三只松鼠、瓜子二手車、格力……出了什么問題

吳伯凡

那些在我們看來很成功的企業(yè)，它們恰恰是成功地與失敗相處，成功地把失敗作為一種非常重要的資源。

丘吉爾有一句名言：這不是尾聲，甚至也不是尾聲的序幕，但它或許是序幕的尾聲。他并沒有直接定義成功與失敗，卻為我們提供了一些看待成功和失敗的方法和視角。

第一，長期主義視角。從時間上看，事故是點，故事是線，失敗不是事故，而是故事。

第二，悖論視角。成敗是同一個故事的兩個并行版本。一個故事開始講的時候，另一個暗線故事也已經(jīng)開始向前走。任何一個成功故事的開端就是一個失敗故事的開端。

第三，樂觀主義視角。判斷失敗的時候，永遠(yuǎn)不要追求判斷的正確性。樂觀者關(guān)注的是成事與成功，悲觀者才關(guān)注正確性。

微軟的崛起不是靠終端，它的終端早已沒有任何優(yōu)勢，它是依靠To?B業(yè)務(wù)實現(xiàn)企業(yè)重生的。以前我們只知道Windows，很少有人知道Windows?NT。微軟之所以能快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)向，因為它有一個一般人看不見的業(yè)務(wù)。

IBM在1992年就進入了破產(chǎn)階段，已有產(chǎn)品幾乎被市場淘汰，但是IBM有一個能力和資源是過去一直有但不太在意的，即IBM有能力向客戶提供完整的IT解決方案。后來郭士納把IBM從一個提供設(shè)備產(chǎn)品的公司變成了一個提供服務(wù)的公司，IBM得以起死回生。

所以，企業(yè)的暗能力和暗資源很重要?！鞍怠庇袃蓪雍x：一是“并行”，二是“看不見”。所謂暗能力和暗資源是指，在發(fā)展當(dāng)下業(yè)務(wù)的過程中，無形中形成的一種別人所不具備的特別能力和資源，一種自己和別人可能都沒有意識到的、與當(dāng)下情況并行的能力和資源。

明白了企業(yè)發(fā)展中的明暗故事線，我們便可以對成功做一個簡單的分類。

第一種成功是持續(xù)滋生暗曲線的成功。如亞馬遜，做核心業(yè)務(wù)的時候新業(yè)務(wù)悄然誕生，這個新業(yè)務(wù)并不是它刻意打造出來的，而是明面故事存在的同時自然而然發(fā)展出來的。

第二種成功是在敗象中挖掘出暗曲線的成功，就像IBM起死回生的故事。

第三種成功是作為“致命傳送帶”的成功，即失敗。很多企業(yè)在發(fā)展之初像是站在一個高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，賺快錢、賺傻錢，不用費什么力氣就能得到快速發(fā)展，但它們沒有意識到，傳送帶的終端可能是一個屠宰場。因此通向成功的傳送帶一旦開啟，走向失敗的致命傳送帶也同時開啟。

如果沒有及時撤離，這就是一條通向毀滅的路。所以在安迪·格魯夫看來，任何一條曲線都是一個致命傳送帶，一定要適時找到一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，才能避免危機。

很多新手公司運氣來了擋都擋不住，但是逐漸地，他們會遇到貪吃蛇那樣的境遇。在有限的空間里不斷地獲得食物，越長越大，將自己反噬。

三只松鼠創(chuàng)始人原本在一家公司的干果部門做銷售，那時候沒什么人在淘寶上銷售干果，而他找到了淘寶，可以說是進入了無人之境，所以他業(yè)績做得很好。但他并沒有拿到很高的獎金，于是他決定創(chuàng)業(yè)，成立了三只松鼠這家公司。

創(chuàng)立伊始，三只松鼠無論在產(chǎn)品還是用戶體驗方面都做得非常好。它每袋產(chǎn)品都配有一把小剪刀，方便消費者操作;還放入一個袋子，專門用來放果殼。這些做法的成本非常低，但超出了消費者的預(yù)期，讓其感受到品牌的用心，實現(xiàn)了一夜爆紅。

這時又恰好趕上淘寶創(chuàng)建天貓商城，需要引進一些示范店，而三只松鼠因為其出色的銷售表現(xiàn)，非常幸運地被選為天貓示范店，獲得了免費的流量支持，得到了很多免費資源。

但這其實是一種通過免費滲透而讓人們產(chǎn)生依賴的商業(yè)模式。很多企業(yè)在早期的生長階段，與別的資源進行了太過于單一的連接，從而造成了最后的脆斷或是無可救藥的衰落。

這與生物中的特化相似。比如熊貓，它們從典型的雜食動物變成了單食性動物——只吃竹子，并且只吃一兩種竹子。雖然竹子四季常青，一長就是一百多年，但是它們每一百多年開一次花后就會死掉，留下來的種子再重新生長。

而一片區(qū)域的竹子的壽命往往是一樣的，生死趨于同步，因此在竹子大批量死亡的時候，熊貓的數(shù)量就會大幅減少。單一食性就是熊貓瀕臨滅絕的一個重要原因。生物體與環(huán)境之間捆綁得特別緊密，只能適應(yīng)某種生存環(huán)境，這種特化其實就是退化。

回到三只松鼠。在成本層面，天貓把企業(yè)對于流量的需求逐漸變大，當(dāng)企業(yè)對流量的依賴度足夠大的時候，天貓也會改變一開始近乎免費的狀態(tài)，不斷提高流量費用。

在收益層面，由于邊際效用遞減，同樣的流量成本無法實現(xiàn)與原來一樣的業(yè)務(wù)增長量，可能買流量的成本增加了一倍，而業(yè)務(wù)的增加量卻只有百分之六七十。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、時間的推移，流量成本越高，收益的匹配度就越來越低。

我們可以從三只松鼠的故事中得到一些啟發(fā)。

第一，“方便法門”的“高利貸”。創(chuàng)業(yè)者要有這樣的意識，好日子、爽日子就是致命傳送帶。創(chuàng)業(yè)過程中，我們總會要用到一些“方便法門”，但這并不是唯一的門，甚至是一個旁門左道。企業(yè)在幼小的時候，不妨用這個方式，但這種方式不能持久，最后會導(dǎo)致你得到的好處都是高利貸或者反向的復(fù)利。

第二，周期性的過河舍筏。每個階段需要有不同的助力工具，我們在過河的時候需要借助木筏的力量，一旦過河成功也要懂得舍棄木筏。

火箭分為三級，分別可以達(dá)到第一宇宙速度、第二宇宙速度和第三宇宙速度。升空、進入太陽系、脫離太陽系這每一個階段所需要的火箭是不一樣的。公司在成長階段也必須要有分級火箭的意識，一個階段過去后，當(dāng)初的工具就要舍棄了。

很多人把格力當(dāng)案例講，因為它是一種相當(dāng)完美的專業(yè)化模式。格力主做空調(diào)，從而形成了某種優(yōu)勢，是一種刺猬型的企業(yè)。除了專業(yè)化，格力的成功還得益于其各大經(jīng)銷商間的聯(lián)盟關(guān)系和參股制度。一個銷售鐵軍和鋼鐵般的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，使它在市場上穩(wěn)居24年王者之位。

但是有這樣一句話，一切優(yōu)勢與特權(quán)都被上天悄悄地標(biāo)注了價格。作為一個看上去很有優(yōu)勢的企業(yè)，格力的代價實際已經(jīng)悄悄地被書寫下了。

在當(dāng)今世界，單一性產(chǎn)品早就被跨界性產(chǎn)品所替代。這個時代最重要的產(chǎn)品是手機，我把它叫數(shù)字化瑞士軍刀，它將各種超乎想象的功能集合起來。在產(chǎn)品形態(tài)的跨界性如此明顯的情況下，討論所謂的專業(yè)化，很多時候就變成一種托詞，一種懶惰的借口。

穩(wěn)定性很好的組織，其敏捷性就差。正如在生物界，大自然是個偉大的經(jīng)濟學(xué)家。顏色很鮮艷的花，肯定不香，很香的花肯定是那種小的、顏色暗淡的。任何一個物種，它一定是在特定的生態(tài)位上有自己的優(yōu)勢，但它所有的優(yōu)勢也是它在生態(tài)位上的局限。

格力鐵軍供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性降低了它的敏捷性，線上電商的發(fā)展被強大的線下銷售系統(tǒng)所抑制。因為格力的線下銷售系統(tǒng)已經(jīng)形成了強大的利益集團，銷售網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化根本無法推進。

所以不要說誰失敗了，誰成功了，失敗和成功一直是兩個并行的、從第一天開始就講述著的故事。

與格力相反的企業(yè)是美的。美的是狐貍型企業(yè)，做多元化的事情。這兩種類型的企業(yè)，其差異體現(xiàn)在許多方面，其中一個方面是領(lǐng)導(dǎo)人的差異。

美的的領(lǐng)導(dǎo)力有一個很重要的特點是相對分布式，美的做事情都是靜水流深式的。領(lǐng)導(dǎo)人很清楚自己能力的邊界和權(quán)力的邊界，所以他們專注做事，而不是做人。

所有公司都面臨著一個挑戰(zhàn)，在創(chuàng)立之初，都會做正確的事。但是發(fā)展到一定程度，有了一定的成績，就處處用成功來標(biāo)榜自己，追求做正確的人。永遠(yuǎn)記?。阂稣_的事，永遠(yuǎn)維護老板的正確性其成本是無底洞。

我們始終把成功作為一個時刻，不作為一個形容詞。當(dāng)然失敗也是。你可以說，我進入了至暗時刻，但我不是一個失敗的人。

存在主義的核心命題叫存在先于本質(zhì)。在此命題下，人們不需要自我定義自己是個什么樣的人，你在特定場景里表現(xiàn)出什么樣的狀態(tài)就是什么樣的人。人跟情景就是這種云與端的關(guān)系，個體只是一個端，決定個體狀況的是云里的存儲和計算。

愛因斯坦有兩句名言：一是問題不可能以導(dǎo)致這種問題的思維方式來解決。二是永遠(yuǎn)在做同一件事，卻一直期待不一樣的結(jié)果。

瓜子二手車提出不讓中間商賺差價，自認(rèn)為可以改變整個行業(yè)。但他們這個想法是對商業(yè)世界基本邏輯的改變，他們沒有辦法也沒有能力制造出一套沒有中間商的程序或技術(shù)。

貝殼跟瓜子有一個共同點，在劣幣驅(qū)逐良幣的市場上，都想改變自己所在的行業(yè)。但是想改變行業(yè)談何容易，只有找到行業(yè)的漏洞才可能實現(xiàn)。貝殼找到了這個漏洞，瓜子二手車每一兩年放個大招，講個故事，融一筆錢，反反復(fù)復(fù)。但實際上只是一個花招的不同版本，目標(biāo)總變，方法不變。

在開發(fā)產(chǎn)品或者創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)界有放大招的習(xí)氣，經(jīng)常閉門造車，想要一鳴驚人。企業(yè)要避免放大招，尤其是特別有使命感的企業(yè)。自己覺得很完美的產(chǎn)品，往往漏洞百出。

創(chuàng)業(yè)的時候，首先是想出一些創(chuàng)意，接著將創(chuàng)意進行打造以形成產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后再進行評測，評測就意味著數(shù)據(jù)的產(chǎn)生。無論是人還是機器，都要基于數(shù)據(jù)進行學(xué)習(xí)，以形成第二輪創(chuàng)意，繼而循環(huán)這一過程。

循環(huán)周期越長，轉(zhuǎn)的次數(shù)越多，賺的就越多。創(chuàng)業(yè)不是賺錢，是賺認(rèn)知。所以我們說：無循環(huán)，不認(rèn)知。

在這個意義上，一個企業(yè)就是一個特別實驗室，雖然實驗室的產(chǎn)品不夠成熟，每一個產(chǎn)品都包含著小失敗，但大家是可以容忍的。這樣的產(chǎn)品就是最小可行性產(chǎn)品，是可以與用戶進行對話的。得到了來自用戶的反饋后，企業(yè)再進行改進，將新的認(rèn)知放進新一代產(chǎn)品，不斷地重復(fù)著創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品的認(rèn)知循環(huán)。

亞馬遜強調(diào)失敗要趁早，還要經(jīng)常失敗，以非致命的失敗為樂高磚，來搭建城堡和艦艇。

正如蘇州園林一樣，多走一步景就變了。所以在創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)中，有些問題你不走到那一步根本看不見。

一個名為包以德的空軍中校提出了OODA循環(huán)，也叫包以德循環(huán)。這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)：第一個階段是觀察、審時度勢;第二個階段是調(diào)整;第三個階段是調(diào)整以后做馬上做決斷;第四個階段是付諸行動。

他讓自己的學(xué)生在飛行的時候，先于自己40秒起飛，他也能在起飛之后很快占據(jù)有利位置。他的學(xué)生問，為什么你后起飛，還能很快站到這個位置上，讓我們處于被挨打的一方？他告訴學(xué)生，你們怕犯錯誤，就一直觀察，而我已經(jīng)做了好幾個循環(huán)，交手一次就能得到新的觀察。幾個輪回下來，已經(jīng)賺到了好多認(rèn)知。

這原來是美軍的一個絕密教材，后來流傳了出來。它對我們創(chuàng)業(yè)的啟示是，產(chǎn)品開發(fā)的時候，我們只有往前走，敢于面對小失敗，才能發(fā)現(xiàn)真問題。

德魯克說，真正偉大的作品總有一半是別人看不到的。你付出的努力，另一半就是失敗。當(dāng)你成功的時候，別人看不到的就是失敗的那一面。

我們與其追逐錯誤的勝利，不如追求有意義的失敗。很多成功不僅沒有意義，還常常有負(fù)面意義，會帶來很多錯誤的認(rèn)知，把人們送上一個沒有意識到的致命傳送帶。

尼采有一句話：深入黑暗的深度決定了追逐光明的高度。樹根向下追逐黑暗，其實是獲得足夠的滋養(yǎng)，以更好地向上生長。失敗，就是作為生命的養(yǎng)料來滋養(yǎng)我們的生命，滋養(yǎng)我們的成功。