臺階，都會要求創(chuàng)始人必須站上新的臺階，從視野到認(rèn)知必須發(fā)生變化，也就是“迭代”。創(chuàng)始人迭代之后，才能帶動組織共同進步，公司才有可能再次發(fā)生變化，這是一個不斷交替往復(fù)的過程。

對于我來說，觀察一家公司的最佳窗口，是這家公司是不是具有逆風(fēng)翻盤的能力。我相信所有公司都曾遭遇艱難時刻。有風(fēng)的時候，大家都能跑起來;沒有風(fēng)甚至逆風(fēng)的情況下，你是不是能把公司拉到正確的節(jié)奏和軌道上來，這是創(chuàng)始人和組織都需要持續(xù)做壓力測試和自我成長的部分。

對我而言，要從如今的成功走向持續(xù)的輝煌，未來面對的最大挑戰(zhàn)，一方面可能是世界局勢的變化與復(fù)雜性加劇，我們尚不能很清晰地預(yù)見會有多劇烈，但這確實對很多公司的愿景和節(jié)奏產(chǎn)生了實際的挑戰(zhàn)和影響。不要浪費每一次挑戰(zhàn)，因為每一次考驗都讓我們不斷堅持去做正確的事情。

對我而言，制勝的要素是迭代。小紅書的發(fā)展源于此，未來要繼續(xù)發(fā)展也離不開迭代。

迭代意味著你不能滿足于過去的成績，也意味著在面對變化的時候，心態(tài)要足夠開放，在長期戰(zhàn)略和短期結(jié)果中不斷切換視角，做正確的事情，而這些事情通常都很艱難。

新冠肺炎疫情顯然給了我們所有人更多不確定性和更猛烈的挑戰(zhàn)。

這個世界已經(jīng)完全不同了。以前，我們會更多地認(rèn)為數(shù)字經(jīng)濟或者在線化是可選項，但新冠病毒與人類中短期并存的現(xiàn)狀，讓所有人都更深刻地認(rèn)識到數(shù)字經(jīng)濟成為必選項。經(jīng)濟增長將會越來越重地放在數(shù)字經(jīng)濟上，這一點在美國二級市場已經(jīng)得到了驗證。

對中國而言，從制造大國升級為創(chuàng)新大國，數(shù)字經(jīng)濟帶來的應(yīng)用場景是我們歷史性的機會。從物聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療到新消費生活，這樣的改變是全面性的，我們沒有歷史包袱，因此正站在一個具有相對優(yōu)勢的起點上。

就小紅書自己的模式而言，我們兼具了生活在線化和影響現(xiàn)實生活決策兩種狀態(tài)，所以我們希望未來可以發(fā)揮好這一優(yōu)勢，更好地為用戶創(chuàng)造價值，通過共創(chuàng)模式賦能更多未來品牌的成長。這既是我們公司愿景應(yīng)有之義，也是我們?yōu)檫@個社會創(chuàng)造的深層次價值。